國美電器發(fā)展戰(zhàn)略

1、國美電器發(fā)展戰(zhàn)略 一、引 言 近幾年,隨著改革開放的深入,中國國民經(jīng)濟(jì)得到了極大的發(fā)展,居民的生活水平與購買能力得到了顯著的提升,使得我國的家電產(chǎn)業(yè)也得到了飛速的發(fā)展,在這種形勢下,中國的家電零售行業(yè)也迎來了發(fā)展壯大的絕佳契機(jī)。其中,諸多家電連鎖企業(yè)憑借其先進(jìn)的理念與模式更是取得了令人矚目的輝煌成績,在短短幾年的時間里,就基本占據(jù)了國內(nèi)家電零售市場,并涌現(xiàn)出了國美、蘇寧、大中(目前已被國美收購)等一批優(yōu)秀的大型企業(yè),這些快速擴(kuò)張的大型家電連鎖企業(yè)也逐步成長為了中國零售行業(yè)的中堅力量。但就單就份額而言,其實(shí)我國家電市場的集中程度并沒有想象中的那么高。它在全國各地區(qū)的發(fā)展相對來說卻又是很不均衡的,

2、例如,因?yàn)閲鴥?nèi)幾個一線城市有強(qiáng)大購買力,及其對于家電零售企業(yè)重要的戰(zhàn)略意義,所以國美、蘇寧等各大巨頭企業(yè)紛紛將主要力量集中于此,使得那里的市場集中程度變得相當(dāng)高;而對于大量的二、三線城市,國美和蘇寧等巨頭的店面還未能達(dá)到完全覆蓋,此外對于今年國家政策重點(diǎn)扶持的廣大農(nóng)村地區(qū),各巨頭的進(jìn)入程度目前也還僅僅只能算是處于一個起步階段。因此現(xiàn)階段的市場結(jié)構(gòu)可以概括為:在除一線城市以外,其他地區(qū)的家電零售市場集中程度還比較低或者還不算太集中。面對國內(nèi)外市場的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，面對全球一體化的激烈競爭環(huán)境，面對一系列的能否持續(xù)發(fā)展問題，家電零售產(chǎn)業(yè)迫切需要明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略，該做什么，如何去做,下面,我將對國美的

3、現(xiàn)狀及發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行簡要的分析,以此來重新認(rèn)識與判斷目前我國家電零售行業(yè)的整體狀況。并對我國家電零售業(yè)發(fā)展的新趨勢提出了戰(zhàn)略管理重點(diǎn)。 二、中國家電零售產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段我國家電連鎖零售行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r及發(fā)展趨勢總結(jié)為如下三個階段第一階段19932005,快速發(fā)展與初步整合階段:期間,大 部分家電連鎖企業(yè)都因?yàn)榍辣容^優(yōu)勢處在整體的高速發(fā)展期。小型家電連鎖企業(yè)先后被淘汰 ,大型家電連鎖企業(yè)則開始全國布局,不過此時各大型企業(yè)還未出現(xiàn)正面競爭。 第二階段2005 年至今,競爭整合階段:在這個階段以國美和蘇寧為代表的國內(nèi)大型企業(yè)開始短兵相接并開始對行業(yè)進(jìn)行整合,同時,國外巨頭也開始紛紛進(jìn)入中國市場開始競爭。

4、第三階段若干年后,寡頭壟斷階段: 目前,幾家龍頭企業(yè)已漸漸鞏固住了自己的地位 ,新的競爭者已很難再進(jìn)入,此外,隨著國美并購大中的完成, 目前整個行業(yè)從總體上來說也越來越趨向于寡頭壟斷,整體競爭格局也更加穩(wěn)定。從上面的發(fā)展歷程中我們可以看出,我國的家電連鎖零售行業(yè)的發(fā)展歷史雖然較歐美發(fā)達(dá)國家較短,不過我國的家電連鎖零售行業(yè)卻發(fā)展極快,各企業(yè)的實(shí)力也迅速地得到了增強(qiáng),不過隨著我國大企業(yè)直接競爭的激烈程度不斷加劇, 以及像百思買、沃爾瑪這樣的國際連鎖巨頭開始登陸中國市場 ,我國國內(nèi)的家電零售市場的競爭也將日趨白熱化,行業(yè)整合也將日趨加快。此外,各大型企業(yè)為了能使自身在將來的競爭中處在一個有利的位置,

5、他們規(guī)模擴(kuò)張、 市場爭奪與區(qū)域滲透的速度也將不斷加快,從而逐步使整個行業(yè)處于一個全面競爭的局面。所以, 目前的形式對于像國美與蘇寧這樣的國內(nèi)企業(yè)來說,不光代表著機(jī)遇 , 同時也蘊(yùn)含著挑戰(zhàn),如果他們能夠不斷加強(qiáng)內(nèi)功修煉 ,構(gòu)建出自身的核心競爭力,在此階段贏得對外國巨頭的競爭,那么他們就可以堅守住巨大的國內(nèi)市場、保持住 自己的長期競爭優(yōu)勢并取得行業(yè)領(lǐng)先地位 ,否則,我國的家電零售行業(yè)也可能會像中國的汽車行業(yè)那樣,被外國公司牢牢把持住。三、國美電器戰(zhàn)略研究分析 （一）國美電器的現(xiàn)狀分析國美電器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營各類家用電器為主的全國性家電零售連鎖企業(yè)。1993年，黃光裕將

6、北京自1987年以來成立的幾家門店“國豪”、“亞華”、“恒基”等，統(tǒng)一為“國美”，于是擁有了品牌，為其以后的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。國美于1999年跨出京城占領(lǐng)天津市場，從此，其跨地域性的經(jīng)營步伐越來越迅猛。先后于南京及上海成立的蘇寧和永樂也緊跟國美迅速擴(kuò)張。本著創(chuàng)新務(wù)實(shí)、精益求精的企業(yè)理念，依靠低成本策略和薄利多銷的經(jīng)營策略，得以蓬勃發(fā)展。在長期經(jīng)營實(shí)踐中，國美電器形成了獨(dú)特的商品、價格、服務(wù)、環(huán)境四大核心競爭力。經(jīng)銷的商品幾乎囊括所有消費(fèi)類電子產(chǎn)品。經(jīng)典的大單采購、買斷、包銷、訂制等多種適合家電經(jīng)營的營銷手段，保證了國美家電的價格優(yōu)勢. 目前，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的家

7、電零售連鎖企業(yè)，位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店近800余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。2008年3月中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布2007年中國連鎖百強(qiáng)經(jīng)營業(yè)績，國美電器以1023.5億元位列首位；國美電器集團(tuán)是中國企業(yè)500強(qiáng)之一，被中央電視臺授予CCTV我最喜愛的中國品牌特別貢獻(xiàn)獎；睿富全球最有價值品牌中國榜評定國美電器品牌價值為490億元，成為中國家電連鎖零售第一品牌。企業(yè)所處的外部環(huán)境具有變化性和復(fù)雜性，企業(yè)為了生存與發(fā)展必須時刻了解和分析外部環(huán)境的變化和影響，從而

8、為了適應(yīng)環(huán)境的變化而改變或改善企業(yè)的戰(zhàn)略，形成于環(huán)境平衡和匹配的、具有企業(yè)獨(dú)特風(fēng)格的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境主要分類為宏觀外部環(huán)境政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會人文因素、技術(shù)因素，以及行業(yè)環(huán)境。(二）國美經(jīng)營模式概述國美有一套獨(dú)特的經(jīng)營理念和營銷套路。國美借此完成了原始積累，也順利實(shí)現(xiàn)了全國范圍的地域擴(kuò)張。這不僅是屬于國美發(fā)展的重要資源，也是國美發(fā)展能力的體現(xiàn)。在創(chuàng)業(yè)階段，從經(jīng)營理念上看，國美就有很多值得人們學(xué)習(xí)的做法，比如如下幾方面：第一，國美善于抓住機(jī)會；第二，做事專注，避免多元化發(fā)展；第三,開展規(guī)范化服務(wù)和連鎖經(jīng)營。1、戰(zhàn)略合作(1)與供應(yīng)商建立真正意義上的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，改變“

9、吃供應(yīng)商”的盈利模式，通過供應(yīng)鏈整合、降低各環(huán)節(jié)運(yùn)營成本、提高服務(wù)價值、擴(kuò)大銷售規(guī)模等方式來增加企業(yè)盈利。(2)跨行業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過產(chǎn)品組合銷售或服務(wù)體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業(yè)建立聯(lián)盟，在家庭家居裝潢業(yè)務(wù)上，將家電與家具產(chǎn)品進(jìn)行組合聯(lián)合銷售。2、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張 (1)國美電器在原有的電子商務(wù)平臺上，重新規(guī)劃了新的發(fā)展模式，將國美新的電子商務(wù)著重針對年輕群體的特色商品，并在一級市場將持續(xù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對二三級市場的滲透。(2)增加有效門店，對原有門店進(jìn)行新模式改造。3、營運(yùn)管理 (1)加強(qiáng)門店運(yùn)營能力的提升，包括產(chǎn)品組合優(yōu)化、單品經(jīng)營、會員的忠誠度管理

10、等，有效確保單店的持續(xù)增長達(dá)到5%的國際先進(jìn)水平。(2)鞏固傳統(tǒng)電器商品絕對額及市場份額增長的基礎(chǔ)上，大力度地加強(qiáng)3C品類和生活電器品類的銷售。 （3）對門店銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量。4、品牌管理（1）對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業(yè)決策、管理效率，盡可能避免內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和激化。（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽(yù)和形象，增加品牌價值。國美電器組織體系的設(shè)立原則是：專業(yè)化分工、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、模塊化架構(gòu)、層級化管理。在內(nèi)部管理中突出強(qiáng)調(diào)架構(gòu)、職責(zé)與流程的建設(shè)。公司的組織架構(gòu)伴隨經(jīng)營發(fā)展不斷完善，現(xiàn)在已經(jīng)形成

11、比較成熟的九大職能、三級管理體系。根據(jù)連鎖經(jīng)營與管理特點(diǎn)，國美電器內(nèi)部組織體系劃分為品牌營銷、市場策劃、連鎖管理、物流配送、售后服務(wù)、行政后勤、人力資源、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)九大專業(yè)職能領(lǐng)域，集團(tuán)總部決策層-地區(qū)管理中心經(jīng)營層-終端作業(yè)層三個管理層級，并且在全國連鎖網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)的崗位設(shè)置與職能的統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，所有的國美子公司，都遵循相同的組織體系運(yùn)作。國美電器建立了齊全的各崗位作業(yè)流程與管理規(guī)范體系，匯編了經(jīng)營管理手冊，作為整個連鎖體系運(yùn)行的基本行為準(zhǔn)則。（三）國美的核心競爭力分析1、規(guī)模優(yōu)勢國美在完成一系列的并購后，零售門店在全國有上千家，連鎖經(jīng)營模式極大地提升了國美的銷售規(guī)模和商品銷量，使得

12、國美的年銷售額相對穩(wěn)定，市場美譽(yù)度高，而且,針對連鎖經(jīng)營模式下的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統(tǒng)一進(jìn)行采購，這樣不僅能強(qiáng)化庫存，增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且能降低成本。2、價格優(yōu)勢“物美價廉、服務(wù)領(lǐng)先”直是國美的核心競爭優(yōu)勢，然而，國美的價格優(yōu)勢其實(shí)是建立在規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上，國美采取了批量采購的方式，其連鎖店都由總部統(tǒng)一進(jìn)行采購，取消中間商環(huán)節(jié)，與廠家直接進(jìn)行貿(mào)易，門店每天將貨與銷售情況上報分部，國美憑借數(shù)量龐大的定貨合同采購量，拿到了相當(dāng)高的利潤返還，使其能以比其他商家低很多的價格拿到商品，使得賣場的成本比其他零售商低了很多，反映到市場上，就是國美店內(nèi)的家電售價普遍便宜了幾十元

13、，甚至幾百元，這么大的價格讓利成就了其價格優(yōu)勢，使得國美的家電銷量呈現(xiàn)出快速的增長。而各供應(yīng)廠家通過外包銷售的方式，節(jié)約了大量廣告費(fèi)、產(chǎn)品推廣費(fèi)、營銷費(fèi)和倉儲費(fèi)等。3、明確的組織架構(gòu)和工作指導(dǎo)流程組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的載體，是其競爭優(yōu)勢得以充分發(fā)揮的物質(zhì)基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)的根本保證。 4、系統(tǒng)優(yōu)勢ERP系統(tǒng)管理和集中配送措施。2003年國美導(dǎo)入了ERP系統(tǒng)，這是一個集財務(wù)、業(yè)務(wù)、報表、固定資產(chǎn)、人事管理、物流控制、車輛管理及售后服務(wù)的客戶檔案管理及智能分析等集成化管理的軟件系統(tǒng)和集中配送系統(tǒng)將開票、繳款以及送貨等環(huán)節(jié)合而為一，消費(fèi)者只要有了購買要求，國美就會為顧客統(tǒng)一調(diào)度安排，

14、免得消費(fèi)者排上好幾次隊(duì)的煩瑣程序，加快服務(wù)速度和提高服務(wù)質(zhì)量，為消費(fèi)者提供了便捷的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了由連鎖總部進(jìn)行統(tǒng)一管理，集中進(jìn)貨，然后再由各地連鎖店分散銷售并及時運(yùn)送。 5、融資優(yōu)勢國美已早在香港上市，成功解決了國美發(fā)展的資金瓶頸，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調(diào)撥能力和融資能力,在香港的上市,同時也能為國美的經(jīng)營管理保持時代性,能進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理。（四）國美經(jīng)營戰(zhàn)略的SWOT分析1、S優(yōu)勢（Strength） 第一,規(guī)模上來說，國美在完成對永樂的合并后，零售門面在全國近800多家，相比從前而言，網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模更為龐大，稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源得到補(bǔ)充，并且國美總部在北京，其銷售規(guī)模在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，

15、是一個相當(dāng)大的優(yōu)勢；第二，國美的低成本低價格策略，使得國美在價格導(dǎo)向的消費(fèi)者中有著很大的吸引力；第三，國美目前已經(jīng)在香港上市，其前董事長黃光裕，在國美的流動資金以及融資上市這一塊花了相當(dāng)大的心思，使得國美相比其他零售商具有較大的資金調(diào)撥能力。2、W劣勢（Weakness） 薄利多銷這一策略，在早期成就了國美的崛起，然而當(dāng)?shù)统杀镜蛢r格已經(jīng)成為國美的標(biāo)簽，一方面使得消費(fèi)者過多關(guān)注國美的低價格策略，而忽略國美的品牌影響力，另一方面，強(qiáng)勢的要求低價，也導(dǎo)致國美與供應(yīng)廠商之間的關(guān)系相對來說過于緊繃，一旦在激勵的競爭環(huán)境下，廠家很可能選擇更為人性化，關(guān)系更為緊密的零售商來作為自己的合作伙伴。更為重要的是，

16、低價格畢竟是手段，絕非企業(yè)長遠(yuǎn)的核心競爭力。 國美近幾年的瘋狂擴(kuò)張，也在很大程度上為國美帶來了不好的影響，例如媒體過多的關(guān)注與描寫國美的圈地擴(kuò)張野心，對企業(yè)形象，以及品牌形象都會帶來不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產(chǎn)生沖突和矛盾。3、機(jī)會（Opportunity）首先，大規(guī)模的擴(kuò)張一方面有帶來負(fù)面影響，另一方面也帶來了更多的優(yōu)勢與機(jī)遇，無論是國美在并購與門面的擴(kuò)張上，還是國美在香港上市后的融資中，都可以看出國美在積極的尋求外部的機(jī)遇。結(jié)合大的環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)是國美可以抓住的很好的機(jī)遇。 其次，國美應(yīng)該在利用本身的影響力的同時，研發(fā)自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現(xiàn)有的零售商地位，與常年的合作網(wǎng)

17、絡(luò)，來努力維系與供應(yīng)商的合作，改善關(guān)系，努力實(shí)現(xiàn)雙贏。4、威脅（Threat） 其一,企業(yè)自身形象，國美與格力空調(diào)之間的風(fēng)波，曾經(jīng)鬧的相當(dāng)轟動，從國美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷售模式，都與國美的擴(kuò)張，野心與強(qiáng)勢聯(lián)系在一起，這無疑對企業(yè)形象具有很大的殺傷力。其二,競爭者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國美必須尋求低價格低成本以外，最能與競爭者相抗衡的企業(yè)核心競爭力。 其三，如今很多國外的成功大型零售商試圖進(jìn)軍中國，國美必須隨時做好應(yīng)對外來競爭者的準(zhǔn)備。 四、當(dāng)前國美發(fā)展的對策淺析家電連鎖作為一種新型的零售業(yè)態(tài)，雖然已經(jīng)取得了在家電零售

18、市場的主導(dǎo)地位，傳統(tǒng)的綜合商場、百貨大樓等業(yè)態(tài)在競爭中逐步退出家電銷售領(lǐng)域，但是，面對莫測的廠商博弈、激烈的市場競爭,以及外資零售業(yè)大軍壓境，國內(nèi)家電連鎖企業(yè)除了在內(nèi)部機(jī)制完善的同時，必須實(shí)施品牌化、差異化的發(fā)展之路。（一）實(shí)施差異化策略 定位的差異化是企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位的利器，無差異化的競爭是低級的競爭。無論是不同業(yè)態(tài)之間還是業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競爭，家電連鎖企業(yè)的差異化定位都是自己最有力的武器。而定位的差異化主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一方面，發(fā)展領(lǐng)域的定位。隨著家電連鎖的發(fā)展、外資的進(jìn)入，以及廠商之間權(quán)力平衡的變化，可以預(yù)見家電連鎖企業(yè)將出現(xiàn)全國領(lǐng)域和區(qū)域發(fā)展的分化，具有先發(fā)優(yōu)勢企業(yè)將實(shí)力延

19、伸至全國范圍，部分企業(yè)立足自己優(yōu)勢區(qū)域精耕細(xì)作，這種結(jié)構(gòu)現(xiàn)在已經(jīng)初現(xiàn)端倪。另一方面，策略的差異化定位，建立與上游差異化良好合作關(guān)系。利用自己的優(yōu)勢，通過與廠家或供貨商建立定制、包銷、買斷等供貨模式，取得在全國或區(qū)域市場在品種、價格和時間上的優(yōu)勢。（二）積極尋求連鎖升級 隨著家電行業(yè)競爭的加劇，家電連鎖企業(yè)也存在著亟待升級的問題?？v觀國美，可以根據(jù)其利潤的來源將其發(fā)展過程劃分為四個階段：第一階段是賺取進(jìn)銷差價。這一階段最具有代表性，是多數(shù)家電連鎖企業(yè)的主要利潤來源，也是起步發(fā)家的最初原始積累。第二階段是從廠家和供應(yīng)商那里獲取利潤。目前名目繁多的店慶費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)、返點(diǎn)等就是連鎖企業(yè)的利潤來源。第三階

20、段是供應(yīng)鏈的優(yōu)化。連鎖企業(yè)采取集中采購、個性化定制和買斷等賺取利潤。第四個階段是向自身的品牌、管理和服務(wù)要利潤，也是連鎖企業(yè)最高的發(fā)展方向。家電連鎖企業(yè)未來應(yīng)更多地朝著管理型企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，以吸引更多的零售企業(yè)加盟，向加盟方輸出品牌、輸出服務(wù)、輸出管理，那么特許加盟店的加盟費(fèi)、管理費(fèi)用、盈利提成將會成為其重要利潤來源。就目前我國的家電連鎖企業(yè)發(fā)展程度來看，由于非理性的擴(kuò)張模式和資金瓶頸，還基本處于前兩個發(fā)展階段，若要向更高階段發(fā)展還需要從上至下的觀念轉(zhuǎn)變并假以時日的努力方能實(shí)現(xiàn)。（三）創(chuàng)新經(jīng)營理念 針對顧客需求準(zhǔn)確進(jìn)行市場定位，提供增值服務(wù)和優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，避免無序的惡性價格戰(zhàn)；與供應(yīng)商商討制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，提供新品研發(fā)、質(zhì)量控制方面的信息，在產(chǎn)業(yè)鏈中實(shí)現(xiàn)“雙贏”。 國美同樣需要快速的反應(yīng)，以降低出現(xiàn)缺貨和送貨不及時的幾率，滿足顧客的各種不同需求。（四）加強(qiáng)人本管理吸納人才、培養(yǎng)人才、留住人才，形成較高水平穩(wěn)定進(jìn)取的從業(yè)人員隊(duì)伍和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)；注重加強(qiáng)員工素質(zhì)，不斷提高他們的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平，以改善服務(wù)質(zhì)量；加快提高員工的職業(yè)素養(yǎng)和文化素質(zhì)，用優(yōu)良的業(yè)務(wù)技能，高水平的服務(wù)質(zhì)量，適宜的經(jīng)營方式和方法，搞好企業(yè)經(jīng)營變革創(chuàng)新。法國連鎖業(yè)巨頭家樂福在中國內(nèi)地擴(kuò)張中牢固樹立“以人為本”的思想，培養(yǎng)員工的誠信品質(zhì)，將員工的專業(yè)素質(zhì)和本地化經(jīng)驗(yàn)