《組織行為學》常用案例分析題參考答案(00002

1、組織行為學常用案例分析題參考答案： 案例分析題 案例一：50 年代初，弗考夫和中學時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在益 10 年內(nèi)把營業(yè) 額從 5500 萬美元提高到 75000 萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在 60 年 代初，這家公司 平均每 7 個星期增設一 家大的 商店。很快擴 充到了 25 家商店。從一開始，科維特的管理就是集權式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策， 商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當 大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍?？凭S特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復雜。當公司

2、的商店還沒有 超過 12 家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領導。但是，隨 著公司的擴大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在 經(jīng)營上的開始日趨嚴重。最后公司不得不減少新店的增設，把注意力轉向了現(xiàn)有的商店。 最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心 消失了。問題：1、所采用的組織結構和管理方式使他獲得了成功，也導致了他的失敗。這是為什么？2、科維特公司的發(fā)展，當面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應當 怎樣進行組織設計？ 參考答案或提示：1、開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著

3、組織的變大，管理者沒 有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應組織的進一步發(fā)展。2、從組織變革的步驟著手分析。案例二 明娟不再和阿蘇說話了。自從明娟第一天到愛通公司上班，她就注意到了阿蘇，阿蘇總是 表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為阿蘇是憎恨她的工商管理項士學位，她在公司的快速提 升，或者是她的雄心壯志。但是，明娟決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她 邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。 后面省略。問題：1、明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么2、威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行?參考答案或提示： 1、由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)

4、生矛盾。2、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖 突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。3、改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共 處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我 們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。案例三 不到兩年換一個，換了任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死 回生。 1994 年 5 月，當王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損 123 萬元，到年底，王 義堂卻使該廠盈利 70 萬元。第二年實

5、現(xiàn)利稅 525 萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的 情 況 下 ， 仍 實 現(xiàn) 利 稅 470 萬 元 。當年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，： “讓王義堂試試吧！ ”。王義 堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當國有企業(yè)的廠長呢？ 可再一琢磨，認為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個公司，個個盈利?？h里與王義堂簽 訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還 抵 押 金 本 息 ， 還 可 按 30 的 比 例 得 到 獎 勵 。談起當時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠 413 名職工，其中行政管理人員 113 人，廠長一正

6、八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一 .兩桌相陪， 20 個月吃掉 30 多萬元。 后面省略。問題：1、王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 2、在當前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？參考答案或提示：1 、王義堂現(xiàn)象說明領導者個人的實際管理水平與素質，即真才實學很重要。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術相對簡單和成熟、而管理又比較混亂 的情況下，具有很好的效力。2 、在當前研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義：A 、改革應首先從企業(yè)領導人入手；B 、改革的關鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學的管理制度并嚴格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客 觀實際情況，適時調整

7、領導人的管理方式。C、改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領導人的個人利益同組織利益相結合。案例四陸振華是一位繼承了祖?zhèn)鹘^招 巧制一種人稱 “無敵先鋒 ”的蚊香的農(nóng)民企業(yè)家，他的鄉(xiāng) 鎮(zhèn)蚊香廠，生產(chǎn) “斑馬 ”牌簡裝和精裝等系列蚊香產(chǎn)品。由于質量優(yōu)秀、滅蚊有奇效，牌子 打得很響，市場上產(chǎn)品供不應求。后面省略。問題：1、根據(jù)錢德勒的組織結構理論，陸家蚊香廠采用的是什么類型的結構?它有何優(yōu)缺點 ?適合于什么樣的環(huán)境2、 鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結構是怎樣的 ?有何優(yōu)缺點 ?參考答案或提示：、我們根據(jù)錢德勒的組織結構理論便能發(fā)現(xiàn)，陸振華的蚊香廠采用的是一種職能制 （或直線職能制）組織結構。、根據(jù)錢德勒的組織結

8、構理論和權變思想，鮑發(fā)建議的產(chǎn)品型結構其實質是一種事 業(yè)部制組織結構。案例五某面包公司的組織結構變革 后面省略。問題：唐文為什么要把組織結構該成圖的樣子，原先的結構有什么問題？唐文改革組織結構可能遇到什么問題？他應當如何分步驟地予以實施？參考答案或提示：1、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前 的組織結構進行改革。改革后的組織結構是典型的直線職能結構：它包含了直線關系、參 謀和委員會，管理層次分明。且具有集中領導，便于調配人力、財力和物力；職責清楚， 有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個組織有較高穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構具有 多頭領導、責權不明、管理

9、層次混亂、管理跨度不合理等缺點。2、唐文改革組織結構可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化的產(chǎn)生阻力； 來自人們的生活習慣方面的阻力； 來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。 他應該分以下步驟予以實施： 要開展宣傳教育活動； 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革； 舉辦培訓班，號召人們促進與支持改革； 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。案例六沃爾沃的工作再設計后面省略。問題：沃爾沃公司的工作再設計過程說明了什么？ 從沃爾沃公司工作再設計中我們能得到什么啟發(fā)？參考答案或提示：1、沃爾沃公司的工作再設計過程說明

10、了工作豐富化是人類社會進步的需要和提高管理水平 的需要。人們通過降低工作專業(yè)化程度、變革工作的內(nèi)容、職能、關系和反饋等，使員工 對其工作感到滿意，把他的工作設計得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責任感和自主性，實現(xiàn)工 作的豐富化，并注意有關工作內(nèi)容、工作職能、工作關系等主要特征的改變，針對每個人 的個性特點來重新設計工作任務。2、從沃爾沃公司的工作再設計過程中我們可以得到以下啟示：A、實際上工作豐富化的優(yōu)點大于缺點，其優(yōu)點是：它與常規(guī)性、單一性的工作設計方法 相比較，能夠提供更大的激勵和更多的滿意機會，從而提高了工作者的生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質 量，還能降低工作者的離職率和缺勤率。B、首先，由一位負責的高層領導

11、主持設計和控制，由幾個部門的領導執(zhí)行。第二，選擇 一些工作任務，分析這些工作任務的激勵因素是什么。第三，除去因襲想法，接受工作程 序是可以改變的，工作任務是可以結合成一個整體的。第四，邀請職工討論重組工作任 務，強調完成工作任務的激勵因素，側重分析工作內(nèi)容。第五，職工參與設計與實驗豐富 化的工作，職工的成就感和態(tài)度要在實驗前后加以測量。第六，允許生產(chǎn)可能有所下降。 第七，允許對實驗存在不同的意見，以實驗結果表明工作豐富化的成就。案例七揭榜的積極性有多高？ 后面省略。問題：1、小吳到底會不會揭榜？積極性有多高？請用期望理論加以分析。參考答案或提示：M=E1 i=15 E2i Vi=0.50.2

12、0.8+0.3 0.5+0.50.2+(-0.8 1)+1 0.2=-0.095一番計較的結果，激勵水平是一個負值，說明小吳不會主動去接這課題。原因主要是， 他太重視跟同事的關系，又估計干成之后多半(八成)會把他所珍視的同事關系搞壞。為什么 E1 取值范圍未包括負值在內(nèi)？因為估計即使難題沒解決，也不至于造成事故 或損失，所以不會出現(xiàn)負值。案例八賈廠長的困惑 后面省略。問題：賈廠長為什么會作出案例中的決定？請運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方 式？如果你是賈廠長，你該怎么辦？參考答案或提示：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革 不合理的廠紀廠規(guī)有助

13、于調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的 好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調 查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是 采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方 式，可采用管理方式 3 或 4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之 有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了 新規(guī)定執(zhí)行的障礙。案例九建 造 “ 大 家 庭 企業(yè)家們常常號召職工

14、“以廠為家”、“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企 業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的 “家”，卻沒有那么容易。這要求企 業(yè)家真正在企業(yè)營造出 “大家庭”的環(huán)境。后面省略。問題：1馮景禧是如何提高新鴻基證卷有限公司凝聚力的？ 2你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵措施？ 參考答案或提示：1、馮景禧是以民主的方式來管理企業(yè)的，使職工感受到大家庭的溫暖；他能做到知人善 任，合理地使用人才 ,強調發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性，以能有一個高素質的人才隊伍而驕 傲；他能以身作則、寬嚴相濟，注重團結，營造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍。正是這 些，使得新鴻基

15、證券有限公司有很高的凝聚力。2、這個案例告訴我們，一個組織的領導人的管理哲學和管理方式對一個組織的發(fā)展 具有何等重要的意義，在管理中，堅持以人為本的哲學，注重發(fā)揮人的作用是一個組織成 功之本。香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā)，采用營造“大家庭”的激勵措施， 去滿足職工對安全、人際交往以及成長和發(fā)展的需要，是內(nèi)容型激勵理論在實踐中的映 證。案例十固定工資與傭金制后面省略。問題：、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當斯的公平論來解釋、小白能否算一位高成就激勵者？試用麥克利蘭的標準來說明。參考答案或提示：、亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行 社會比

16、較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與 報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢 獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小 白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。、麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標 的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望 及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機 者，因為

17、他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就 需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干 了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。案例十一張經(jīng)理是 A 公司的人力資源部負責人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務 骨干要走。主要原因是該員工認為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而 公司則認為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會 有作為？相持之下兩人一氣走之。問題： 請你用有關激勵理論分析此案例。參考答案或提示： 從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人

18、 才，誰就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀 人才，就成為企業(yè)領導者們所面臨的一個至關重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正 被這個問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次 論、公平理論等對這個問題進行分析。案例十二 從某種意義上來說，企業(yè)的競爭就是人才的競爭。誰擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰 就掌握了競爭中制勝的法寶。因此，在人才競爭十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才， 就成為企業(yè)領導者們所面臨的一個至關重要的問題。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個 問題所困擾。而這個問題也正是激勵理論所要解決的問題。你可以運用需要層次論、公

19、平 理論等對這個問題進行分析：北京某科技發(fā)展有限公司 （以下簡稱公司 ） 始建于 1994 年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦 營銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng) 不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了 5 萬元錢；沒有場地，就從別的公 司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認 識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是 兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當時賣一臺打印機的利潤還 是相當可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。第

20、二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務量開始有起色。由于對整個市 場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當年做得比較好的是惠普公司的外設產(chǎn)品。 他們決定招聘一個在惠普 PC 和服務器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方 的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普 PC 和服務器產(chǎn)品毛利二八分成的 分配方式，并于 1996 年 4 月便開始代理惠普公司的 PC 和服務器產(chǎn)品。1997 年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不 少， 公司 有 了自 己的 獨立 門市 ，并 有點 HP 專賣 店雛 形的 味道 了 。1998 年又是一個轉折點

21、，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加 盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓 兩個相對獨立的部分，各有一名合伙人負責，權責分明 從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務的不斷發(fā)展，公司的高層 管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者 之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質上的刺激外，再無其他能夠調動員工積極 性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質刺激方面的余 地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是 IT 產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是 那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領導者常常為這類 事情頭疼不已問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應從哪些方面著手改進？ 參考答案或提示：公司規(guī)模擴大以后，管理的問題日益突出。初創(chuàng)時期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關 系等模式已經(jīng)不能適應發(fā)展后的企業(yè)新形勢。就激勵的形式而言，公司原有的激勵模式就 將不能滿足調動員工積極性的要求。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵方 式。案例