Competency及其在人力資源管理中的應(yīng)用

1、Competency及其在人力資源管理中的應(yīng)用目前大部分企業(yè)在開展人力資源管理活動時，都是先通過職位分析（Job Analysis）,來確定職位目的、職位工作關(guān)系、職位主要職責(zé)和活動、職位權(quán)限、任職者的基本素質(zhì)要求等職位要素，并形成職位描述（Job Description）和職位規(guī)范（Job Specification），然后在此基礎(chǔ) 之上建立整個人力資源管理系統(tǒng)。這種人力資源管理系統(tǒng)的一個顯著特點(diǎn)就是，職位分析成為人力資源管理的核心工作，職位（Job）成為人力資源管理的基石。誠然，借助科學(xué)的方法對職位進(jìn)行分析，并以書面形式將職位的工作內(nèi)容、活動和對任職者的要求等內(nèi)容明確下來確實(shí)有利于企業(yè)開展

2、各項(xiàng)人力資源管理工作。但是，以職位為基石的人力資源管理系統(tǒng)也存在明顯的局限性。首先，職位分析一般都是通過對任職者進(jìn)行訪談，或者通過讓任職者填寫問卷的形式來獲取信息。通過這種方式獲取的信息是對任職者過去經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而采用這種 過去”的信息來要求任職者，最后的結(jié)果極有可能是對任職者的要求與企業(yè)實(shí)際所期望的要求并不完全一 致，特別是對于一些發(fā)展變化比較快的職位來說這種情況就更為明顯。第二、職位描述中非常重要的一部分就是職位的主要職責(zé)，且主要職責(zé)是任職者開展各項(xiàng)工作的主要依據(jù)。而如果要求任職者完全按照職位描述上的主要職責(zé)來開展各項(xiàng)工作，即要求人”適應(yīng)職位”則極有可能會忽視任職者的主觀能動性和創(chuàng)造性，影

3、響任職者潛能的發(fā)揮。第三，在職位規(guī)范里頭重視的是KSAo ,也就是 Knowledge（知識），Skills（技能），Ability（能力）和其他特征。而使用 KSAo來評價任職者，極有可能會得到極為片面的結(jié)論。象國內(nèi)很 多企業(yè)在選拔人才時，都把學(xué)歷（也就是KSAo中的K）作為最主要的標(biāo)準(zhǔn)，最后卻發(fā)現(xiàn)很多高學(xué)歷的人才，甚至包括一些碩士、博士，其工作業(yè)績并不一定理想?？傊?，職位雖然在早期的人力資源管理中起到了重要的作用，但是到了知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，隨著企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整速度的加快，組織結(jié)構(gòu)的扁平化和網(wǎng)絡(luò)化、工作的團(tuán)隊化和知識化，仍然把職位作為人力資源管理的核心就顯得有點(diǎn)不合適。正是因?yàn)橐陨显?，國外?/p>

4、多企業(yè)開始放棄以職位作為人力資源管理的平臺，而開始采用Competency作為人力資源管理的平臺。、Competency和Competency模型的基本概念Competency是指和特定企業(yè)特定工作崗位上工作業(yè)績水平有因果關(guān)聯(lián)的個體特征和 行為?！睋Q言之，就是能將特定企業(yè)特定工作崗位上表現(xiàn)優(yōu)秀的員工與表現(xiàn)一般的員工區(qū)分 開來的個體特征和行為。Competency的提出者M(jìn)cClelland博士認(rèn)為，Competency包括六個 方面的內(nèi)容：知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)，并且這六個方面的內(nèi)容形成 了一個有機(jī)的層次體系。其中，知識和技能是Competency最表層的內(nèi)容，而社會角色、

5、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)是Competency中比較深層的內(nèi)容。以職位為平臺的人力資源管理系統(tǒng)比較重視知識和技能這些表層的內(nèi)容，而忽視社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)等真正決定業(yè)績的深層內(nèi)容。實(shí)際上，越是深層的內(nèi)容，其對個體業(yè)績的預(yù)測作用越強(qiáng)，效果越穩(wěn)定。知識：某一特定領(lǐng)域的有用信息；技能：從事某一活動的熟練程度；社會角色：希望在他人面前表現(xiàn)出來的形象 （如以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、主人的形象展現(xiàn)自己）； 自我概念：對自己的身份、個性和價值的認(rèn)識和看法（如將自己視為權(quán)威還是教練）；特質(zhì)：個體行為方面相對持久穩(wěn)定的特征；(如善于傾聽他人、謹(jǐn)慎等等)；動機(jī)：那些決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想(如總想把自己的事情做好、

6、總想控制影響別人、總想讓別人理解接納喜歡自己)。Competencv有如下特點(diǎn)：客觀性:Competency的確定都是以實(shí)際業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，根據(jù)大量一手材料，找出那些能 區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和表現(xiàn)一般的員工的個體特征和行為。這樣，就能確保具有這些 Competency的員工都能有優(yōu)秀的表現(xiàn)。與特定企業(yè)特定工作崗位密切相關(guān)：不同的企業(yè)，不同的工作崗位會對Competency有不同的要求。Competency模型(Competency Model )則是指特定企業(yè)特定工作崗位所要求具備的 Competency，以及這些Competency之間的權(quán)重關(guān)系。比如，某公司專業(yè)技術(shù)人員的Competency模型

7、如下：二、Competency模型的建立方法建立以Competency為平臺的人力資源管理體系時，最關(guān)鍵的是建立Competency模型。一般來說，建立 Competency 模型包括如下幾個環(huán)節(jié)：確定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：在建立 Competency模型之前，必須定下一個標(biāo)準(zhǔn)，即我們希望用所建 立的Competency模型來預(yù)測什么樣的業(yè)績。選擇調(diào)研對象:根據(jù)所確定的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，確定哪些人達(dá)到了所定的標(biāo)準(zhǔn)，哪些人沒有達(dá)到所定的標(biāo)準(zhǔn)。然后，選擇一部分達(dá)到所定標(biāo)準(zhǔn)和一部分沒有達(dá)到所定標(biāo)準(zhǔn)的人進(jìn)行調(diào)研。進(jìn)行調(diào)研： 常用的調(diào)研方法包括行為事件訪談( Behavioral Event In terview, BEI

8、)專 家小組、問卷調(diào)查等，而其中最有效和可靠的就是行為事件訪談。行為事件訪談法是一種開放式的深度訪談技術(shù)， 需要被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠ぷ髦杏龅降年P(guān)鍵情境，主要包括 3件成功的事情和3件不成功的事情。然后，讓他們非常詳盡地描述在這些情境中發(fā)生了什么事情。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談?wù)弋?dāng)時是怎么想的，感覺如何？在當(dāng)時的情境中想怎么做，實(shí)際上又做了些什么？結(jié)果如何？而企業(yè)常用的方法將行為事件訪談、專家小組和問卷調(diào)查結(jié)合起來使用。數(shù)據(jù)分析和建模：通過調(diào)研獲得數(shù)據(jù)之后，需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，一般要對數(shù)據(jù)進(jìn)行專門的分類、編碼和量化，并最后確定所應(yīng)該包括的Competency，以及每一種

9、Competency在整個Competency模型的重要性。驗(yàn)證模型：采用各種方法驗(yàn)證所得到的Competency模型是否正確。模型推廣和應(yīng)用：在企業(yè)的人力管理活動中應(yīng)用所建立的Competency模型，并在實(shí)踐過程中不斷完善。三、Competency模型在人力資源管理中的應(yīng)用1,工作設(shè)計和組織設(shè)計在基于職位的人力資源管理系統(tǒng)中，職位是工作設(shè)計的基本單位；而在基于勝任特征的人力資源管理系統(tǒng)中，員工成為工作設(shè)計的基本單位。以前企業(yè)可能需要職位說明書，而現(xiàn)在企業(yè)可能更需要員工描述(Person Descriptions)，詳細(xì)描述員工所具備的各項(xiàng)Competency的水平。在這種人力資源管理系統(tǒng)中

10、，員工能真正成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，企業(yè)也可以根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求和員工的Competency水平靈活地對員工的工作進(jìn)行合理的安排和必要的調(diào)整，以保證 人”和 崗”的最佳匹配，從而使 以人為本”得到最大限度的體現(xiàn)。2,員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展在基于Competency的人力資源管理系統(tǒng)中，員工的培訓(xùn)顯得特別重要。因?yàn)樵谶@一系統(tǒng)中，員工的工作安排、薪酬和職業(yè)發(fā)展等都是根據(jù)員工所具備的Competency的水平來確定的。所以，員工自然而然就會主動爭取培訓(xùn)機(jī)會，以不斷提高自身的Compete ncy。誠然員工重視自身的發(fā)展對公司來說是一件好事，公司有必要為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會，創(chuàng)造相應(yīng)的條件。與此同時，公司也

11、應(yīng)該采取措施，以保證員工所培訓(xùn)的Competency是公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的Competency，并且一定要創(chuàng)造條件讓員工能把在培訓(xùn)中所提高的 Competency能真正應(yīng)用到工作中。否則極有可能是員工通過培訓(xùn)，在一些公司并不需要的 Competency上有了顯著提高，或者員工通過培訓(xùn)所提高的Competency在員工的實(shí)際工作中派不上用場。此外，公司也應(yīng)該根據(jù)員工所具備的Competency水平為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展計劃。3，人員招聘在基于職位的人力資源管理系統(tǒng)中，人員招聘時評價的主要是候選人的知識、技能和能力，而在基于Competency的人力資源管理系統(tǒng)中，所評價的更多的社會角色、自我概

12、念、 特質(zhì)和動機(jī)等方面內(nèi)容。因此，在評價時采用的方法也會與以前不完全一樣，BEI、工作樣本、情景模擬等技術(shù)將被更廣泛地采用。同時，由于公司工作安排的靈活性，企業(yè)一方面要考慮所招聘員工的 Competency水平與工作崗位的要求是否一致，即Position-Person ( P-P)的匹配，同時還應(yīng)該考慮能否適應(yīng)公司的發(fā)展變化，是否與公司的總體要求一致，即必須考慮 Position-Person-Organization(P-P-O)之間的匹配。4, 績效管理績效=結(jié)果+過程，即 Performance=What+How，引進(jìn)平衡記分卡和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能清 楚地界定績效在結(jié)果方面的指標(biāo)，而引進(jìn)Co

13、mpetency之后則能非常容易地界定績效在過程方面的指標(biāo)，從而極大程度地簡化績效評價過程，并能鼓勵員工不斷提高自己的Competency水平。此外，在績效管理中還能更加輕松地對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的Competency進(jìn)行監(jiān)控，并根據(jù)員工的表現(xiàn)提供及時有效的反饋，以幫助員工提高績效水平。5, 薪酬管理在基于職位的人力資源管理系統(tǒng)，主要根據(jù)職位的價值(職位評價的結(jié)果)來確定其基本工資，與此相對應(yīng)一般采用等級工資制。在這種薪酬系統(tǒng)中，員工極有可能為了得到更高的薪酬，而盲目追求職位等級的上升和工作職責(zé)及權(quán)限的擴(kuò)大。而在基于Competency的人力資源管理系統(tǒng)，主要是根據(jù)員工所表現(xiàn)出來的competency水平來確定員工的薪酬水平，這樣就能極大地鼓勵員工去提高自身的Competency水平。總之，建立基于Competency的人力資源管理系統(tǒng)必將極大地強(qiáng)化人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的作用，提高人力資源管理的效率和效果。當(dāng)然，并不是所有的企業(yè)都適合建立以 Compe