解碼迪彩的潘多拉魔盒

1、解碼迪彩的潘多拉魔盒談及迪彩，人們可能會立即聯(lián)想起活躍在各類商超賣場的迪彩體驗(yàn)屋。不錯(cuò)，在行業(yè)內(nèi)一直將終端體驗(yàn)營銷From EMKT.模式看作是迪彩品牌的另一個(gè)標(biāo)簽。在過去的五年間，迪彩以其獨(dú)有的終端體驗(yàn)營銷鼻祖的身份，一直在國內(nèi)日化行業(yè)享有著較高的關(guān)注度和曝光率。始創(chuàng)于1998年的迪彩品牌，一直專注于發(fā)品(美發(fā)、護(hù)發(fā)和洗發(fā))這一細(xì)分領(lǐng)域的市場營銷和目標(biāo)推廣。雖說在這個(gè)原本就競爭激烈的市場，迪彩作為一家投入資金有限的民營企業(yè)，其初創(chuàng)階段的業(yè)務(wù)定位和選擇初衷難免不被外界所憂心和費(fèi)解，但是在過去的10年成長歷程中，迪彩卻以其有力的銷售業(yè)績和發(fā)展規(guī)模打消了所有人的質(zhì)疑，并創(chuàng)造出了令諸多同

2、行大都瞠目結(jié)舌的歷奇鏡像和銷售神話。在外界，對于迪彩品牌成長、快速崛起的傳聞和報(bào)道版本很多，但是大都是一些非行業(yè)人士主觀臆測和肆意揣摩的膚淺觀點(diǎn)。那么，迪彩品牌到底是如何蓄勢發(fā)展并逐步壯大起來的?！又如何在這個(gè)競爭激烈的發(fā)品市場領(lǐng)域里贏得了自己的生存空間和競爭優(yōu)勢?！出于對這些問題的思考，更為以正視聽，筆者特撰寫本文，以期達(dá)到三個(gè)目的：其一，希望能夠公正、客觀地揭示和復(fù)原出迪彩品牌的成功發(fā)展路徑；其二，迪彩品牌取得的成功，到底依靠和借助的是戰(zhàn)術(shù)的先機(jī)還是戰(zhàn)略的勝出?！第三，除此之外，筆者更為探尋那個(gè)隱匿在迪彩品牌背后的潘多拉魔盒！十年磨礪，頭發(fā)里也能磨出金子1998年，迪彩的創(chuàng)始人許桂萍女士(

3、現(xiàn)任迪彩公司董事長)和胡明燁先生(現(xiàn)任迪彩公司總裁)先后從某日化企業(yè)辭職后進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。由于當(dāng)時(shí)國內(nèi)燙發(fā)風(fēng)潮剛剛興起，人們普遍采用摩絲這種對頭發(fā)會造成傷害的產(chǎn)品給頭發(fā)進(jìn)行定型。1999年，正當(dāng)摩絲品類領(lǐng)軍陣營的三大雅(雅倩、雅嘉和雅黛)橫掃天下、稱雄江湖之際，迪彩公司通過細(xì)致的市場調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)：女性頭發(fā)拉直染燙后的護(hù)理和保養(yǎng)卻是一個(gè)巨大的空白市場，此后迪彩第一款具有修護(hù)功能的定型產(chǎn)品啫喱水將昆明作為試點(diǎn)市場，由于比摩絲更易定型、對因燙染而受傷的頭發(fā)有修護(hù)作用，使迪彩第一款啫喱水開始在昆明市場持續(xù)熱賣，并在三個(gè)月的時(shí)間，完成了云南、四川、浙江、江蘇和湖南等區(qū)域市場分銷渠道的有效覆蓋。正當(dāng)定型自然、不僵

4、硬的迪彩啫喱水在全國呈現(xiàn)產(chǎn)銷兩旺之際，其市場表現(xiàn)立即引起了同行的關(guān)注和眷顧。1999年上半年，諸如雅倩、雅嘉、丹巴碧、好迪、綺夢等一大批的仿制和跟風(fēng)者，開始先后對這個(gè)新生市場發(fā)起了強(qiáng)力沖擊，這樣一來很快將這個(gè)原先的藍(lán)海市場變成了紅海業(yè)務(wù)。無奈之下，迪彩在將啫喱水升級為定護(hù)合一的迪彩第二代啫喱水的同時(shí)，則開始了其任重而漫長的產(chǎn)品群和產(chǎn)品線的多元化布局。縱觀迪彩品牌過去的10年發(fā)展歷程，筆者認(rèn)為其主要?dú)v經(jīng)了兩個(gè)階段。第一階段：市場拓展階段(1999年-2003年)。通過迪彩一、二代啫喱水的成功導(dǎo)市，在成績和喜悅面前，迪彩的創(chuàng)始人沒有樂觀其成，因?yàn)樗麄兩钪咒N渠道的挑戰(zhàn)和抗衡，迪彩并沒有優(yōu)勢可言。迪

5、彩的發(fā)展和壯大，必須要?jiǎng)?chuàng)造出自己獨(dú)有的商業(yè)模式，再經(jīng)過審慎的評估和考量之后，于2001年11月，迪彩開始將市場業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入到KA渠道，在此之后的兩年半的時(shí)間，從產(chǎn)品線開發(fā)、團(tuán)隊(duì)組建，再到進(jìn)場談判、終端建設(shè)和促銷推廣，迪彩出色地完成了沃爾瑪、家樂福、易初蓮花等國際賣場的市場導(dǎo)入工作。在這五年間，雖然紛爭不止、內(nèi)憂外患更是不絕于耳，但是迪彩品牌超乎想象地顯示出了強(qiáng)勁的生命力，銷售回款取得了平均60%的年增長速度。第二階段：市場發(fā)展階段(2004年-2008年)。迪彩的銷售業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)入KA渠道之后，刻意放緩了區(qū)域擴(kuò)張的步伐，將跟隨國際和本土連鎖賣場的布點(diǎn)作為了市場滲透的有效手段，為了根本改善和解決自身規(guī)

6、模、業(yè)務(wù)產(chǎn)出和利潤達(dá)成三方面的平衡問題，迪彩在這五年間一直致力于管理工具的開發(fā)和銷售管控的作業(yè)提升工作。除此之外，圍繞著品牌概念挖掘和消費(fèi)者利益訴求的品牌差異化表現(xiàn)工作亦取得了歷史性的突破，2006年，迪彩通過再次的市場調(diào)研和終端分析，在2007年8月，迪彩防干枯系列產(chǎn)品開始全面進(jìn)入市場。在這五年間，迪彩明確提出了夯實(shí)管理基礎(chǔ)，健康穩(wěn)步發(fā)展，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展目標(biāo)。由于迪彩自身產(chǎn)品線、產(chǎn)品群的合理化延伸和管理，以及市場營運(yùn)質(zhì)量、綜合管理系統(tǒng)的改善和提升，迪彩顯示出了強(qiáng)勁的發(fā)展后勁，即使控制了擴(kuò)張步伐，其市場規(guī)模和銷售回款還是穩(wěn)步提升，仍然取得了平均20%的年增長速度。防干枯背后的洗發(fā)水情結(jié)發(fā)品

7、領(lǐng)域根據(jù)行業(yè)內(nèi)的界定，可以分為：美發(fā)、洗發(fā)和護(hù)發(fā)三個(gè)領(lǐng)域。在這其中洗發(fā)市場占據(jù)了75%以上的市場份額。雖然迪彩分別在1999年進(jìn)入美發(fā)市場，在2000年進(jìn)入洗發(fā)市場，在2001年進(jìn)入護(hù)發(fā)市場。但是在這其中，成長最富戲劇性、道路最為曲折的則是迪彩的洗發(fā)水情結(jié)，外界鮮為人知的則是在迪彩品牌成長史上，迪彩曾經(jīng)針對國內(nèi)洗發(fā)水市場先后發(fā)起過六次市場沖擊。2000年，迪彩推出了第一款洗發(fā)水，雖然在明星引航的時(shí)代，迪彩也不甘人后地起用了奧運(yùn)冠軍伏明霞作為代言人，但是預(yù)期的市場結(jié)果確是慘淡收場。之后2001年至2005年，迪彩先后又發(fā)動了四次洗發(fā)水市場的沖擊，但結(jié)果都未達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。操千曲而后曉聲，觀千劍而

8、后識器。雖然前五次的洗發(fā)水市場沖擊，迪彩沒有在洗發(fā)市場上改寫歷史，但是其并沒有失去戰(zhàn)斗的意志和頑強(qiáng)的信念。在2007年8月，伴隨著迪彩防干枯系列洗發(fā)水的信心出擊，一舉打破了洗發(fā)水市場難以進(jìn)入的壁壘，終于改寫了迪彩在洗發(fā)水領(lǐng)域難有建樹的尷尬局面，同時(shí)亦終結(jié)了迪彩在洗發(fā)水業(yè)務(wù)領(lǐng)域無法做強(qiáng)的夢靨。迪彩模式，唯有效仿沒有超越很多人了解和熟知迪彩，是從迪彩的大賣場終端體驗(yàn)營銷開始的。然而，除此以外，在國內(nèi)的發(fā)品行業(yè)鮮為人知的則是：迪彩還創(chuàng)造出了諸多細(xì)分市場領(lǐng)域的始創(chuàng)者的角色。首先，啫喱水市場的先驅(qū)。在1998年，迪彩為了力推第一款帶頭發(fā)修護(hù)功能的定型啫喱水，開始拍攝和投放了國內(nèi)第一個(gè)啫喱水電視廣告。而后

9、，迫于眾多仿制品牌大肆跟進(jìn)的壓力，迪彩又率先推出了定護(hù)合一的第二代啫喱水，成為了國內(nèi)啫喱水市場名符其實(shí)的先驅(qū)。其次，體驗(yàn)營銷模式的旗手。迪彩在進(jìn)入KA賣場之后，為了強(qiáng)化頭發(fā)拉直燙染后頭發(fā)護(hù)理的科普教育，以便盡快形成自己特有的終端運(yùn)營模式，在2002年，被冠名為免費(fèi)焗油護(hù)理演示會的終端主題促銷活動先后相繼在昆明、東莞市場拉開了序幕，通過這兩個(gè)試點(diǎn)市場的運(yùn)行，迪彩發(fā)現(xiàn)在僅僅一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，其護(hù)發(fā)產(chǎn)品和定型產(chǎn)品的銷量均取得了顯著的增長。同年11月，在迪彩公司的全國銷售工作會議上，迪彩公司正式將體驗(yàn)營銷模式確立為企業(yè)營銷推廣的核心戰(zhàn)術(shù)，并開始致力于全國市場的有序復(fù)制和經(jīng)驗(yàn)拷貝。2003年，深圳沃爾瑪洪

10、湖店迪彩第一個(gè)體驗(yàn)營銷中心樣板示范區(qū)的落成，更標(biāo)志著迪彩終端體驗(yàn)營銷引擎的優(yōu)化和升級。再者，轉(zhuǎn)型KA渠道的排頭兵。在廣東諸多的日化企業(yè)沉迷于渠道下沉和深度分銷的競爭消耗戰(zhàn)之時(shí)，迪彩卻出神入化般地?cái)[脫了渠道角力的漩渦。在廣東眾多的日化企業(yè)當(dāng)中，迪彩可以說是進(jìn)軍KA渠道最早的，在2001年，迪彩為了實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化管理，有力掌控終端網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，更能有效建立和促進(jìn)同終端消費(fèi)者的直接互動，所以，在2001年年底迪彩做出了全面轉(zhuǎn)型進(jìn)入KA渠道的決策，現(xiàn)在看過來，迪彩能取得今天的市場規(guī)模和當(dāng)初的這個(gè)決定是密不可分的。相比之下，如果迪彩當(dāng)初決策稍事滯緩，在貽誤戰(zhàn)機(jī)的同時(shí)、更將要面對增加3、4千萬元進(jìn)場費(fèi)的經(jīng)

11、營成本。所以，2001年成為了迪彩品牌走向全面崛起的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，2001年更在迪彩品牌的成長史上具有著極為重要的戰(zhàn)略意義。最后，全渠道業(yè)務(wù)的推手。在過去的五年間，在國內(nèi)市場發(fā)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域，迪彩是最早涉足全渠道業(yè)務(wù)的踐行者。無論從啫喱水的渠道深分，還是美發(fā)、洗發(fā)和護(hù)發(fā)產(chǎn)品的大賣場渠道精耕，再到防干枯系列產(chǎn)品在國內(nèi)三、四線市場日化專營店的業(yè)務(wù)布局和強(qiáng)力滲透，迪彩在全渠道業(yè)務(wù)的推手地位和殊榮自是實(shí)至名歸。博觀而約取，厚積而薄發(fā)。多年以來，迪彩首創(chuàng)的體驗(yàn)營銷模式不但被同行所廣泛關(guān)注和熱議，更被競爭企業(yè)所積極跟進(jìn)和效仿。但是，迪彩在終端體驗(yàn)營銷模式上，創(chuàng)新、求變的前行腳步卻一刻也沒有停下來，所以看似很容易模仿

12、的迪彩終端體驗(yàn)?zāi)Ｊ剑瑓s是很難被超越的！解碼迪彩的潘多拉魔盒行業(yè)內(nèi)對于迪彩品牌在國內(nèi)市場的快速崛起一直說法不一、眾說紛紜，有人說是迪彩是贏在了精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位法則上，也有人說這是迪彩切市機(jī)遇和堅(jiān)韌的意志力的產(chǎn)物，還有人認(rèn)為是迪彩渠道策略和體驗(yàn)營銷模式的成功，更有人認(rèn)為迪彩的成功應(yīng)歸功于迪彩內(nèi)部強(qiáng)效的管理和務(wù)實(shí)的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，除此之外，也有人提出這一切都應(yīng)算是迪彩公司決策者的高瞻遠(yuǎn)矚和智謀遠(yuǎn)慮。縱觀迪彩在過去10年間的出色表現(xiàn)，我們很難說是迪彩贏在了哪一個(gè)環(huán)節(jié)或是單項(xiàng)優(yōu)勢方面。透析迪彩品牌10年的磨礪歷程，我們或許才能一步步地接近事實(shí)的真相。迪彩至所以能夠在市場定位、品牌表現(xiàn)、地面推廣和終端促銷等

13、諸多技戰(zhàn)術(shù)表現(xiàn)方面，都展現(xiàn)出了良好的業(yè)務(wù)素養(yǎng)和落地執(zhí)行力，筆者認(rèn)為：迪彩的成功除了諸多上述因素之外，在其身后一定還背負(fù)著一個(gè)若隱若現(xiàn)的潘多拉魔盒。首先，在營銷組織方面。在迪彩企業(yè)內(nèi)部，由于產(chǎn)品品項(xiàng)的特性，迪彩對于市場調(diào)研、終端分析、容量評估、競品阻力、終端費(fèi)用和目標(biāo)利潤預(yù)算等終端營銷組織方面的精細(xì)化管理已經(jīng)達(dá)到了很高的水平。這主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一，比如終端產(chǎn)品銷售分析報(bào)告，這在很多其他日化企業(yè)城市經(jīng)理需要上報(bào)的基礎(chǔ)指標(biāo)一般為4-5項(xiàng)，然而，在迪彩公司則需要上報(bào)10項(xiàng)之多；其二，迪彩為了全面提升終端體驗(yàn)營銷的質(zhì)量和效能，自創(chuàng)了迪彩終端門店爆破九步法，從公司領(lǐng)導(dǎo)到總部干部，再到分公司、省區(qū)

14、經(jīng)理和城市經(jīng)理，都能夠?qū)Υ俗鳂I(yè)綱領(lǐng)的營銷組織技能了然于胸。由此，迪彩在營銷組織方面的功力可見一斑。其次，在業(yè)務(wù)管理方面。同為日化企業(yè)，但是談及迪彩的業(yè)務(wù)管理模式可謂是小巫見大巫，這不僅是由于迪彩跨界美發(fā)、洗發(fā)和護(hù)發(fā)三個(gè)領(lǐng)域，更因?yàn)榈喜试诮K端體驗(yàn)營銷方式上靈活多樣的特性決定的，筆者認(rèn)為迪彩在業(yè)務(wù)管理方面的特質(zhì)主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：其一，由于迪彩屬于終端品牌，所以對于銷售干部在賣場管理、促銷推廣、人員管理等終端業(yè)務(wù)和促銷管理方面，均要具備過硬、扎實(shí)的基本功；其二，在迪彩的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)中，其一店一規(guī)劃的終端作業(yè)管理質(zhì)量已經(jīng)超過了外資企業(yè)的管理水平；其三，在迪彩的終端促銷和地面推廣方面的資源整合能力

15、以及落地執(zhí)行力更是很多企業(yè)所難以比擬的；其四，為了提升運(yùn)作效率，迪彩的全部銷售作業(yè)表單均實(shí)現(xiàn)了在線辦公處理和作業(yè)傳遞。也許正是由于這些因素的作用，很多人在迪彩以前任職營銷副總和營銷總監(jiān)職務(wù)的人才，到了迪彩也只能從城市經(jīng)理的基層崗位做起。再者，在員工培訓(xùn)方面。在行業(yè)內(nèi)很多都在做員工培訓(xùn)，但是迪彩的培訓(xùn)卻大不相同，當(dāng)你走進(jìn)迪彩公司你會發(fā)現(xiàn)，公司里大大小小的會議室和培訓(xùn)室?guī)缀跞旌虻囟荚谡加弥?。縱觀迪彩一路的成長，圍繞著產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、技能和方法等方面的學(xué)習(xí)、進(jìn)取和培訓(xùn)則構(gòu)成了迪彩企業(yè)文化的一部分。這主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一則，迪彩公司的領(lǐng)導(dǎo)出差除了檢查市場工作和排解問題之外，還有一項(xiàng)重要的工作就是下基層

16、做培訓(xùn)老師；二則，在迪彩公司無論是針對新員工還是老員工，入職教育和在職培訓(xùn)工作一直被當(dāng)作了一項(xiàng)重心工作在認(rèn)真貫徹。在筆者看來，迪彩至所以能夠取得今天的成功，其企業(yè)文化凸現(xiàn)出的張力可謂是功不可沒。最后，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面?？陀^地評價(jià)，迪彩能夠取得今天的成績同其擁有一支務(wù)實(shí)奮進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍可以說是緊密相關(guān)的。迪彩在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面可謂是獨(dú)具匠心、不遺余力，這主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：其一，為了確保人才的質(zhì)量和素質(zhì)，迪彩企業(yè)在銷售團(tuán)隊(duì)干部引進(jìn)和選聘方面，面試條件和綜合要求可謂是近乎苛刻；其二，為了保證銷售團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和激情，迪彩企業(yè)除了給予團(tuán)隊(duì)成員普遍高于同行業(yè)水平薪資的前提下，針對團(tuán)隊(duì)成員都相應(yīng)制定和完善

17、了各崗位的職業(yè)生涯規(guī)劃；其三，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面，迪彩一直致力于干部的內(nèi)部培養(yǎng)和孵化機(jī)制，干部的晉升、管理層的空缺大都來自于內(nèi)部的選拔和輸送，很少有引進(jìn)空降兵任職的經(jīng)歷；其四，迪彩非常注重職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)兵和榜樣的塑造，據(jù)筆者了解迪彩現(xiàn)任的銷售公司總經(jīng)理馮國強(qiáng)正是在迪彩服務(wù)了10年時(shí)間，從城市經(jīng)理崗位上同公司一起成長起來的?；蛟S也正是由于以上各方面的綜合原因，迪彩的銷售團(tuán)隊(duì)顯得異常的穩(wěn)定和團(tuán)結(jié)，據(jù)悉，現(xiàn)階段在迪彩企業(yè)內(nèi)部：省區(qū)經(jīng)理以上干部在迪彩服務(wù)5年以上的占到了70%，然而這在國內(nèi)日化企業(yè)中則是非常少見的現(xiàn)象?？缭矫罎喜誓芊袢〈鷮I(yè)美發(fā)大師在過去的六年時(shí)間里，美濤一直都是中國美發(fā)定型類第一品牌。

18、據(jù)媒體資料報(bào)道，中華全國商業(yè)信息中心(原內(nèi)貿(mào)部商業(yè)信息中心)主持的分行業(yè)市場銷量及綜合占有率監(jiān)測結(jié)果顯示：迪彩美發(fā)系列產(chǎn)品自2002年首次上榜以來，在過去的幾年間其銷量及綜合占有率一直位列前3位，同領(lǐng)軍品牌美濤的差距正在逐漸縮短。在筆者看來，現(xiàn)階段的迪彩和美濤兩個(gè)品牌的優(yōu)劣勢資源對比還是比較清晰的。就現(xiàn)狀來看，面對美濤品牌的競爭設(shè)限，迪彩自身主要存在著明顯的四項(xiàng)優(yōu)勢和兩項(xiàng)短板。迪彩的四項(xiàng)優(yōu)勢主要包括：其一，產(chǎn)品群開發(fā)和產(chǎn)品線布局的優(yōu)勢。由于迪彩在發(fā)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域橫跨美發(fā)、護(hù)發(fā)和洗發(fā)三大市場，所以產(chǎn)品線的優(yōu)勢自然不言而喻；其二，終端體驗(yàn)營銷模式的競爭壁壘優(yōu)勢。迪彩目前在全國大賣場系統(tǒng)構(gòu)建了超過300

19、個(gè)終端體驗(yàn)營銷中心，面對這一龐大的競爭壁壘，美濤在無可奈何之際只得也采取相應(yīng)的跟隨策略；其三，全渠道滲透的優(yōu)勢。由于產(chǎn)品群和產(chǎn)品線分布的顯著優(yōu)勢，迪彩在穩(wěn)固和精耕大賣場渠道的同時(shí)，已經(jīng)將戰(zhàn)略工作重心調(diào)整到了全渠道業(yè)務(wù)推廣和市場滲透方面；其四，終端人力資源的優(yōu)勢。迪彩現(xiàn)在全國擁有超過4500名的駐店美發(fā)顧問、推廣美發(fā)顧問、美發(fā)師以及體驗(yàn)中心美發(fā)顧問，這一強(qiáng)大的一線團(tuán)隊(duì)力量不僅每天在幫助消費(fèi)者免費(fèi)檢測頭發(fā)、免費(fèi)護(hù)理服務(wù)、免費(fèi)護(hù)發(fā)咨詢，更是活躍在終端的迪彩廣告代言人。除此之外，我們有理由相信在不久的將來，這支隊(duì)伍也必將會是未來迪彩翻盤的利器。同樣，跨越美濤，迪彩的兩項(xiàng)短板也是不能視而不見的。迪彩的兩

20、項(xiàng)短板主要包括：其一，線上廣告推廣力度的不足。多年以來美濤至所以能夠名滿天下、穩(wěn)居領(lǐng)軍者的地位，這跟其大力度的線上廣告投入是分不開的，挑戰(zhàn)美濤，迪彩和美濤在線上廣告投入方面的正面交鋒將會是一個(gè)繞不過的現(xiàn)實(shí)話題；其二，線下事件營銷活動的匱乏。多年以來，無論從美發(fā)之星比賽到選美、選秀比賽，無論是從職業(yè)白領(lǐng)還是到高校人群，美濤都非常重視線下事件營銷活動的組織和開展工作。相比之下，迪彩一直埋頭終端的精耕和終端體驗(yàn)營銷模式升級工作，對于線下事件營銷以及各類品牌公關(guān)活動稍有涉足，線上廣告提升和鍛造品牌的知名度，線下廣告尤其是線下事件營銷活動則是增強(qiáng)品牌美譽(yù)度的捷徑，所以在這一點(diǎn)上迪彩仍然還需要保持著清醒的

21、認(rèn)知。古語有云：青山遮不住，畢竟東流去。對比迪彩和美濤2008年度的銷售規(guī)模約為0.8 1，微弱的差距對于致力于本土發(fā)品市場第一品牌的迪彩來說，跨越要多型、有多型美濤，取代專業(yè)美發(fā)大師的榮譽(yù)，在今天看來這一目標(biāo)已經(jīng)只是一個(gè)時(shí)間表的問題。全線發(fā)力，迪彩運(yùn)籌帷幄歷經(jīng)了10年成長歷程的迪彩品牌，被廣大消費(fèi)者所廣泛熟知、這還是要?dú)w功于迪彩品牌于2007年借力影視巨星劉嘉玲演繹出的防干枯的情結(jié)。歷經(jīng)了10年市場歷練和品牌積淀的迪彩品牌，雖說已經(jīng)在美發(fā)和護(hù)發(fā)市場領(lǐng)域已經(jīng)躋身前兩位，但是眼望同是廣東軍團(tuán)的拉芳和霸王品牌在洗發(fā)市場上的引吭高歌，不能不說還是心存遐想的。面對著大賣場渠道終端挖潛的阻力和業(yè)務(wù)增量的不確定性，在2008年，迪彩決策層就未雨綢繆，緊密