寶鋼管理模式：寶鋼母子公司管控經(jīng)驗(yàn)研究

1、寶鋼管理模式：寶鋼母子公司管控經(jīng)驗(yàn)研究一研究背景 1央企母子公司管控中存在的普遍問題 （1）戰(zhàn)略國企的困惑 （2）財(cái)務(wù)全面預(yù)算體系缺失 （3）人力資源如何選派、梯隊(duì)建設(shè)、績效考核和監(jiān)控 2央企母子公司管控問題的由來 3解決央企母子公司管控問題勢(shì)在必行 4國資委對(duì)于母子公司管控問題的認(rèn)識(shí)和策略建議 二寶鋼模式介紹 1寶鋼公司介紹 2寶鋼模式產(chǎn)生的背景 3寶鋼模式所取得的成就 三寶鋼模式的三階段發(fā)展 1第一階段高度集中的運(yùn)營管理模式 （1）高度集中的運(yùn)營管理模式的特點(diǎn) （2）高度集中的運(yùn)營管理模式對(duì)寶鋼的貢獻(xiàn) （3）高度集中的運(yùn)營管理模式需要發(fā)展的內(nèi)在邏輯 2第二階段戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式 （1）戰(zhàn)略

2、設(shè)計(jì)型管理模式的特點(diǎn) （2）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式對(duì)寶鋼的貢獻(xiàn) （3）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式需要發(fā)展的內(nèi)在邏輯 3第三階段“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化” （1）什么是“一業(yè)特強(qiáng)”，寶鋼怎樣做到“一業(yè)特強(qiáng)” （2）什么是“適度相關(guān)多元化”，寶鋼怎樣做到“適度相關(guān)多元化” 四寶鋼的財(cái)務(wù)管理模式 1寶鋼的財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn) （1）以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向 （2）以全面預(yù)算管理為龍頭 （3）以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ) （4）以現(xiàn)金流量控制為核心的資金集中統(tǒng)一管理 （5）以信息技術(shù)為支撐 2寶鋼的財(cái)務(wù)管理模式符合母子公司管控的要求 五寶鋼扁平化的人力資源管理模式 1寶鋼扁平化的人力資源管理模式的特點(diǎn) 2寶鋼扁平化的人力資

3、源管理模式產(chǎn)生的結(jié)果 3寶鋼的人力資源管理模式關(guān)于母子公司管控的要求 六結(jié)論寶鋼模式成功的原因和意義 1優(yōu)化公司治理 （1）公司治理的含義和要求 （2）完善公司治理的要求 （3）完善公司治理的方法 2改進(jìn)管控能力 （1）管控能力的含義 （2）加強(qiáng)管控能力的方法 3加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力 4寶鋼模式具有推廣的基礎(chǔ)和意義 （1）寶鋼模式具有推廣的基礎(chǔ) （2）寶鋼模式具有推廣的意義一研究背景 1央企母子公司管控中存在的普遍問題 （1）戰(zhàn)略國企的困惑 每每當(dāng)我們?yōu)榧瘓F(tuán)企業(yè)做業(yè)務(wù)整合咨詢，讓企業(yè)家表述戰(zhàn)略趨向是什么時(shí)，公司老總總是重復(fù)中國第幾，世界第幾，國企集團(tuán)尤其如此，總是將排名作為公司的戰(zhàn)略。 而事實(shí)上評(píng)

4、價(jià)戰(zhàn)略，需要建立一個(gè)完整的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系。從組織層面講，一個(gè)國企集團(tuán)，從母公司，到二級(jí)公司，到每個(gè)部門，要進(jìn)行管理的職能定位和重新的界定和劃分，以及崗位設(shè)計(jì)。 影響國有企業(yè)戰(zhàn)略思考的根本問題上在于他們都由中央企業(yè)轉(zhuǎn)制而來，過去都隸屬于中央部委，執(zhí)行的是行政部門的計(jì)劃和命令。而有些國企巨無霸過去本身就是部委，比如工業(yè)部，電力部，當(dāng)這些部委變型為企業(yè)的時(shí)候，一時(shí)難以適應(yīng)新身份。 我們認(rèn)為，國企集團(tuán)要設(shè)計(jì)母子公司管控模式的時(shí)候，首先要明確母公司的價(jià)值所在，母公司到底可以為子公司提供什么。國企集團(tuán)母公司的存在價(jià)值在于為下屬的企業(yè)提供有價(jià)值的活動(dòng)。在這個(gè)前提下才能確定母公司對(duì)子公司的管控模式，以及如何引導(dǎo)

5、集團(tuán)的戰(zhàn)略，使集團(tuán)公司達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同，使集團(tuán)利益最大化。 （2）財(cái)務(wù)全面預(yù)算體系缺失 在國企里面集團(tuán)中常常會(huì)發(fā)生如下的財(cái)務(wù)問題：一年業(yè)務(wù)收入是一百多億國企集團(tuán)，但是財(cái)務(wù)報(bào)表里面經(jīng)常是處在盈虧點(diǎn)，問題在哪里呢？ 國企集團(tuán)的老總感覺處處有問題，但不知道如何解決，而事實(shí)上解決問題的方法并不復(fù)雜。甚至不需要調(diào)整績效、組織結(jié)構(gòu)，只在原有財(cái)務(wù)制度下做一些成本控制調(diào)整，確保預(yù)算的可控性和實(shí)際可執(zhí)行性，就可以實(shí)現(xiàn)上億元的利潤。 而現(xiàn)在情況基本上就是預(yù)算管理年初做，下年超過了，沒有人管理，年末的時(shí)候沒有人做分析、評(píng)價(jià)，沒有任何的偏離分析，更談不上糾偏措施。要建立起全面預(yù)算管理的整體結(jié)構(gòu)，不要使預(yù)算僅僅淪為一個(gè)財(cái)務(wù)

6、數(shù)據(jù)，一定要和公司戰(zhàn)略統(tǒng)一。將公司年度戰(zhàn)略的進(jìn)行分解，分解到全部責(zé)任單元，使得每一個(gè)公司，每一個(gè)工廠、班組都知道今年自己的任務(wù)是什么。 我們的主張是，填報(bào)預(yù)算報(bào)表，以細(xì)化保證這個(gè)體系的產(chǎn)能是達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，因?yàn)楫a(chǎn)能目標(biāo)是最關(guān)鍵的，財(cái)務(wù)目標(biāo)只是另一種提練。換句話說，預(yù)算編制是應(yīng)該深入到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中去，包括預(yù)算體系的重新設(shè)計(jì)。 （3）人力資源如何選派、梯隊(duì)建設(shè)、績效考核和監(jiān)控 基本上國企還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面上，是一種被動(dòng)的，以人的管理為中心，強(qiáng)調(diào)“干部”職能的分配的，而不是從企業(yè)價(jià)值和人力資源創(chuàng)造力開發(fā)、以人為本的角度。 在國企里面，如果要實(shí)現(xiàn)有效的管理，人的管理是第一位的，包括績效管理和薪

7、酬管理。很多國有集團(tuán)不要說人力戰(zhàn)略資源，甚至連人力資源一般體系也沒有，還只是停留在原始的人事管理階段。一個(gè)企業(yè)真正做到為產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略的發(fā)展，制定相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略。 我們認(rèn)為，集團(tuán)公司的人力資源管理的關(guān)鍵是確定子公司管理人員的選派制度，建設(shè)子公司的人力資源梯隊(duì)，以及落實(shí)子公司管理人員的績效考核標(biāo)準(zhǔn)以及監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。 2央企母子公司管控問題的由來 我國大多數(shù)國有企業(yè)集團(tuán)不是長期發(fā)展的結(jié)果是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的環(huán)境下由政府出面組建起來的，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印仍然顯而易見。集團(tuán)組建起來后也是按國家計(jì)劃、政府指令運(yùn)行的。因此計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的模式直接在企業(yè)集團(tuán)的管理體制中表現(xiàn)出來。以國有企業(yè)為主的企業(yè)集團(tuán)存在

8、著對(duì)政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征。 3解決央企母子公司管控問題勢(shì)在必行 對(duì)于國資委來說，在其極力打造的國資委-集團(tuán)公司-子公司國資監(jiān)管體系中，集團(tuán)公司有著非常特殊的承上啟下的關(guān)鍵作用，國資委通過履行在集團(tuán)公司中的出資人代表身份，達(dá)到對(duì)央企的監(jiān)管；而集團(tuán)公司則通過對(duì)旗下子公司行使出資人代表的資格，達(dá)到對(duì)旗下子公司的監(jiān)管作用，從而完成國資委對(duì)整個(gè)國企監(jiān)管的完整性。 但是如果集團(tuán)公司的控制力不夠，這種監(jiān)管就不能完全得到實(shí)施，國資委對(duì)于那些活躍在一線進(jìn)行實(shí)際商業(yè)運(yùn)作的子公司的監(jiān)管，只能是“強(qiáng)弩之末”。而現(xiàn)實(shí)的狀況則是，弱勢(shì)狀態(tài)的集團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很

9、大，但是不強(qiáng)，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。 4國資委對(duì)于母子公司管控問題的認(rèn)識(shí)和策略建議 國資委副主任邵寧表示：“集團(tuán)公司如果不能做成強(qiáng)勢(shì)集團(tuán)，就不能幫國資委代管企業(yè)，國資委的精神和規(guī)則，就不能得到很好的傳達(dá)，這種局面必須改變?！?但現(xiàn)實(shí)的一個(gè)狀況是，弱勢(shì)狀態(tài)的集團(tuán)在中央企業(yè)中并不是少數(shù)，很多企業(yè)很大，但是不強(qiáng)，且存在先天的組織結(jié)構(gòu)不合理。 邵寧進(jìn)一步認(rèn)為，集團(tuán)管控力的問題，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)管理問題，而是一個(gè)國資組織結(jié)構(gòu)問題。 “集團(tuán)公司應(yīng)該成為三大職能的管控中心：重大問題決策中心，資產(chǎn)財(cái)務(wù)管理中心，人力資源配置中心，實(shí)現(xiàn)管戰(zhàn)略，管財(cái)務(wù)，管人事。”邵寧說。 在央企母子公司管控的途徑方面，國資委

10、也為旗下眾多弱勢(shì)集體企業(yè)提供了政策性建議。在12月6日國務(wù)院國資委召開的中央企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部整合增強(qiáng)集團(tuán)控制力經(jīng)驗(yàn)交流現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，中國材料工業(yè)科工集團(tuán)和中國新時(shí)代控股集團(tuán)作為代表發(fā)言。在組織經(jīng)驗(yàn)推廣會(huì)的同時(shí)，國資委高層也在傳達(dá)央企在解決母子公司管控難題上應(yīng)該采取的措施。同時(shí)邵寧認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)真正有效的管控集團(tuán)，采取的措施都差不多，比如扁平化，減少層級(jí)等等。二寶鋼模式介紹 1寶鋼公司介紹 寶鋼集團(tuán)有限公司是以寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司為主體，聯(lián)合重組上海冶金控股（集團(tuán)）公司和上海梅山（集團(tuán)）公司，于1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。寶鋼集團(tuán)的集團(tuán)化經(jīng)營優(yōu)勢(shì)正成為其繼續(xù)快速發(fā)展的巨大推動(dòng)力。 2寶

11、鋼模式產(chǎn)生的背景 2006年6月底，米塔爾并購阿賽洛塵埃落定。全球鋼鐵業(yè)第一和第二大巨頭之間的整合，將形成橫跨歐、亞、美、非幾大洲鋼鐵業(yè)“寡頭”，控制全球鋼鐵行業(yè)10%的市場(chǎng)份額，年粗鋼產(chǎn)量達(dá)1.2億噸。看上去整合是在歐美市場(chǎng)翻云覆雨，實(shí)際上是劍指中國市場(chǎng)。畢竟中國占據(jù)了全球鋼鐵1/3的市場(chǎng)。可是中國鋼企規(guī)模參差不齊，產(chǎn)業(yè)集中度很低，區(qū)域間市場(chǎng)割裂現(xiàn)象比較普遍，且產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值相對(duì)較低。全球鋼鐵業(yè)整合的焦點(diǎn)很快就會(huì)集中到市場(chǎng)中心來。中國鋼鐵企業(yè)的整合壓力陡然增強(qiáng)。寶鋼作為中國鋼鐵企業(yè)老大，不得不承擔(dān)中國鋼鐵市場(chǎng)整合者的角色。 3寶鋼模式所取得的成就 2005年,寶鋼集團(tuán)有限公司,中國規(guī)

12、模最大、現(xiàn)代化程度最高的鋼鐵企業(yè),繼續(xù)保持著強(qiáng)勁的增長勢(shì)頭:粗鋼產(chǎn)量2272萬噸,排名世界第六;銷售收入1761億元,利潤220億元.2006年7月,在美國財(cái)富雜志公布的2005年度世界500強(qiáng)企業(yè)排名中,寶鋼名列第296位,較2004年度的309位上升了13位.2003年,國際評(píng)級(jí)公司標(biāo)準(zhǔn)普爾正式宣布寶鋼達(dá)到國家主權(quán)級(jí)的信用等級(jí):信用評(píng)級(jí)為bbb+,前景展望為穩(wěn)定.2005年,在權(quán)威的世界鋼鐵咨詢機(jī)構(gòu)美國wsd公司對(duì)全球鋼鐵企業(yè)綜合競(jìng)爭力評(píng)比中,寶鋼與俄羅斯謝韋爾鋼鐵公司并列第三.在美國財(cái)富雜志發(fā)布的全球最受尊敬企業(yè)排行榜上,寶鋼在世界鋼鐵業(yè)中名列第三位. 三寶鋼模式的三階段發(fā)展 寶鋼集團(tuán)自

13、1978年建廠以來，管理模式的發(fā)展歷經(jīng)了三個(gè)歷史階段：在1998年與上海冶金控股集團(tuán)聯(lián)合之前，當(dāng)時(shí)在對(duì)鋼鐵主業(yè)實(shí)行了緊密一體化的管理，對(duì)非鋼產(chǎn)業(yè)則進(jìn)行統(tǒng)一梳理和適當(dāng)重組，實(shí)施戰(zhàn)略定位，制訂發(fā)展規(guī)劃。從1998年到2003年，三鋼聯(lián)合之后，上海寶鋼集團(tuán)公司不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，而是對(duì)子公司的經(jīng)營方向、經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行指導(dǎo)，協(xié)調(diào)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略。2003年之后，推行“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)，關(guān)注在其它產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭能力。 1第一階段高度集中的運(yùn)營管理模式 合并之前的寶山鋼鐵（集團(tuán)）經(jīng)過多年的發(fā)展之后，在1995年已擁有全資子公司24家、控股子公司42家、參股子公司31家。針

14、對(duì)旗下子公司的特點(diǎn)，在1998年以前，寶山鋼鐵（集團(tuán)）采取了這種高度集中的運(yùn)營管理模式下，母公司集中了戰(zhàn)略、研發(fā)、銷售、采購、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等各項(xiàng)管理職能。 （1）高度集中的運(yùn)營管理模式的特點(diǎn) i在運(yùn)營管理上，集團(tuán)采取“集中一貫”管理體制，確定了“集中管理、統(tǒng)一經(jīng)營、一貫負(fù)責(zé)、主要管理權(quán)力集中在公司”的原則，堅(jiān)持機(jī)構(gòu)不重復(fù)，業(yè)務(wù)不重疊，企業(yè)各項(xiàng)專業(yè)管理由公司智能部門承擔(dān)，二級(jí)廠不設(shè)科室單位，無對(duì)外經(jīng)營權(quán)。二級(jí)廠長主要職責(zé)一是搞好生產(chǎn)，二是帶好隊(duì)伍，三是跟蹤國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)。公司砍除了“大而全、小而全”的企業(yè)辦社會(huì)的傳統(tǒng)，實(shí)行專用化分工、社會(huì)化協(xié)作。 集團(tuán)公司有計(jì)劃地實(shí)行主輔分離，形成母子公司體

15、制。為適應(yīng)多元化發(fā)展，先后組建了國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易總公司、財(cái)務(wù)公司、設(shè)備技術(shù)工程有限公司、參與發(fā)展總公司、工程建設(shè)總公司等子公司，并根據(jù)國務(wù)院組建企業(yè)集團(tuán)的精神，逐步完善母子公司體系。 ii在當(dāng)時(shí)的管理體系中，寶鋼確立了財(cái)務(wù)管理的中心地位，在全面預(yù)算中控制現(xiàn)金流量、貨幣資金集中管理，實(shí)行集中一貫原則。 首先，嚴(yán)格實(shí)行“現(xiàn)金收支兩條線”。計(jì)財(cái)部將所屬的銷售格式、化工公司、實(shí)業(yè)公司等部門的一切主營收入全部納入公司的收入賬戶，資金由公司集中調(diào)度使用，以保證生產(chǎn)、建設(shè)、投資的資金需求。同時(shí)，嚴(yán)格實(shí)行資金平衡會(huì)、資金調(diào)度會(huì)等定期例會(huì)制度，分析、跟蹤、評(píng)價(jià)各單位資金預(yù)算的執(zhí)行情況。 其次，減少資金沉淀，并使有限

16、的資金形成一個(gè)合力，公司組建了資金結(jié)算中心，貨幣資金結(jié)算高度集中于集團(tuán)公司計(jì)財(cái)部。 （2）高度集中的運(yùn)營管理模式對(duì)寶鋼的貢獻(xiàn) 通過母子公司體制的形成，各單位可以充分利用寶鋼的資源優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)充內(nèi)部功能增強(qiáng)自身實(shí)力，擴(kuò)大了寶鋼集團(tuán)規(guī)模，增強(qiáng)了參與國際市場(chǎng)的競(jìng)爭力。 經(jīng)過幾年的運(yùn)行，寶鋼集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)等方面，初步形成實(shí)業(yè)、金融和貿(mào)易三大體系雛形，已逐步向多層次、多產(chǎn)業(yè)、跨行業(yè)、跨國度的企業(yè)集團(tuán)方向發(fā)展。截至1996年底，集團(tuán)公司和子公司的營業(yè)收入為484億元，實(shí)現(xiàn)利潤總額36億元，資本利潤率達(dá)到8.69%。 （3）高度集中的運(yùn)營管理模式需要發(fā)展的內(nèi)在邏輯 就我們看來，當(dāng)時(shí)寶鋼集團(tuán)一

17、體化運(yùn)作管理就屬于操作管控型。操作管控型意味著為下屬企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃，為下屬企業(yè)制定投資計(jì)劃，并控制資金使用，制定詳盡的財(cái)務(wù)目標(biāo)和重經(jīng)營目標(biāo)，并對(duì)其考核，參與經(jīng)營，為下屬企業(yè)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行。 但是，隨著1998年聯(lián)合重組完成之后，寶鋼原有的高度集中的運(yùn)營管理模式表現(xiàn)出了明顯的可操作性不足。一方面，由于聯(lián)合之后子公司涉足行業(yè)增多,母子公司之間以及子公司之間的業(yè)務(wù)相關(guān)性減弱，一體化運(yùn)作管理難度大；另一方面，原本具備的公司規(guī)模效益也由于集團(tuán)公司涉及行業(yè)過多而逐漸喪失。因此上海寶鋼集團(tuán)公司引入了戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型的管理模式。 2第二階段戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式 （1）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式的特點(diǎn) 在

18、組織結(jié)構(gòu)上，寶鋼根據(jù)集團(tuán)鋼鐵主業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)所處的戰(zhàn)略地位及產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的不同，分別選擇不同的管理模式。寶鋼集團(tuán)鋼鐵主業(yè)以分公司、產(chǎn)品事業(yè)部制為主體，輔以子公司制控股型管理；在非鋼鐵產(chǎn)業(yè)子公司、子集團(tuán)公司制控股型管理為主體，輔以產(chǎn)業(yè)事業(yè)部制。其中，集團(tuán)公司對(duì)事業(yè)部（分公司）實(shí)行集中進(jìn)行戰(zhàn)略決策、分權(quán)經(jīng)營，以直接管理為主；集團(tuán)公司對(duì)子公司、子集團(tuán)公司實(shí)行以間接管理為主，分權(quán)的市場(chǎng)化管理方式。 母公司具體的生產(chǎn)經(jīng)營管理下放到自公司，將重心轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)子公司的經(jīng)營方向上。與此同時(shí)，對(duì)企業(yè)下屬的分子公司進(jìn)行重組，集中核心業(yè)務(wù)，對(duì)于沒有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)或?qū)氫摕o法控制的資產(chǎn)實(shí)行堅(jiān)決退出，對(duì)予以保留

19、的企業(yè)，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)行專業(yè)化拆分、歸并。 在財(cái)務(wù)管理上，公司繼續(xù)秉承“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心”的理念。資金的集中管理體現(xiàn)在公司融資權(quán)、調(diào)度權(quán)及運(yùn)作權(quán)的高度集中。 融資權(quán)高度集中。資金綜合管理部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、資金預(yù)算及各單位實(shí)際資金余缺，在充分利用自有閑置資金的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌考慮資本市場(chǎng)及貨幣市場(chǎng)實(shí)際變動(dòng)趨勢(shì)，科學(xué)設(shè)計(jì)和調(diào)控整體融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)、方式和渠道。采取借新還舊、隨借隨還、透支授信、票據(jù)貼現(xiàn)及國債融通等常規(guī)融資方式，解決短期融資需求，通過發(fā)行債券、配股等資本市場(chǎng)融資方式，解決中長期融資需求，科學(xué)設(shè)計(jì)調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和負(fù)債結(jié)構(gòu)，追求實(shí)現(xiàn)資本成本最小化。 調(diào)

20、度權(quán)高度集中。企業(yè)資金調(diào)度權(quán)集中于資金綜合管理部門，建立“收支兩條線，零余額管理”的資金集中存放、調(diào)度和平衡的管理體制。為此，企業(yè)采用賬戶特色化管理模式，即在設(shè)立調(diào)度總賬戶的基礎(chǔ)上，按不同收支主體設(shè)收支分賬戶，通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，以全面實(shí)現(xiàn)本外幣資金收支兩條線，實(shí)行當(dāng)日自動(dòng)轉(zhuǎn)賬的零余額管理。從而有效避免了資金沉淀，為資金集中保值增值運(yùn)作創(chuàng)造了條件。 運(yùn)作權(quán)高度集中。遵循集約化經(jīng)營管理，本著“把握企業(yè)整體優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化”的指導(dǎo)原則，堅(jiān)持資金高度集中統(tǒng)一管理。建成暢通、高效的資金運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，在確定最佳資金持有量、減少資金沉淀的同時(shí)，不斷拓展資金運(yùn)作渠道，形成分散資金集中運(yùn)作的

21、管理模式。實(shí)踐多元化的資金保值增值運(yùn)作方式，努力提升資金規(guī)模運(yùn)作效益。 (2)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式對(duì)寶鋼的貢獻(xiàn) 這個(gè)體制很好地適應(yīng)了當(dāng)時(shí)的情況，使寶鋼順利完成了“老企業(yè)扭虧解困、原寶鋼鞏固提高”的目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)效益大幅度增長，在2003年財(cái)富世界500強(qiáng)中排名第372位。 （3）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管理模式需要發(fā)展的內(nèi)在邏輯 盡管寶鋼在實(shí)施戰(zhàn)略型管控之后取得了驕人的業(yè)績，但是隨著寶鋼的不斷發(fā)展，戰(zhàn)略型管控明顯表現(xiàn)出局限性。第一，寶鋼的發(fā)展戰(zhàn)略具有明顯的產(chǎn)業(yè)定位，需要提高鋼鐵主業(yè)的國際競(jìng)爭力，如果集團(tuán)公司僅僅以單純的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者的身份從事經(jīng)營和管理，不可能達(dá)成這一目標(biāo)；其次，寶鋼集團(tuán)還承擔(dān)著國有資產(chǎn)的保值增值責(zé)任

22、，這就要求母公司深度介入資源的優(yōu)化配置，監(jiān)督經(jīng)營活動(dòng)，而如果僅以股東的身份和方式來開展協(xié)調(diào)，很難在工作中達(dá)到實(shí)效。 正因?yàn)檫@樣，寶鋼在2003年6月開始確定了“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化”的新發(fā)展戰(zhàn)略。 3第三階段“一業(yè)特強(qiáng)，適度相關(guān)多元化” “寶鋼”新一輪總體戰(zhàn)略目標(biāo)明確地從以前的“建成一個(gè)以鋼鐵業(yè)為主、多業(yè)并舉的，融實(shí)業(yè)、貿(mào)易和金融為一體的跨行業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖ǔ梢粋€(gè)一業(yè)特強(qiáng)、適度相關(guān)多元化發(fā)展的世界一流跨國公司”。 此時(shí)的寶鋼從自身的特點(diǎn)出發(fā)，實(shí)行緊密一體化運(yùn)作。所謂緊密一體化，是指在鋼鐵主業(yè)上統(tǒng)一管理，從制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造到現(xiàn)金流控制、協(xié)調(diào)子公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)、子公司大

23、宗原燃料的采購，乃至產(chǎn)品互供和市場(chǎng)營銷，都由總部統(tǒng)籌管理，以便使企業(yè)成為一個(gè)統(tǒng)一的市場(chǎng)競(jìng)爭主體，最終建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而成為國際資本市場(chǎng)上的公眾化公司。 (1)什么是“一業(yè)特強(qiáng)”，寶鋼怎樣做到“一業(yè)特強(qiáng)” 寶鋼堅(jiān)持做強(qiáng)鋼鐵主業(yè)。寶鋼圍繞鋼鐵主導(dǎo)產(chǎn)品上檔次、上臺(tái)階，并大量替代進(jìn)口為原則，加大主業(yè)資金投資，提高在國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品市場(chǎng)的核心競(jìng)爭力。 加大科技投入，寶鋼工藝技術(shù)發(fā)展從追求實(shí)用向搶占技術(shù)制高點(diǎn)發(fā)展。精華工藝裝備，瞄準(zhǔn)現(xiàn)代企業(yè)工藝裝備的新潮流，敢于淘汰高能耗、低效率的落后裝備，引進(jìn)符合國際一流水平的工藝裝備；加快已有裝備的更新改造，在確保關(guān)鍵設(shè)備先進(jìn)性的同時(shí)，通過

24、技術(shù)改造和工藝流程合理布置，組合原有設(shè)備的潛能，增加高技術(shù)、高精度的生產(chǎn)能力，促進(jìn)工藝裝備的上檔次、上水平。精華主導(dǎo)產(chǎn)品，積極開發(fā)“三高”特征產(chǎn)品。一是高科技含量，加大生產(chǎn)要素中科技投入、知識(shí)投入的比例，確保產(chǎn)品科技含量日益高密化；二是高附加值，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營粗放型增長，生產(chǎn)能力的低水平擴(kuò)張，通過從產(chǎn)品的粗加工向精加工、深加工轉(zhuǎn)化，以提高產(chǎn)品的附加值；三是高市場(chǎng)容量，確保主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率在同類企業(yè)中處于領(lǐng)先水平。 同時(shí)寶鋼積極實(shí)施品牌戰(zhàn)略，實(shí)施鋼鐵精品戰(zhàn)略，以產(chǎn)品開發(fā)為龍頭：三年內(nèi)新產(chǎn)品轉(zhuǎn)產(chǎn)牌號(hào)數(shù)超過150個(gè)，新產(chǎn)品試制量達(dá)330多萬噸。 （2）什么是“適度相關(guān)多元化”，寶鋼怎樣做到“適度

25、相關(guān)多元化” 寶鋼堅(jiān)持多元化的道路，實(shí)施適度相關(guān)多元化戰(zhàn)略，除鋼鐵主業(yè)外，還涉足貿(mào)易、金融、工程技術(shù)、信息、煤化工、鋼鐵深加工、綜合利用等多元產(chǎn)業(yè)。但同時(shí)寶鋼決定將一些與主業(yè)離得較遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)將逐步分離出去。寶鋼已經(jīng)將在本行業(yè)內(nèi)不具備主導(dǎo)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和不能做行業(yè)前三名的多元化項(xiàng)目資產(chǎn)，全部剝離或者轉(zhuǎn)讓。四寶鋼的財(cái)務(wù)管理模式 寶鋼經(jīng)過多年的探索和實(shí)踐，逐步建立了一整套具有寶鋼特色的、適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財(cái)務(wù)管理模式。 1寶鋼的財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn) （1）以企業(yè)價(jià)值最大化為導(dǎo)向 寶鋼通過幾年的價(jià)值管理實(shí)踐，形成了公司的核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會(huì)及其他利益相關(guān)者持續(xù)不

26、斷地創(chuàng)造價(jià)值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。價(jià)值管理引導(dǎo)企業(yè)及其各職能部門都以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值作為工作的根本出發(fā)點(diǎn)，堅(jiān)持所有工作以價(jià)值創(chuàng)造作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。 (2)以全面預(yù)算管理為龍頭 預(yù)算是對(duì)企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營形勢(shì)的判斷及未來經(jīng)營形勢(shì)貨幣化語言的描述。在寶鋼，預(yù)算是公司經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)，在生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)方面都發(fā)揮著重要作用，并已成為寶鋼財(cái)務(wù)控制體系的龍頭。通過預(yù)算的編制、對(duì)預(yù)算管理執(zhí)行過程的跟蹤和監(jiān)控、對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析和對(duì)比以及對(duì)策的提出，使得價(jià)值管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，并使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)得以有序地運(yùn)行。 (3)以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基

27、礎(chǔ) 標(biāo)準(zhǔn)成本制度是運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的對(duì)比，揭示差異并進(jìn)行分析的方法，實(shí)施對(duì)成本的事前、事中和事后控制，通過對(duì)成本中心成本績效衡量，著力于成本改善，并運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本服務(wù)于經(jīng)營決策的成本管理體系。標(biāo)準(zhǔn)成本以管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為動(dòng)力，通過成本達(dá)標(biāo)、挖潛，推進(jìn)成本的持續(xù)改良，對(duì)成本實(shí)行全過程控制，全面提升產(chǎn)品的成本競(jìng)爭力。 (4)以現(xiàn)金流量控制為核心的資金集中統(tǒng)一管理 融資權(quán)的集中，即統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道。調(diào)度權(quán)的集中，即實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理。運(yùn)作權(quán)的集中，即統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作。 (5)以信息技術(shù)為支撐 寶鋼

28、通過“寶鋼整體產(chǎn)銷信息管理系統(tǒng)”這一強(qiáng)有力的支撐，真正創(chuàng)建了一個(gè)完整的、集成的、實(shí)時(shí)的、公司級(jí)的成本會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)能快速反映企業(yè)的運(yùn)作結(jié)果，并將結(jié)果反饋到各業(yè)務(wù)部門，促使業(yè)務(wù)不斷優(yōu)化整合，最終形成了管理控制循環(huán)，構(gòu)成了寶鋼完整的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)控制體系，極大地提升了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力。 2寶鋼的財(cái)務(wù)管理模式符合母子公司管控的要求 我們對(duì)母子公司財(cái)務(wù)管控的要求是： (1)在財(cái)務(wù)管理主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 (2)在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目 標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。 (3)在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系

29、統(tǒng)的一體化 復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。 (4)在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性，預(yù)算結(jié)構(gòu)及運(yùn)作過程 較為復(fù)雜。 (5)在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上，擁有廣泛暢通的融資投資通道，可利用各種各樣的投融資 手段，為企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)的進(jìn)入、投資的組合、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境，提供財(cái)務(wù)資源的支持。 寶鋼有效的做到了這些要求，保護(hù)好了母子公司財(cái)務(wù)體系這個(gè)集團(tuán)公司的心臟。 五寶鋼扁平化的人力資源管理模式 在人力資源管理方面，在不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)之后，寶鋼采取了扁平化的管理。 1寶鋼扁平化的人力資源管理模式的特點(diǎn) 要求總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，以實(shí)現(xiàn)信息溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、問題解決快，提高工作效率；職能團(tuán)隊(duì)直接服務(wù)到團(tuán)隊(duì)，從而加快服

30、務(wù)速度，提高效率；監(jiān)控人員深入現(xiàn)場(chǎng)，加強(qiáng)指導(dǎo)和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)管理的管、監(jiān)分離，公司的控制力增強(qiáng)；團(tuán)隊(duì)對(duì)接客戶，實(shí)現(xiàn)快速解決問題，提高服務(wù)質(zhì)量和用戶滿意度；實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理，從而增強(qiáng)員工的主觀能動(dòng)性，提高公司的整體素質(zhì)。 2寶鋼扁平化的人力資源管理模式產(chǎn)生的結(jié)果 (1)通過組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少了工作層次，工作效率有了較大的提高。 (2)通過組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少了管理人員，企業(yè)效益提高。 (3)公司管理的控制力加強(qiáng)，用戶滿意度提高。扁平化組織增加了公司的監(jiān)控系統(tǒng)，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)管理水平的提高，從而為用戶服務(wù)的質(zhì)量得以提升。 (4)團(tuán)隊(duì)長管理者工作積極性提高，有利于公司人才的培養(yǎng)。取消中間一層管理，團(tuán)隊(duì)長直接同

31、總經(jīng)理和各個(gè)職能溝通，提升了團(tuán)隊(duì)長的工作層次，個(gè)人價(jià)值也得以充分體現(xiàn)，一種自我實(shí)現(xiàn)感激勵(lì)團(tuán)隊(duì)長的工作更加主動(dòng)。 3寶鋼的人力資源管理模式關(guān)于母子公司管控的要求 我們認(rèn)為母子公司人力資源管控應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)： （1）建立完備的子公司管理層績效管理體系?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚膶?duì)績效結(jié)果評(píng)價(jià)，它既是一個(gè)指標(biāo)體系，也是一個(gè)控制過程，在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，績效管理運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織系統(tǒng)運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； （2）加強(qiáng)對(duì)子公司管理人員的有效管控。維護(hù)母子公司高層對(duì)集團(tuán)發(fā)展思路的一致； （3）企業(yè)要長治久安，穩(wěn)步發(fā)展，需要建立一支人才階梯隊(duì)伍，確保在企業(yè)內(nèi)有一批訓(xùn)練有素、

32、經(jīng)驗(yàn)豐富、善于自我激勵(lì)的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。 寶鋼扁平化的人力資源管理體系切合了我們對(duì)母子公司人力資源管控的要求。 六結(jié)論寶鋼模式成功的原因和意義 寶鋼在根據(jù)發(fā)展要求所使用的母子公司管控模型成功的完成了集團(tuán)整體快速、健康發(fā)展的任務(wù)，我們?cè)诳偨Y(jié)寶鋼經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，認(rèn)為寶鋼之所以能夠成功，是因?yàn)樽龅搅艘韵氯c(diǎn)： 1優(yōu)化公司治理 （1）公司治理的含義和要求 公司治理一組規(guī)范公司相關(guān)各方的責(zé),權(quán),利的制度安排,是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的制度架構(gòu).它包括公司經(jīng)理層,董事會(huì),股東和其他利害相關(guān)者之間的一整套關(guān)系.通過這個(gè)架構(gòu),公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的手段得以確定.公司治理機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的架構(gòu)

33、，一個(gè)現(xiàn)代公司能不能搞好，在很大程度上取決于它的治理機(jī)制是否有效。 公司治理是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡的過程。它包括股東與董事會(huì)之間的授權(quán)平衡，董事會(huì)與經(jīng)營層之間的權(quán)利平衡，短期管理與長期管理之間的平衡，短期激勵(lì)與長期激勵(lì)之間的平衡。 （2）完善公司治理的要求 我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)的良好公司治理體系需要滿足以下六點(diǎn)：股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定；股東通過總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)總公司高級(jí)管理層有足夠的監(jiān)控能力；董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報(bào)股東會(huì)，監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督；符合國家的法律法規(guī)要求，制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)；能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理；能夠及時(shí)、充

34、分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告。 (3)完善公司治理的方法 完善公司治理需要建立人力資本的價(jià)值評(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)機(jī)制。這包括建立對(duì)技術(shù)資本和管理資本的評(píng)價(jià)體系以及建立對(duì)技術(shù)資本和管理資本的價(jià)值實(shí)現(xiàn)機(jī)制建立崗位評(píng)價(jià)制度。 完善公司治理需要完善董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)董事薪酬與管理層脫離。 完善公司治理還需要實(shí)現(xiàn)股權(quán)治理方式的協(xié)調(diào)變動(dòng)，也就是合理解決期權(quán)、期股問題，以及建立人力資本補(bǔ)償制度，包括過錯(cuò)補(bǔ)償與追索、績效追加。 2改進(jìn)管控能力 (1)管控能力的含義 所謂管控，就是管理加控制。所謂管控能力，就是母公司管理子公司的能力和控制子公司的能力。 集團(tuán)企業(yè)的管理能力，是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團(tuán)企業(yè)的管

35、理能力，是集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整并最終實(shí)現(xiàn)部署的基本保障力量。 增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力是企業(yè)集中資源做強(qiáng)做大主業(yè)的重要措施，也是企業(yè)加強(qiáng)管理、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的必然要求。 （2）加強(qiáng)管控能力的方法 集團(tuán)公司提高管控力必須要走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出這三步。主業(yè)選擇要?jiǎng)澐謽I(yè)務(wù)板塊。注意符合企業(yè)實(shí)際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不大、層次不高最好不要進(jìn)入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進(jìn)行資源重組，消除集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的互相競(jìng)爭，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級(jí)以下的子公司?！痹诖嘶A(chǔ)上，建立集團(tuán)管控體系，主要包括項(xiàng)內(nèi)容：減少管理層次，加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，建立財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)集中控制制度，防范投資風(fēng)險(xiǎn)，防范法律風(fēng)險(xiǎn)，建立目標(biāo)考核獎(jiǎng)懲體系，做好母子公司體系建設(shè)。 3加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力 企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不可避