績(jī)效管理操作手冊(cè)課件

1、績(jī)效管理操作手冊(cè)1 績(jī)效管理操作手冊(cè) 人力資源規(guī)劃執(zhí)行小組 2006年10月 績(jī)效管理操作手冊(cè)2 一、績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效管理操作手冊(cè)3 績(jī)效計(jì)劃操作要點(diǎn)-提取績(jī)效指標(biāo) n對(duì)一崗多人的情況，每個(gè)具體的任職者所承擔(dān)的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)與 其實(shí)際承擔(dān)的工作職責(zé)緊密相關(guān)，當(dāng)工作職責(zé)發(fā)生改變時(shí)，績(jī) 效指標(biāo)亦應(yīng)隨之調(diào)整，切忌考核與員工工作內(nèi)容不關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。 n靈活運(yùn)用績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：1）對(duì)指標(biāo)庫(kù)沒(méi)有但雙方認(rèn)為有必要考 核的內(nèi)容，可適當(dāng)添加；對(duì)指標(biāo)庫(kù)有但雙方認(rèn)為考核意義不大 的內(nèi)容，在當(dāng)期可不作考核。2）對(duì)現(xiàn)有績(jī)效指標(biāo)的定義、計(jì) 算公式、計(jì)分方法、考核周期等，考核人和被考核人經(jīng)討論認(rèn) 為有必要修改時(shí)，可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。 績(jī)效

2、管理操作手冊(cè)4 績(jī)效計(jì)劃操作要點(diǎn)-提取績(jī)效指標(biāo) n考核人和被考核人對(duì)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)形成準(zhǔn)確和一致的理解。這點(diǎn) 非常重要，將關(guān)系到雙方對(duì)績(jī)效目標(biāo)和考核結(jié)果能否取得一致 認(rèn)同的問(wèn)題。考核人和被考核人應(yīng)在績(jī)效管理整個(gè)過(guò)程中不斷 溝通和交流對(duì)指標(biāo)的理解，以期通過(guò)一段時(shí)間的磨合，最終形 成共識(shí)。 績(jī)效管理操作手冊(cè)5 績(jī)效計(jì)劃操作要點(diǎn)-設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 1 1、總體原則：、總體原則： 充分溝通：在績(jī)效管理循環(huán)中，績(jī)效目標(biāo)一定是由管理者和員工經(jīng)過(guò)充 分溝通，雙方共同確定，而不是自上而下下達(dá)的。 公平公正：同級(jí)別、同類型崗位的員工具備相近的能力和薪酬，因此也 應(yīng)該承擔(dān)相近的任務(wù)。不論自己喜歡或不喜歡的員工，管理者都應(yīng)

3、該公 平和公正地分配任務(wù)。 層層分解：即目標(biāo)應(yīng)自上而下逐級(jí)分解，即下級(jí)分解上級(jí)目標(biāo)，如此上 下級(jí)才能真正站到同一條船上，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益，共同進(jìn)步，共同 發(fā)展。 目標(biāo)嚴(yán)肅性：即目標(biāo)一經(jīng)設(shè)定，原則上不得輕易改動(dòng)。 績(jī)效管理操作手冊(cè)6 績(jī)效計(jì)劃操作要點(diǎn)-設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 2 2、具體原則：、具體原則：SMARTSMART S(Specific)：“具體的”是指績(jī)效目標(biāo)要明確、具體，不能籠統(tǒng)、抽象。 M(Measurable)：“可衡量的”是指績(jī)效目標(biāo)應(yīng)是數(shù)量化的，驗(yàn)證這些 績(jī)效目標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。 A(Achievable)：“可達(dá)到的”是指績(jī)效目標(biāo)一般應(yīng)略高于員工的實(shí)際能 力，但也應(yīng)是

4、在員工付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)的。避免設(shè)立過(guò)高或過(guò) 低的目標(biāo)。過(guò)高會(huì)給員工造成挫折感，過(guò)低則會(huì)讓員工感覺(jué)不到成就感。 R(Relevant)：“相關(guān)的”是指績(jī)效目標(biāo)必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的 目標(biāo)及其崗位職責(zé)緊密聯(lián)系，不可脫節(jié)。 T(Time-bound)：“有時(shí)限的”是指績(jī)效目標(biāo)的完成時(shí)間必須有明確的 要求 績(jī)效管理操作手冊(cè)7 績(jī)效計(jì)劃操作要點(diǎn)-設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 3 3、設(shè)定目標(biāo)的依據(jù)：、設(shè)定目標(biāo)的依據(jù)： 歷史記錄：?jiǎn)T工在此項(xiàng)工作上曾達(dá)到的歷史水平； 行業(yè)指標(biāo)：同行業(yè)在此項(xiàng)工作上普遍要求應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)； 技術(shù)指標(biāo)：從技術(shù)層面看此項(xiàng)工作應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)； 監(jiān)管要求；行業(yè)管理機(jī)構(gòu)或部門對(duì)此項(xiàng)工作要求的程

5、度； 國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)：國(guó)際上通行的標(biāo)準(zhǔn)。 績(jī)效管理操作手冊(cè)8 績(jī)效計(jì)劃操作要點(diǎn)-設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 4 4、設(shè)定權(quán)重：、設(shè)定權(quán)重： v對(duì)公司、部門戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高； v被考核人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高； v權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，但同時(shí)須兼 顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性，因此允許存在一定的浮動(dòng)范圍。 v一些通用指標(biāo)，在各崗位所占權(quán)重可保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。 每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不要小于5%，否則對(duì)綜合業(yè)績(jī)的影響太微 弱。為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也 控制在5%以上。 績(jī)效管理操作手冊(cè)9 績(jī)效計(jì)劃操作要點(diǎn)-設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 5、目標(biāo)分解：、目標(biāo)分解： v績(jī)效目標(biāo)每

6、年制定一次，即每年末制定下年度的目標(biāo)。 v考核周期為年度的績(jī)效指標(biāo)無(wú)需進(jìn)行目標(biāo)分解； 考核周期為季度的績(jī)效指標(biāo)，則須將年度目標(biāo)分解至季度，在方 法上既可將績(jī)效目標(biāo)平均分配到每個(gè)季度，也可按照每個(gè)季度特 點(diǎn)的不同而有所區(qū)別。 績(jī)效管理操作手冊(cè)10 績(jī)效計(jì)劃操作要點(diǎn)-設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 6、目標(biāo)調(diào)整：、目標(biāo)調(diào)整： 績(jī)效管理操作手冊(cè)11 二、績(jī)效輔導(dǎo) 績(jī)效管理操作手冊(cè)12 績(jī)效輔導(dǎo)操作要點(diǎn)-績(jī)效溝通 1、溝通時(shí)間：、溝通時(shí)間： n在整個(gè)考核周期，考核人和被考核人須至少進(jìn)行一次階段性的績(jī) 效溝通，較為理想的情況是每月溝通一次。 2、溝通方式：、溝通方式： 被考核人在溝通前填寫績(jī)效目標(biāo)完成情況溝通表并交考核人

7、。 考核人通過(guò)批閱溝通表，可以迅速了解員工工作狀況，同時(shí) 這些表格本身就是數(shù)據(jù)記錄的一種形式?？己巳嗽谶M(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)可 直接從表格中獲得大量的信息。 績(jī)效管理操作手冊(cè)13 績(jī)效輔導(dǎo)操作要點(diǎn)-績(jī)效溝通 3、溝通內(nèi)容：、溝通內(nèi)容：?jiǎn)T工工作進(jìn)展、員工問(wèn)題溝通、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段。 n 員工工作進(jìn)展：即員工完成工作的進(jìn)度怎樣，結(jié)果怎樣。 n 員工問(wèn)題溝通：當(dāng)下屬在目標(biāo)完成過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題、困難時(shí)，上 級(jí)要幫助下屬分析原因，解決困難和問(wèn)題。 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)手段：上級(jí)要對(duì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段進(jìn)行監(jiān)督，防止員 工為達(dá)目的不擇手段，采取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業(yè)長(zhǎng) 遠(yuǎn)利益的行為。如果出現(xiàn)這種情況，上級(jí)需要及早制止。對(duì)于員 工

8、好的方法、措施也要及時(shí)表?yè)P(yáng)推廣。 績(jī)效管理操作手冊(cè)14 績(jī)效輔導(dǎo)操作要點(diǎn)-收集績(jī)效數(shù)據(jù) 1、考核人必須養(yǎng)成隨時(shí)收集員工績(jī)效數(shù)據(jù)的習(xí)慣，且必須清楚數(shù)據(jù) 記錄和收集的重點(diǎn)一定是以績(jī)效為核心的。應(yīng)當(dāng)注意收集能夠反 映員工績(jī)效優(yōu)秀或較差的事實(shí)依據(jù)。 2、在數(shù)據(jù)收集和記錄過(guò)程中，考核人除了本人平時(shí)記錄外，還應(yīng)當(dāng) 注意讓相關(guān)人員提供相關(guān)數(shù)據(jù)。在必要的時(shí)候，這種數(shù)據(jù)提供的 范圍還可以擴(kuò)大到客戶、同相關(guān)部門和員工有聯(lián)系的其他部門的 員工等。 績(jī)效管理操作手冊(cè)15 績(jī)效輔導(dǎo)操作要點(diǎn)-收集績(jī)效數(shù)據(jù) 3、數(shù)據(jù)收集和記錄絕不是給員工記黑賬，不是為了秋后算賬，因此 考核人在對(duì)員工出現(xiàn)的失誤或績(jī)效差的事實(shí)進(jìn)行記錄的同時(shí)，

9、應(yīng) 當(dāng)及時(shí)向員工指出。目的有兩個(gè)：一是讓員工認(rèn)同所記錄的事實(shí)， 并在員工提出異議時(shí)及時(shí)溝通，這是考核人和被考核人對(duì)指標(biāo)達(dá) 成一致理解的重要過(guò)程；二是及時(shí)幫助員工改正工作失誤。 4、績(jī)效數(shù)據(jù)記錄的方式可依據(jù)考核人個(gè)人的習(xí)慣而定，如記錄在筆 記本、或自行設(shè)計(jì)的表格上。 績(jī)效管理操作手冊(cè)16 三、績(jī)效考核 部門負(fù)責(zé) 人季度績(jī) 效考核流 程圖 績(jī)效管理操作手冊(cè)17 部門管理層員 工季度績(jī)效考 核流程圖 績(jī)效管理操作手冊(cè)18 績(jī)效考核操作要點(diǎn)-績(jī)效考核步驟 1、考核前應(yīng)匯總、檢查員工的績(jī)效數(shù)據(jù)?？己巳藨?yīng)當(dāng)確認(rèn)所收集的績(jī)效 數(shù)據(jù)是否符合要求、是否準(zhǔn)確、是否完整以及適用性如何，同時(shí)還應(yīng) 檢查數(shù)據(jù)之間有沒(méi)有明

10、顯相沖突的地方。 2、對(duì)存在問(wèn)題的績(jī)效數(shù)據(jù)作進(jìn)一步核實(shí)。如在檢查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)績(jī)效數(shù)據(jù) 有不符合要求的地方，或者還需要對(duì)某些數(shù)據(jù)進(jìn)行證實(shí)時(shí)，考核人應(yīng) 當(dāng)把這些數(shù)據(jù)和通過(guò)其他渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，或?qū)δ骋恍畔⑦M(jìn) 行再次收集，通過(guò)對(duì)比從而判別所收集的原始信息的準(zhǔn)確性和可信性。 3、按照指標(biāo)的計(jì)分方法，對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)、賦分。 績(jī)效管理操作手冊(cè)19 績(jī)效考核操作要點(diǎn)-績(jī)效考核常見(jiàn)誤區(qū) 1、暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)：暈輪效應(yīng)是指在考察員工業(yè)績(jī)時(shí)，由于一些特別的或 突出的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。在考核 中將被考核者的某一優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大化，以偏概全，通常表現(xiàn)為一好百 好或一無(wú)是處，要么

11、全面肯定，要么全面否定，因而影響了考核 結(jié)果。 2 2、寬嚴(yán)傾向：、寬嚴(yán)傾向：寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾 向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過(guò)高，嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的 評(píng)價(jià)過(guò)低。 績(jī)效管理操作手冊(cè)20 3、平均傾向平均傾向：平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多 數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中 等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾 向的體現(xiàn)。無(wú)論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水平 的評(píng)價(jià)。 4、近因和首因效應(yīng)近因和首因效應(yīng)：近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段 時(shí)間內(nèi)的情況，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長(zhǎng)期了解和記 憶，以“近

12、”代“全”，只是對(duì)最后一階段進(jìn)行考核。首因效 應(yīng)是指考核者憑“第一印象”下判斷。 績(jī)效管理操作手冊(cè)21 5、成見(jiàn)效應(yīng)：、成見(jiàn)效應(yīng)：是指考核者由于經(jīng)驗(yàn)、教育情況、世界觀、個(gè)人 背景以至人際關(guān)系等因素而形成的固定思維對(duì)考核結(jié)果的刻板 化影響，通俗的說(shuō)法是“偏見(jiàn)”、“頑固”等。在考核他人時(shí)， 很多人都會(huì)受到“個(gè)人好惡”的影響。 6、自我比較誤差：、自我比較誤差：考核人不自覺(jué)地將被考核人與自己進(jìn)行比較， 以自己作為衡量被考核人的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)和自己具有相似特征和專 長(zhǎng)的被考核人給予較高評(píng)價(jià)，同我者必佳心態(tài)。 7、盲點(diǎn)誤差：、盲點(diǎn)誤差：考核人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考核 人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲

13、點(diǎn)誤差。 績(jī)效管理操作手冊(cè)22 績(jī)效考核操作要點(diǎn)-績(jī)效考核注意事項(xiàng) n強(qiáng)化原始的數(shù)據(jù)記錄，確?？己速|(zhì)量。 n考核人必須為自己的主觀感覺(jué)尋找事實(shí)和客觀依據(jù)。 n績(jī)效考核是對(duì)員工的工作考核，對(duì)不影響工作的其它任何事情 都不要摻入考核中，比如員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖 好等。 n對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度。 n考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、 緊張感； n績(jī)效考核屬于日常工作，反對(duì)無(wú)實(shí)效的走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。 績(jī)效管理操作手冊(cè)23 四、績(jī)效反饋與面談 績(jī)效管理操作手冊(cè)24 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談準(zhǔn)備 1、時(shí)間和地點(diǎn)的準(zhǔn)備：、時(shí)間和地點(diǎn)的準(zhǔn)備： （1）確定最恰

14、當(dāng)?shù)臅r(shí)間）確定最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間 n 最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間就是雙方都有空閑的時(shí)間。 n 避免以下時(shí)間：剛上班、快下班或明顯時(shí)間不夠的時(shí)間段內(nèi)；星 期五、節(jié)假日的前一天等。 在確定面談時(shí)間時(shí)，上級(jí)應(yīng)提前征詢員工的意見(jiàn)。一方面這是對(duì) 員工的尊重，另一方面也便于員工安排好手頭的工作。 績(jī)效管理操作手冊(cè)25 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談準(zhǔn)備 （2 2）選擇最佳的場(chǎng)所）選擇最佳的場(chǎng)所 n 面談場(chǎng)所應(yīng)盡量選擇不受干擾的場(chǎng)所，單獨(dú)的一間辦公室，是最 理想的地方，辦公室的門要能關(guān)上，不宜讓別人看到里面進(jìn)行的 面談過(guò)程。 n 一般不要在開(kāi)放的辦公區(qū)進(jìn)行關(guān)于考核的反饋交談，開(kāi)放的場(chǎng)所 可能使雙方談話時(shí)有一定的顧慮，不利于交流和

15、溝通。 績(jī)效管理操作手冊(cè)26 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-材料和分析的準(zhǔn)備 上級(jí)最重要的準(zhǔn)備工作應(yīng)當(dāng)是相關(guān)數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn) 備，也就是要求上級(jí)在同員工進(jìn)行績(jī)效面談前一定 要進(jìn)行績(jī)效診斷。在與員工面談時(shí)，上級(jí)不能僅告 訴員工一個(gè)考核結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什 么產(chǎn)生這樣的績(jī)效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績(jī)效。 績(jī)效管理操作手冊(cè)27 員工突出完成績(jī)效或者與績(jī)效目標(biāo)相差較遠(yuǎn)時(shí)，往往是由多 種因素造成的。概括起來(lái)，員工的績(jī)效差距主要由三個(gè)因素 造成： n環(huán)境因素 n激勵(lì)因素 n知識(shí)技能因素 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-材料和分析的準(zhǔn)備 績(jī)效管理操作手冊(cè)28 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談步驟 n 一次成功的面談首先

16、應(yīng)當(dāng)有一個(gè)融洽的溝通氛圍，因此上級(jí)應(yīng)在 氛圍的營(yíng)造上投入一定的精力。 n首先應(yīng)建立并維護(hù)彼此的信賴； n清楚地說(shuō)明面談的目的和作用，對(duì)于溝通氛圍的營(yíng)造也會(huì)起到非 常重要的作用。 績(jī)效管理操作手冊(cè)29 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談步驟 n在正式切入主題后，面談可按照以下步驟展開(kāi)： 1、上級(jí)向員工說(shuō)明本次考核結(jié)果，同時(shí)把打分的結(jié)果、依據(jù)和相 關(guān)證明資料向員工展示，讓員工感到上級(jí)的評(píng)估是有理有據(jù)的， 同時(shí)，讓員工發(fā)表對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)和對(duì)考核結(jié)果的看法。 2、上級(jí)交流自己的評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)的原因。上級(jí)應(yīng)當(dāng)只談員工的工作 表現(xiàn)，而不要對(duì)員工的本人作出評(píng)論。負(fù)性的評(píng)價(jià)不可避免， 但為了讓員工保持正性的自我印象，

17、可以先說(shuō)好的評(píng)價(jià)。如果 上級(jí)和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。 績(jī)效管理操作手冊(cè)30 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談步驟 3、尋求解決員工績(jī)效欠佳問(wèn)題的方法。雙方應(yīng)討論在改善員工績(jī)效 問(wèn)題上，上級(jí)能做什么，員工能做什么，組織能做什么，而不是 把工作表現(xiàn)不好的責(zé)任完全推給員工。 4、在面談的結(jié)尾，上級(jí)應(yīng)當(dāng)為員工以后的工作制定績(jī)效改進(jìn)措施。 包括：確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)；擬訂具體的行動(dòng)方案；明確資源方面 的保障。 績(jī)效管理操作手冊(cè)31 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談步驟 在整個(gè)面談過(guò)程中，可遵循“三明治”溝通法：即首 先充分肯定對(duì)方的成績(jī)，然后再說(shuō)哪些地方還需要改 進(jìn)，最后鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)努力，

18、這樣的溝通才能積極有 效。 績(jī)效管理操作手冊(cè)32 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談技巧 1、傾聽(tīng)技巧、傾聽(tīng)技巧 n呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情。 n避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動(dòng)作。 n呈現(xiàn)出自然開(kāi)放的姿態(tài)。 不要隨意打斷下屬。 績(jī)效管理操作手冊(cè)33 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談技巧 2、績(jī)效反饋技巧、績(jī)效反饋技巧 n多問(wèn)少講。多問(wèn)少講。發(fā)號(hào)施令的上級(jí)很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙 伴”的角色轉(zhuǎn)換。建議上級(jí)在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循80/20法 則：80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己，而自己在這 20%的時(shí)間內(nèi)，又應(yīng)將其中80%的時(shí)間用于發(fā)問(wèn)，20%的時(shí)間才 用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”。

19、 n溝通的重心放在溝通的重心放在“我們我們”。在績(jī)效溝通中，多使用“我們”，少 用“你”。 溝通應(yīng)具體。溝通應(yīng)具體。上級(jí)應(yīng)針對(duì)員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行溝通，避免 空泛陳述。 績(jī)效管理操作手冊(cè)34 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談技巧 n對(duì)事不對(duì)人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)。對(duì)事不對(duì)人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)。當(dāng)員工做出某種錯(cuò) 誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性語(yǔ)言，如“沒(méi)能力”、 “失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對(duì)該事實(shí)的感受。 n應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗(yàn)的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。當(dāng)下屬績(jī)效 不佳時(shí)，應(yīng)避免說(shuō)“你應(yīng)該，而不應(yīng)該”這樣會(huì)讓下屬

20、體 驗(yàn)到某種不平等，可以換成：“我當(dāng)時(shí)是這樣做的” n允許下屬提出反對(duì)意見(jiàn)。允許下屬提出反對(duì)意見(jiàn)。當(dāng)下屬對(duì)績(jī)效考核結(jié)果表示不滿意時(shí)， 應(yīng)允許他們提出反對(duì)意見(jiàn)，而不能強(qiáng)迫他們接受其所不愿接受的 考核結(jié)果。 績(jī)效管理操作手冊(cè)35 績(jī)效反饋與面談操作要點(diǎn)-面談注意事項(xiàng) n不要總是指出或強(qiáng)調(diào)下級(jí)的不足，而不肯定其成績(jī)。 n不要回避下級(jí)的工作問(wèn)題。 n不要試圖說(shuō)服員工接受考核結(jié)果。溝通的目的不是為了說(shuō)服員工 接受考核結(jié)果，而是雙方共同尋找問(wèn)題產(chǎn)生的原因，尋找解決問(wèn) 題的辦法。 n不要出現(xiàn)對(duì)抗和沖突。在面談過(guò)程中，上級(jí)應(yīng)當(dāng)注意控制面談的 議題和內(nèi)容，要果斷終止無(wú)結(jié)果的辯論，避免沖突和對(duì)抗的出現(xiàn)。 n不要輕

21、易對(duì)下級(jí)許愿誘惑或?qū)ο录?jí)潑涼水，打擊其上進(jìn)心和積極 性。 績(jī)效管理操作手冊(cè)36 五、績(jī)效申訴 績(jī)效管理操作手冊(cè)37 六、績(jī)效政治 1、績(jī)效政治產(chǎn)生的原因、績(jī)效政治產(chǎn)生的原因 （1）對(duì)被考核者：?jiǎn)T工個(gè)人為了獲得良好的績(jī)效考核等級(jí)，從而 獲得更多的利益，往往會(huì)采取各種政治手段，如討好、奉承上 級(jí)，貶低同事的績(jī)效表現(xiàn)等，其原因很大程度是由于公司資源 的有限性引起的。 （2）對(duì)考核者：政治考慮幾乎總是考核者績(jī)效評(píng)估過(guò)程的一部分： n考核者考慮到日常他們和其下屬的人際關(guān)系； n最終的考核結(jié)果會(huì)永久性地寫在文件或檔案上（記錄在案）； 最終的考核結(jié)果會(huì)相當(dāng)程度上影響下屬的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步。 績(jī)效管理操作手冊(cè)38 組織活動(dòng)中政治的需要經(jīng)常取代了績(jī)效考核中所期望達(dá)到的準(zhǔn)確組織活動(dòng)中政治的需要經(jīng)常取代了績(jī)效考核中所期望達(dá)到的準(zhǔn)確 性和誠(chéng)實(shí)性的目標(biāo)，考核者通常會(huì)給予下屬過(guò)高或過(guò)低的評(píng)價(jià)性和誠(chéng)實(shí)性的目標(biāo)