一汽大眾汽車零部件采購戰(zhàn)略

1、一汽_大眾汽車零部件采購戰(zhàn)略第3章一汽大眾供應(yīng)商選擇與調(diào)整程序分析汽車制造業(yè)的采購戰(zhàn)略是通過供應(yīng)商的選擇和零件價格的制定來實現(xiàn)的，而一汽-大眾零部件采購戰(zhàn)略的具體實施主要是通過新車型的零件發(fā)包前期采購來實現(xiàn)的。在前期采購確定的供應(yīng)商基礎(chǔ)上，通過國際采購對供應(yīng)商進行動態(tài)調(diào)整，保證車型投產(chǎn)后主機廠仍對零件供貨價格有絕對控制力。一汽-大眾在多年的采購工作實踐中，不斷設(shè)計研發(fā)了多種信息系統(tǒng)，通過這些系統(tǒng)在前期采購和國際采購中的應(yīng)用，提高了供應(yīng)商選擇及價格談判的效率與公平。3.1供應(yīng)商選擇的途徑在一汽-大眾，供應(yīng)商的選擇過程成為前期采購。前期采購（forward sourcing）是德國大眾采購流程中的

2、概念，是指在新車型投產(chǎn)之前，將技術(shù)資料或者開發(fā)設(shè)計任務(wù)書發(fā)給預(yù)選供應(yīng)商，收集報價并對報價以及供應(yīng)商各項能力進行評估，最終確定批量供應(yīng)商及零件批量價格的過程。與前期采購概念相對應(yīng)的是批量采購，是指車型批量投產(chǎn)以后向供應(yīng)商制定采購合同，訂貨，執(zhí)行年度降價的供應(yīng)鏈管理過程。前期采購流程中的決策機構(gòu)是聯(lián)合采購委員會（common sourcingcommittee，csc），所謂聯(lián)合是指公司內(nèi)部采購、產(chǎn)品、質(zhì)保、財務(wù)控制、物流五部門共同參與決策；各個部門均有否決權(quán)，只有當(dāng)五個部門都不反對某一決議，才能最終定廠定價。因此，前期采購的主體不是采購部一個部門，供應(yīng)商的定廠定價也是綜合了采購戰(zhàn)略，產(chǎn)品研發(fā)，質(zhì)

3、量保障，整車成本，和物流方案五大因素的科學(xué)決策。另外，前期采購的“前期”也說明了定廠流程的時效性，定廠定價必須在批量供貨之前，因為供應(yīng)商需要時間研發(fā)、開模具和制作工裝樣件等生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，主機廠的產(chǎn)品部也要對樣件進行認(rèn)可和實驗檢測。這就意味著前期采購工作既要考慮成本，更要注重發(fā)包進度，保障整車投產(chǎn)時間。3.2供應(yīng)商選擇的流程大眾集團旗下共有有大眾、大眾商務(wù)車、奧迪、斯柯達、西亞特、蘭博基尼、賓利、布加迪以及剛剛收購的保時捷共9個品牌，在德國、奧地利、捷克、中國、墨西哥、巴西、南非等地均設(shè)有獨資和合資公司。雖然子公司子品牌眾多，但是基本按照統(tǒng)一的前期采購流程進行選廠和定價。下面介紹一下目前一汽-大

4、眾汽車有限公司前期采購流程（如圖3.1）：25(1)前期采購規(guī)劃涉及到的部門：產(chǎn)品部、采購部、產(chǎn)品管理部。執(zhí)行人：車型項目經(jīng)理。在新車型立項后，由產(chǎn)品部匯總零件清單，產(chǎn)品管理部提供車型投產(chǎn)里程碑，采購部項目科制定車型發(fā)包計劃，確定各零件發(fā)包優(yōu)先級。(2)討論詢價戰(zhàn)略涉及到的部門：采購部（前期采購科和生產(chǎn)材料采購科）執(zhí)行人：前期采購員。在詢價之前，前期采購員和批量采購員根據(jù)經(jīng)驗確定發(fā)包零件。(3)a匯總詢價資料涉及到的部門：產(chǎn)品部、銷售部、物流部、前期采購科。執(zhí)行人：前期采購員。產(chǎn)品部提供零件圖紙、技術(shù)描述、實驗標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)文件；銷售部提供裝備表，確認(rèn)各零件裝車比例和匹配關(guān)系；物流部提供運輸和包裝

5、要求，確定準(zhǔn)時化供貨和看板供貨零件范圍；前期采購員匯總上述信息，準(zhǔn)備報價表格和項目進度表。(3)b制作預(yù)選廠清單涉及到的部門：產(chǎn)品部、質(zhì)保部、采購部。執(zhí)行人：前期采購員。前期采購員向各部門征集預(yù)選供應(yīng)商。產(chǎn)品部、質(zhì)保部、采購部均有權(quán)在前期采購員歸納的現(xiàn)有供應(yīng)商基礎(chǔ)上推薦新供應(yīng)商，但是無權(quán)在此階段否決任何預(yù)選供應(yīng)商。(4)檢查并發(fā)出詢價涉及到的部門：產(chǎn)品部、質(zhì)保部、物流部、采購部。執(zhí)行人：前期采購員。前期采購員再次檢查詢價文件，設(shè)定報價截止日期，然后按照預(yù)選廠清單的范圍發(fā)給預(yù)選供應(yīng)商，同時抄送產(chǎn)品部、質(zhì)保部、物流部和批量采購員。目26前詢價方式有兩種，即通過srm（supplier relati

6、onship management）系統(tǒng)在網(wǎng)上發(fā)出或者通過e-mail發(fā)出。(5)供應(yīng)商準(zhǔn)備報價并匯總技術(shù)和商務(wù)方面的問題涉及到的部門：供應(yīng)商。執(zhí)行人：供應(yīng)商。供應(yīng)商在接到詢價后應(yīng)立即分析技術(shù)狀態(tài)、計算成本并把對圖紙和標(biāo)準(zhǔn)等技術(shù)方面不了解的問題匯總，準(zhǔn)備和主機廠澄清。(6)組織技術(shù)交流會涉及到的部門：采購部、產(chǎn)品部、質(zhì)保部、物流部、控制部和供應(yīng)商。執(zhí)行人：前期采購員。前期采購員負(fù)責(zé)組織公司內(nèi)部各相關(guān)部門和供應(yīng)商逐個進行技術(shù)交流會議，澄清供應(yīng)商收到詢價后匯總的技術(shù)和商務(wù)問題，確保報價是在充分理解技術(shù)狀態(tài)的基礎(chǔ)上完成的，避免錯報、漏報等問題。同時，產(chǎn)品部和質(zhì)保部相關(guān)負(fù)責(zé)人也可以就供應(yīng)商的研發(fā)能力、

7、質(zhì)量保障能力、生產(chǎn)設(shè)備等問題進行澄清。會上應(yīng)同時確認(rèn)供應(yīng)商報價基于的匯率、國產(chǎn)化率、包裝運輸方式等商務(wù)問題，并確認(rèn)送樣周期以確保時間進度。由于技術(shù)交流會涉及到廠家報價的技術(shù)和商業(yè)可信度，所有相關(guān)的負(fù)責(zé)人必須參加。針對有專利或技術(shù)保護的零件，非原配供應(yīng)商可以提出自己的技術(shù)方案，產(chǎn)品部和質(zhì)保部負(fù)責(zé)人要對其可行性進行分析。(7)a產(chǎn)品部針對供應(yīng)商給出打分涉及到的部門：產(chǎn)品部。執(zhí)行人：產(chǎn)品設(shè)計師。在技術(shù)交流會之后產(chǎn)品設(shè)計師應(yīng)在一周內(nèi)針對各家供應(yīng)商的研發(fā)能力和供應(yīng)商提供的技術(shù)方案進行評估，給出產(chǎn)品打分和產(chǎn)品認(rèn)可周期，必要時提供認(rèn)可費用。(7)b產(chǎn)品部針對供應(yīng)商給出打分涉及到的部門：質(zhì)保部。27執(zhí)行人：產(chǎn)

8、品設(shè)計師。在技術(shù)交流會之后質(zhì)保工程師應(yīng)在一周內(nèi)針對各家供應(yīng)商的質(zhì)量保障能力進行評估，給出質(zhì)保打分和質(zhì)保認(rèn)可周期。(7)c財務(wù)控制部準(zhǔn)備財務(wù)目標(biāo)價涉及到的部門：控制部。執(zhí)行人：價格控制員。在等待廠家報價的階段，控制部應(yīng)抓緊時間根據(jù)整車設(shè)定的材料成本打散到相應(yīng)零件，并結(jié)合現(xiàn)供貨產(chǎn)品的價格計算財務(wù)目標(biāo)價和模具投資目標(biāo)價。此時財務(wù)目標(biāo)價對采購等公司各部門均保密。(7)d物流打分涉及到的部門：物流部。執(zhí)行人：物流規(guī)劃員。在技術(shù)交流會之后物流工程師應(yīng)在一周內(nèi)針對各家供應(yīng)商的包裝運輸方案和物流保障能力進行評估，并計算物流費用。(7)e現(xiàn)供貨情況涉及到的部門：采購部。執(zhí)行人：批量采購員。匯總目前相應(yīng)零件的供貨

9、情況，包括供應(yīng)商、供貨價格、認(rèn)可情況、技術(shù)狀態(tài)。現(xiàn)供貨情況是定廠和定價的重要參考依據(jù)。(8)制作展示材料涉及到的部門：采購部。執(zhí)行人：前期采購員。在得到供應(yīng)商報價和各部門信息之后，前期采購員要制作展示材料。展示材料（master-presentation）包括預(yù)選廠清單、零件信息、車型產(chǎn)量信息、廠家報價、各部門打分、財務(wù)及采購目標(biāo)價、現(xiàn)供貨情況、時間進度等信息。如果是srm系統(tǒng)詢價，系統(tǒng)將自動生成展示材料；如果是e-mail詢價，前期采購員需要制作excel版展示材料。展示材料中最重要的信息是根據(jù)廠家報價計算出的總營業(yè)額（tto，total turnover），即在車型整個生命周期中主機廠需要

10、支付的費用總和?；居嬎惴椒ㄊ菃蝺r乘以逐年產(chǎn)量，加上模具投資、研發(fā)費用和認(rèn)可費用；在此基礎(chǔ)上考慮年度降價和年金現(xiàn)值的影響?？偁I業(yè)額與單價相比，考慮了全面的財務(wù)損益，是評價供應(yīng)商商務(wù)優(yōu)勢的最終標(biāo)準(zhǔn)。(9)csc預(yù)備會涉及到的部門：采購部、產(chǎn)品部、質(zhì)保部、控制部、物流部。執(zhí)行人：前期采購員和批量采購員。前期采購員匯總信息制作展示材料之后，需要先在csc預(yù)備會上展示。csc預(yù)備會每周二召開，由采購部部長主持，產(chǎn)品、質(zhì)保、控制、物流派負(fù)責(zé)人參加。會上，前期采購員利用展示材料介紹廠家報價和打分情況，批量采購員介紹商務(wù)談判和價格構(gòu)成信息，同時澄清技術(shù)和商務(wù)問題，并設(shè)定采購目標(biāo)價。廠家報價達到目標(biāo)價，或者各

11、項信息都完備，條件成熟的項目可以轉(zhuǎn)入csc正式會討論。(10)商務(wù)談判涉及到的部門：采購部。執(zhí)行人：批量采購員。csc預(yù)備會給出采購目標(biāo)價之后，批量采購員負(fù)責(zé)將此目標(biāo)價發(fā)給供應(yīng)商，并組織商務(wù)談判。談判結(jié)果在接下來的csc預(yù)備會上展示。對于某些零件，將會通過srm系統(tǒng)進行網(wǎng)上競價（online bidding）(11)csc正式會涉及到的部門：總經(jīng)理、采購部、產(chǎn)品部、質(zhì)保部、控制部、物流部。執(zhí)行人：前期采購員和批量采購員。csc預(yù)備會討論成熟的項目將在csc正式會上展示。會上，前期采購員利用展示材料簡要介紹廠家報價和打分情況，批量采購員介紹商務(wù)談判結(jié)果，各部門就技術(shù)質(zhì)保物流等發(fā)表意見。各部門均無

12、疑義時，即可做出最終決定。經(jīng)過多輪商務(wù)談判仍無法達到目標(biāo)價的項目或者多家報價相近優(yōu)勢不明顯的項目，csc正式會將會制定新的采購目標(biāo)價并發(fā)出last call。接受last call29的供應(yīng)商將最終拿到項目。csc會議仍有問題待澄清或者需要繼續(xù)談判的項目，將會轉(zhuǎn)入csc預(yù)備會討論，等待項目成熟后再轉(zhuǎn)到正式會做決策。(12)簽署審批單和提名信涉及到的部門：采購部。執(zhí)行人：前期采購員。csc正式會或者預(yù)備會做出決定之后，前期采購員負(fù)責(zé)制作審批單和提名信，作為內(nèi)部記錄和外部通知文件。審批單內(nèi)部存檔，提名信發(fā)給供應(yīng)商作為正式定點通知。(13)組織項目啟動會涉及到的部門：采購部、產(chǎn)品部、質(zhì)保部。執(zhí)行人：

13、前期采購員。發(fā)出提名信之后，前期采購員負(fù)責(zé)組織供應(yīng)商與產(chǎn)品質(zhì)保負(fù)責(zé)人及采購部項目跟蹤工程師召開項目啟動會（kick-off meeting）。至此，前期采購員將工作交接到項目跟蹤工程師手中，后者將跟蹤供應(yīng)商的生產(chǎn)準(zhǔn)備進度，防止項目拖期。(14)a簽訂tma涉及到的部門：產(chǎn)品部。執(zhí)行人：批量采購員。項目啟動會上供應(yīng)商與產(chǎn)品設(shè)計師簽訂tma試制協(xié)議（trail manufactureagreement）。(14)b簽訂價格協(xié)議并錄入r3系統(tǒng)涉及到的部門：采購部。執(zhí)行人：批量采購員。項目啟動會后供應(yīng)商與批量采購員根據(jù)審批單和提名信上的價格信息簽訂價格協(xié)議，批量采購員在sap r3系統(tǒng)中錄入價格信息。

14、(14)c簽訂進度表涉及到的部門：采購部。執(zhí)行人：項目跟蹤工程師。項目啟動會上供應(yīng)商應(yīng)根據(jù)報價過程中提供的送樣進度和項目跟蹤工程師及產(chǎn)品質(zhì)保負(fù)責(zé)人簽訂進度表?？梢姡黄?大眾的前期流程是十分嚴(yán)謹(jǐn)完善、科學(xué)系統(tǒng)的供應(yīng)商選擇過程。通過前期采購員和批量采購員同時處理報價，保證了供應(yīng)商報價的保密性和公正性；通過各個部門的打分評價，在考慮商務(wù)條件的同時，也把研發(fā)能力、質(zhì)量保證能力、物流籌措能力作為否決項，保證了定廠決策的全面性和科學(xué)性。3.3供應(yīng)商的調(diào)整一汽大眾在車型投產(chǎn)之后，會主要通過國際采購對少數(shù)零件的供應(yīng)商進行調(diào)整。國際采購可以看做是前期采購的必要補充。3.3.1國際采購的概念國際采購（gs，gl

15、obal sourcing）是德國大眾為了引入競爭，得到最優(yōu)的成本而采取的一種措施。在德國大眾，由于投產(chǎn)時間進度的限制，有些零件不得不高價定給實力較強的體系內(nèi)供應(yīng)商而無法控制成本。投產(chǎn)之后，沒有了時間進度的壓力，德國大眾開始在全球范圍內(nèi)尋找新的供應(yīng)商并發(fā)出詢價。這時如果有供應(yīng)商提供比現(xiàn)供貨價格更優(yōu)的價格，大眾就會和現(xiàn)供應(yīng)商談判。如果拒絕降價或者降價幅度不夠，大眾將更換供應(yīng)商或者將一部分份額分給新的供應(yīng)商。但是在中國，由于國內(nèi)供應(yīng)商的價格優(yōu)勢和人力成本的優(yōu)勢以及運輸成本方面的考慮，一汽-大眾和上海大眾的國際采購一般不會面向全球的供應(yīng)商，所謂的國際采購實際上應(yīng)該稱為重新采購。國際采購與前期采購的流

16、程基本相同，都要在csc會議上討論。國際采購是德國大眾多家競價型采購模式的產(chǎn)物，是一把雙刃劍。一方面，它是前期采購的必要補充，也是在產(chǎn)車型降價的利器，有利于成本控制；另一方面，頻繁反復(fù)地進行國際采購，會削弱前期采購的權(quán)威性和供應(yīng)商對主機廠的信任，久而久之，所有能滿足開發(fā)周期的供應(yīng)商都將會提高價格，將車型生命周期應(yīng)攤銷的費用在短期內(nèi)攤銷掉，使得車型投產(chǎn)之初的成本無法控制?？梢杂行У剡M行供應(yīng)商數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作。與以往通過電子郵件和office軟件工作相比，srm系統(tǒng)具有以下優(yōu)點：（1）零件信息和詢價文件可以通過系統(tǒng)發(fā)給各預(yù)選廠，同時抄送給公司內(nèi)部各部門負(fù)責(zé)人，保證了詢價的實效性和高效性。（2）廠家報價

17、只有到截止日期才可查看，而且只有前期采購員和批量采購員有權(quán)限，保證了報價的保密性。（3）展示材料的價格信息和總營業(yè)額均有系統(tǒng)自動錄入和計算，避免了人工輸入產(chǎn)生錯誤和遺漏的可能。（4）系統(tǒng)可以自動從數(shù)據(jù)庫中帶出現(xiàn)供貨信息，提高了工作效率。（5）系統(tǒng)具備網(wǎng)上競價功能，使得競價過程更加公平公正。3.4.2 plt系統(tǒng)plt（part localization accelerating&tracking）系統(tǒng)是一汽-大眾零件國產(chǎn)化項目管理系統(tǒng)，為新車型發(fā)包的項目管理提供服務(wù)。該系統(tǒng)可以匯總車型各個零件的基本信息和進度情況，一般項目組對前期采購進度和供應(yīng)商送樣和認(rèn)可進度進行全面管理。plt系統(tǒng)的應(yīng)用標(biāo)志

18、著一汽-大眾采購項目管理工作朝著科學(xué)化、系統(tǒng)化、高效化的方向前進了一大步。3.4.3 sap r3系統(tǒng)sap r3系統(tǒng)是sap公司erp系統(tǒng)的一個組成模塊，在一汽-大眾用于批量采購員向供應(yīng)商下訂單訂貨和財務(wù)付款的it系統(tǒng)。r3模塊和物流、車間生產(chǎn)及財務(wù)模塊相連接，記錄了零件需求量和供應(yīng)商以及供貨價格信息。批量采購員負(fù)責(zé)在簽訂價格協(xié)議之后，將定廠價格錄入rs系統(tǒng)。供應(yīng)商可以在自己的r3系統(tǒng)中登錄，及時得到訂貨需求信息。通過采用r3系統(tǒng)，一汽-大眾提高了零件訂貨效率，尤其是準(zhǔn)時化供貨零件的訂貨效率。第4章一汽大眾基于分類管理的采購戰(zhàn)略4.1一汽-大眾現(xiàn)有的采購戰(zhàn)略評析目前一汽-大眾的采購戰(zhàn)略，是由

19、比價競爭向合作發(fā)展。（如圖4.1）但是通過分析供應(yīng)商的采購支出（如圖4.2）可以發(fā)現(xiàn)36.6%的供應(yīng)商僅占2%的采購額，而占供應(yīng)商數(shù)量15.8%的供應(yīng)商卻占據(jù)的77%的采購額。這一數(shù)據(jù)基本符合80/20的比例。對于采購額度很小的供應(yīng)商，應(yīng)當(dāng)減少其數(shù)量以便供應(yīng)商實施集約化生產(chǎn)以降低成本，對占據(jù)80%采購額的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)深度挖掘其降成本的潛力。因此，基于目前一汽-大眾的供應(yīng)商體系，不能夠完全實施合作的采購戰(zhàn)略，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同情況采取不同的采購戰(zhàn)略。344.2構(gòu)建采購戰(zhàn)略的原則要制定符合一汽-大眾未來發(fā)展方向的采購戰(zhàn)略，就要針對目前采購流程和供應(yīng)商體系的現(xiàn)狀，遵照以下原則：4.2.1分類管理，競爭與合

20、作相結(jié)合完全的多家競爭會增加采購成本，增加供應(yīng)商的數(shù)量；而完全的獨家合作對于目前一汽-大眾的供應(yīng)商體系也不適合，很多零件的成本將無法控制。新的采購戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)分類管理，應(yīng)該競爭的情況就完全競爭，應(yīng)該合作的情況就完全合作。這樣才能做到低成本和高質(zhì)量兼顧，短期采購成本和長期供應(yīng)商發(fā)展兼顧。4.2.2摒除人為因素由于采購額度巨大，應(yīng)當(dāng)在前期采購過程中盡量避免認(rèn)為因素，防止與供應(yīng)商共謀現(xiàn)象的發(fā)生。關(guān)鍵環(huán)節(jié)一定要有兩個以上部門或科室參與，相互制約。354.2.3競價的天平原則這里筆者提出了自己構(gòu)想的競價采購體系的基本原則：在選擇供應(yīng)商時，應(yīng)當(dāng)將質(zhì)保和研發(fā)能力合格的供應(yīng)商至于天平之上，只有可以量化為貨幣并對采

21、購主體產(chǎn)生損益的因素才能作為砝碼影響天平的傾斜，其它無法量化的因素均不予以考慮。4.2.4細節(jié)的合理性細節(jié)決定成敗，采購流程的關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置一定要合理，使供應(yīng)商和公司內(nèi)部相關(guān)人員在面臨選擇時，會在理性預(yù)期之后駛?cè)氩少彂?zhàn)略的既定方向。4.3零件的分類管理對零部件進行分類是實施分類管理的前提，而恰當(dāng)?shù)姆诸愒瓌t是進行分類管理的關(guān)鍵。4.3.1一汽大眾目前的零部件分類影響零部件重要程度的因素有很多，按照零部件在整車結(jié)構(gòu)中的作用、對整車生產(chǎn)、銷售的影響程度等方面，總結(jié)出零部件的七個分類指標(biāo)6：(1)價格：價格的高低對零部件重要程度的影響最為直接和明顯。這是因為零部件價格的變動必然會引起整車價格的變化。零部

22、件的成本直接影響整車的生產(chǎn)成本和市場價格。市場價格則是決定汽車成品市場競爭力的一個關(guān)鍵因素。因此，價格越高的零部件，其重要程度也就越高，評選該零部件供應(yīng)商的過程也應(yīng)得到更多的關(guān)注，對這類高價格零部件供應(yīng)商的選擇應(yīng)更為慎重。(2)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的重要度：這項指標(biāo)考慮的是零部件對整車質(zhì)量、性能的影響程度。通常重要度最高的是直接影響整車性能，決定車型成敗的關(guān)鍵部件，如發(fā)動機、變速器和懸架等；重要度最低的是標(biāo)準(zhǔn)件，主要指汽車緊固件、玻璃、輪胎和蓄電池等。重要度介于關(guān)鍵件和標(biāo)準(zhǔn)件之間的則是一般部件(3)對生產(chǎn)進度的影響程度：該指標(biāo)考慮的是零部件對整車生產(chǎn)過程的影響。汽車零部件有通用件和專用件之分。通用件是

23、輪胎、蓄電池一類可與其他車互36換的零件，專用件是只用于某一車型，不能與其他車型互換的零件。專用件對生產(chǎn)進度的影響通常要高于通用件。另外，一些汽車制造企業(yè)為提高整車生產(chǎn)效率，對某些零部件的采購會選擇模塊供應(yīng)的方式，以模塊方式供應(yīng)的零部件對生產(chǎn)進度的影響程度高于單獨供應(yīng)的零部件。(4)獲得的難易程度：該指標(biāo)考慮的是零部件采購的難易程度和供應(yīng)的可靠性。擁有某些優(yōu)勢產(chǎn)品的供應(yīng)商會成為主機廠爭奪的資源。這些零部件的采購難度大，持續(xù)供應(yīng)的可靠性差，往往難以獲得，在采購的過程中應(yīng)引起足夠重視。(5)對行車安全的影響：該指標(biāo)考慮的是零部件對車輛行駛安全性的影響程度。嚴(yán)重影響行車安全的零部件，如制動控制系統(tǒng)、

24、智能安全氣囊等對應(yīng)于該項指標(biāo)的得分較高，對這些零部件一定要嚴(yán)格選擇供應(yīng)商，對供應(yīng)商應(yīng)全面評價，重點控制零部件質(zhì)量。(6)對整車外觀的影響：該指標(biāo)考慮的是零部件對車輛外觀的影響程度。主要涉及在車身及車內(nèi)一眼就能看見即直接影響外觀質(zhì)量的零部件，如保險杠防擦條、后視鏡等具有油漆質(zhì)量要求的零件，以及汽車內(nèi)飾等。這類產(chǎn)品直接影響汽車外在質(zhì)量，用戶能夠直觀感受到，對整車銷售的影響較大。對這一類零部件，應(yīng)選擇能提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品，創(chuàng)新性高，產(chǎn)品實用性強的供應(yīng)商。(7)對駕駛舒適度的影響：該指標(biāo)考慮的是零部件對消費者在駕駛或乘車過程中舒適度的影響程度。座椅、穩(wěn)定裝置、空調(diào)等零部件對該項指標(biāo)影響較大。一汽-大眾內(nèi)

25、部也有很多針對零件的分類方法：按照認(rèn)可方式，可以分為a類零件（國內(nèi)認(rèn)可）和b類零件（德國大眾bmg認(rèn)可）；按照車身設(shè)計，可以分為底盤件和帽子件；按照裝配車間，分為zp4件，zp7件；按照供貨方式，分為看板供貨件和準(zhǔn)時化供貨件；按照材料，分為金屬件，非金屬件，電器件和動力總成件。4.3.2基于采購戰(zhàn)略的零件分類通過研究，筆者認(rèn)為對于制定采購戰(zhàn)略有指導(dǎo)意義的分類方法應(yīng)該是按照生產(chǎn)該零件的供應(yīng)商競爭模式分類。按照這種方法，整車的零部件分為三大類：（1）充分競爭零件。這類零件結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝簡單，國內(nèi)供應(yīng)商能夠認(rèn)可并保證質(zhì)量；材料成本占總成本的絕大部分，價格可以準(zhǔn)確分析；生產(chǎn)這類零件的供應(yīng)商眾多，由于競

26、爭激烈，利潤率很低。沖壓件，塑料件，毛氈，襯墊，標(biāo)準(zhǔn)件等均屬于充分競爭零件。充分競爭零件大約占總采購額的20%，降成本潛力不大，如果過分壓低價格會影響產(chǎn)品質(zhì)量。（2）寡頭競爭零件。這類零件結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)工藝復(fù)雜，有很高的技術(shù)含量，高端車型只有合資或者外資的少數(shù)供應(yīng)商能夠認(rèn)可；材料成本雖然在總成本中的比例較大，但是價格拆解不完全透明，無法準(zhǔn)確分析價格；能夠生產(chǎn)這類零件的供應(yīng)商數(shù)量較少，由于技術(shù)壁壘的保護，利潤率較高。車燈，雨刮，座椅，保險杠等均屬于此類零件。寡頭競爭零件大約占總采購額的50%，降成本潛力巨大，由于供應(yīng)商大多是國際化大公司，即使過分壓低價格也不會影響產(chǎn)品質(zhì)量。（3）壟斷零件。這類零件結(jié)

27、構(gòu)和生產(chǎn)工藝及其復(fù)雜，原配廠擁有專利，其它供應(yīng)商根本無法認(rèn)可；原配廠一般不提供價格拆解，根本無法分析成本；由于沒有競爭對手，原配廠的利潤率很高。網(wǎng)關(guān)，esp，熱成型件，發(fā)動機控制器，氣囊控制器等均屬于此類零件。壟斷零件大約占總采購額的30%，降成本潛力雖然很大，但是單純地競價和談價是無法對壟斷供應(yīng)商構(gòu)成威脅的。而這些零件之所以被壟斷就是因為少數(shù)供應(yīng)商掌握著領(lǐng)先的排他性的技術(shù)，因此壟斷零件是影響車型性能及核心競爭力的關(guān)鍵部件，不能輕易更換供應(yīng)商。4.4競爭與合作相結(jié)合的采購戰(zhàn)略基于分類管理的原則，筆者構(gòu)建了一套競爭與合作相結(jié)合的采購戰(zhàn)略。384.4.1充分競爭零件的采購戰(zhàn)略對于充分競爭零件，應(yīng)樹

28、立核心供應(yīng)商，長期合作。充分競爭零件占總采購額的20%，卻有近50%的供應(yīng)商，因此這類零件應(yīng)當(dāng)精簡供應(yīng)商，通過集約化生產(chǎn)降低成本。具體方法是在各材料組中選擇目前供貨比例最高的合格供應(yīng)商作為核心供應(yīng)商，通過新車型發(fā)包和國際采購，提高其供貨份額。對于單車價格低于10元的零件，采用目標(biāo)成本法，直接談價，核心供應(yīng)商100%獨家供貨；對于單車成本高于10元的零件，仍然多家詢價比價，核心供應(yīng)商通過競價或者挑戰(zhàn)鷹眼獲得項目，以便更好地控制成本。4.4.2寡頭競爭零件的采購戰(zhàn)略對于寡頭競爭零件，應(yīng)完全通過競標(biāo)選擇供應(yīng)商，以降成本為第一要素。寡頭競爭零件占總采購額的比例最高，降成本潛力最大，主機廠降成本工作應(yīng)主

29、要圍繞這些零件及供應(yīng)商展開。由于這些寡頭供應(yīng)商在報價中隱藏了高額利潤，而主機廠對報價無法準(zhǔn)確分析，因此，針對這類零件完全采取多家比價的采購模式。商務(wù)談判可以被忽略，而通過網(wǎng)上競價公平競爭，從而得到最優(yōu)價格。競爭零件的供應(yīng)商中，盡量不培養(yǎng)核心供應(yīng)商，因為主機廠對于此類供應(yīng)商缺乏控制力，就連豐田獨家合作的采購體系中都對此類供應(yīng)商引入競爭。例如豐田系統(tǒng)原來只有小糸一家車燈供應(yīng)商，雖然有股份關(guān)系，但是豐田還是無法控制小糸的價格上漲，不得不引入本田旗下的斯坦雷。而德國大眾更是將不同車型的車燈分別定給了五家供應(yīng)商?？梢娽槍杨^競爭的零件，最有效的策略就是競價。4.4.3壟斷零件的采購戰(zhàn)略對于壟斷零件，應(yīng)培

30、養(yǎng)核心供應(yīng)商，依靠捆綁降價降成本。壟斷零件大約占總采購額的30%，降成本潛力也很大，但是由于沒有競爭對手，壟斷零件的供應(yīng)商一般保持著很高的利潤空間而收不到任何威脅。主機廠針對這樣的供應(yīng)商很難通過談價和比價來得到更好的價格，甚至連價格拆解都無法得到。對于這樣的供應(yīng)商，主機廠也不是完全沒有辦法。壟斷供應(yīng)商一般規(guī)模比較大，除39了生產(chǎn)無可替代的產(chǎn)品之外，也會涉足寡頭競爭零件。因此針對壟斷供應(yīng)商最好的辦法就是捆綁其寡頭競爭的零件進行捆綁降價。以博世公司為例，其esp電子穩(wěn)定程序，柴油發(fā)動機控制器等項目是其他供應(yīng)商無法替代的，但是博世公司的雨刮系統(tǒng)，升降器電機，收音機和導(dǎo)航系統(tǒng)卻是要和其他競爭對手競標(biāo)的

31、項目。在討論esp和發(fā)動機控制器時，就可以讓博世在其他項目上給出降價，以彌補壟斷零件的高價。對于壟斷零件，主機廠輕易不要通過更改技術(shù)設(shè)計方案的辦法引入競爭，降低成本，因為壟斷零件之所以壟斷就是由于壟斷供應(yīng)商提供的技術(shù)具備排他性和領(lǐng)先性，而這些特性也是打造整車性能排他性和領(lǐng)先性的基礎(chǔ)。4.5采購戰(zhàn)略的延續(xù)4.5.1供應(yīng)商能力提升目前一汽-大眾供應(yīng)商的總體能力雖然在國內(nèi)領(lǐng)先于競爭對手，但是與德國大眾還存在一定的差距。主機廠的質(zhì)量和成本優(yōu)勢很大程度決定于供應(yīng)商體系的能力，優(yōu)秀的供應(yīng)商體系才能支持主機廠長期持續(xù)發(fā)展。而之前提出的分類管理、合作與競爭相結(jié)合的采購戰(zhàn)略也需要綜合能力強大的供應(yīng)商體系支撐，沒

32、有與行業(yè)共同發(fā)展的供應(yīng)商，再好的采購戰(zhàn)略都是紙上談兵。因此，在與供應(yīng)商合作的過程中一定要時刻注意提升供應(yīng)商的綜合能力。在質(zhì)量保證能力方面，一汽-大眾始終貫徹大眾集團的format q體系要求，正在努力使體系內(nèi)a級供應(yīng)商數(shù)量提升至供應(yīng)商總數(shù)的80%。每次評審都會就質(zhì)量保證體系內(nèi)各個評價細節(jié)進行打分，并在評審結(jié)束之后將評審結(jié)果通報給供應(yīng)商，使其可以有的放矢地進行改進?？梢哉f每次質(zhì)保評審，都為供應(yīng)商指明了改進和提升質(zhì)量保證能力的方向。在同步研發(fā)能力方面，應(yīng)盡量鼓勵合資供應(yīng)商將研發(fā)中心遷至國內(nèi)，以便加快研發(fā)進度，更好地配合主機廠的技術(shù)更改和自主車型研發(fā)。而對于國內(nèi)供應(yīng)商，則需要主機廠在其送樣認(rèn)可時給予

33、大力支持，定期派工程師常駐供應(yīng)商處指導(dǎo)。40在項目控制能力、成本優(yōu)化能力和資源保障能力方面，除了在合作中予以幫助扶持之外，也可以借鑒豐田公司的作法，選擇主機廠的優(yōu)秀人才派往供應(yīng)商就職，直接有效地提升供應(yīng)商能力，更好地與主機廠配合。4.5.2跟蹤信息的反饋機制一汽-大眾的采購部專門設(shè)立了生產(chǎn)準(zhǔn)備科來跟蹤供應(yīng)商送樣進度，并指導(dǎo)供應(yīng)商改進。以往生產(chǎn)準(zhǔn)備科的根據(jù)送樣信息雖然在公司內(nèi)部的項目會上通報，但是在新車型的前期采購和投產(chǎn)車型的國際采購過程中，供應(yīng)商在送樣過程中暴露的問題則沒有系統(tǒng)地呈現(xiàn)在csc會議上。有些供應(yīng)商在報價階段沒有認(rèn)真分析零件技術(shù)狀態(tài)或者惡意競標(biāo)，在送樣階段則要求調(diào)整價格或者放棄一些項

34、目，這些信息都應(yīng)該由項目跟蹤工程師和產(chǎn)品設(shè)計師負(fù)責(zé)錄入plt系統(tǒng)并在新車型前期發(fā)包定廠時在csc會議上展示。在另一方面，年度降價和捆綁降價，快速降價在定廠之后實施情況也沒有定期匯報的機制。所有這些信息都應(yīng)該在前期發(fā)包定廠之后，直接由srm系統(tǒng)鏈接到r3系統(tǒng)中，并根據(jù)承諾日期自動執(zhí)行；對于拒絕執(zhí)行的供應(yīng)商，由系統(tǒng)自動生成到新車型的展示材料中，反饋到csc會議上。這樣才能避免人為因素，防止惡意競標(biāo)和商業(yè)欺騙，維護csc定廠的權(quán)威。4.5.3供應(yīng)商的監(jiān)控機制以往國內(nèi)主機廠大多對供應(yīng)商沒有完善的監(jiān)控機制，主要通過采購員定期走訪和溝通的方式了解供應(yīng)商產(chǎn)能問題。然而，在2007年，一家多年來始終穩(wěn)定供貨的

35、合資供應(yīng)商突然出現(xiàn)產(chǎn)能問題，全年累計停產(chǎn)上萬分鐘，嚴(yán)重影響了主機廠經(jīng)營指標(biāo)和利潤。停產(chǎn)范圍波及到一汽轎車，華晨寶馬等多家主機廠，是近十年來汽車產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈出現(xiàn)的最為嚴(yán)重的停產(chǎn)現(xiàn)象。究其原因是合資供應(yīng)商出現(xiàn)管理漏洞并不能及時有效的解決問題，無法保證差能耐，并出現(xiàn)質(zhì)量問題。無獨有偶，今年上半年另一家合資公司也出現(xiàn)國內(nèi)多家合資生產(chǎn)廠罷工一天的情況，雖然時間較短很快就恢復(fù)生產(chǎn)而且沒有后續(xù)的質(zhì)量問題，但是波及范圍遍及全國。由于認(rèn)可費用高，認(rèn)可周期長，大部分汽車零部件都會交由一家最多兩家供應(yīng)商生產(chǎn)，一旦出現(xiàn)停產(chǎn)，很難在短時間內(nèi)轉(zhuǎn)移至其他供應(yīng)商。如何保證獨家供貨的供應(yīng)商產(chǎn)能是供應(yīng)鏈管理需要解決的主要問題，也是批量采購員的主要職責(zé)。從以上論述可以看出對于供應(yīng)商停產(chǎn)，事后的協(xié)調(diào)解決不如事前監(jiān)控。因此，對于供應(yīng)商的監(jiān)控機制作為采購戰(zhàn)略的重要延續(xù)和補充必須與前期采購定廠有機地聯(lián)系起來。首先，規(guī)定供應(yīng)商對于高層和大規(guī)模中層領(lǐng)導(dǎo)的人事變動必須通報主機廠總經(jīng)理和采購部部長，并提前準(zhǔn)備三個月到半年庫存，采購部委派二級經(jīng)理或業(yè)務(wù)主管監(jiān)督供應(yīng)商人事交接過程，必要時暫住供應(yīng)商處協(xié)