人力資源串講

1、人力 資源串講第一章 緒論復習建議：本章在歷年真題中所占分 值占 5%10%左右，需要注意的 題型有，單選、多選、簡答、論述。同學們需要加 強對知識點的理解和 全面把握 。第一 節(jié) 人力資源管理概述（一）人力資源的概念 能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力 勞動和體力 勞動的人們的總和。包括數(shù)量和 質(zhì)量兩個 方面 。（二）人力資源的特點（選擇題 ）不可剝 奪性人力 資源最根本的特征 。單（選題 ）時代性 人力資源在形成過程中受時代條件的制 約。 時效性人力資源存在生命周期 ，其開發(fā)使用受 時間的制約和限制。生物性 人力資源管理和開 發(fā)的前提。單（選題） 能動性有目的、創(chuàng)造性的 選擇自己的行 為

2、。單（選題 ） 再生性 人力資源在勞動過 程中被消耗之后 還可以再生 產(chǎn)出來。增殖性 人力資源可以提升自己價 值，使組織 也實現(xiàn)價值增值。例題人力資源在各種活動中，能根據(jù)外部 環(huán)境的可能性和自身條件 ，有目的地確定活 動方向，并選擇自己的行 為。 人力資源的這種特性 稱為（）A.生物性B.再生性C.能動性D.時效性答案C解析能動性是指人們有目的、創(chuàng)造性的選擇自己的行為。所以，答案選C。（三）人力資源管理的概念宏觀人力 資源管理、微觀人力 資源管理實質(zhì)就是對人的管理 。1、最終是為了支持組織目標的達成； （單選題）2、為達成組織目 標，需要通過規(guī)劃、招聘、甄選、培訓、考核、薪酬等技 術方法的運用

3、；3、對“人與人、事與 事、人與事”之間的相互關系的管理；4、注重在人與事的匹配 上；5、通過計劃（基礎）、組織（使用資源）、協(xié)調(diào)（解決矛盾的核心）和控制（防止對抗）的手段；6、人力 資源管理不 僅僅是人力 資源管理者的工作 ，需要各層管理人員的配合。（四）人力資源管理的 目 標建立科學的人力 資源管理管理系 統(tǒng)，達到有效管理 員工的目的；通過人與人、事與事、 人與事的關系的管理 ，達到組織體系、文化體系 協(xié)同發(fā)展的目的； 提高組織的生產(chǎn)力，實現(xiàn)組織 目標。（五）人力資源管理的功能獲取 工作分析、招聘 錄用整合通過培訓，使員工與企業(yè)有一致的價 值觀，最終成為組織 人保持 薪酬和考核制 度開發(fā)

4、日常工作指 導、技能知 識培訓（六）人力 資源管理 的模式（選擇題）產(chǎn)業(yè) （工業(yè)）模式：20 世紀 50 年代 投資模式：20世紀6070 年代（主要關注 勞工關系的 協(xié)調(diào)） 參與模式：20世紀 8090 年代 高靈活性模式： 20 世紀 90 年代例題20世紀 8090 年代人力 資源管理的模式 是（）A.產(chǎn)業(yè)模式B.參與模式C.投資模式D.高靈活性模式答案B解析參與模式是在20世紀8090年代應用的模式。所以，答案選B。第二節(jié) 人力資源管理的 發(fā)展階段（選擇題）（一）人力資源管理的 發(fā) 展階段初級階段以勞動關系改善和 勞動效率提高 為中心（泰勒）人事管理 階段以工作為中心人力資源管理 階段

5、人與工作的相互適 應（被視為 人性回 歸的時代） 戰(zhàn)略人力 資源管理 階段 人力 資源管理提升到企 業(yè)戰(zhàn) 略的高度（二）人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略的定 義累積型戰(zhàn)略 用長遠觀點看待人力 資源管理 當企業(yè)將人力 資源視為一項資產(chǎn)時 ，提供較多培訓 效用型 戰(zhàn)略 用短期 觀點看待人力 資源管理 當企業(yè)將人力 資源視為 一項成本 時，提供較少培訓 協(xié)調(diào)型戰(zhàn)略 介于累 積型戰(zhàn)略和效用型 戰(zhàn)略之間三）人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系 類型首選方法目前最 為常見 的實施方法整體型 人力資源戰(zhàn)略真正融入企 業(yè)戰(zhàn) 略制定的 過程中 雙向型同時制定 人力資源部處于較為 被動的地位獨立型先單獨制定出 企業(yè)戰(zhàn) 略，再制

6、定人力 資源戰(zhàn)略第三節(jié) 現(xiàn)代人力 資源管理面 臨的挑戰(zhàn)（一）人力資源管理面 臨 的現(xiàn)實 挑戰(zhàn)經(jīng)濟 全球化的沖 擊 ； 多元文化的融合和沖 突 信息技 術 的全面滲透； 人才的激烈爭 奪 ；（二）人力資源管理的 發(fā) 展趨勢 人力資源管理全面參 與組織的戰(zhàn)略管理 過程 人力 資源管理中事 務性職能的外包和人才租 賃 直線管理部 門承擔人力資源管理的 職責 政府部 門與企業(yè)的人力資源管理方式 漸趨 一致（三）人力資源管理者 所 應具備的能力 美國著名管理 專家諾伊提出 ：經(jīng)營 能力、專業(yè) 技術知 識能力、變革管理能力、 綜合能力。 例題組織中可以“外包”的人力資源管理 活動一般是（ ）A.事務性職能

7、B.戰(zhàn)略性職能C.決策性職能D.規(guī)劃性職能答案A解析人力資源管理 的發(fā)展趨勢有人力 資源管理全面參與 組織的戰(zhàn)略管理 過程、人力資源管理中事 務性職能的外包 和人才租 賃、直線管理部 門承擔人力 資源管理的職責、政府部門與企業(yè)的人力 資源管理方式 漸趨一致等。所以，答案 選 A。第二章 工作分析復習建議：本章在歷年真題中所占分 值達 5%10%左右，需要注意的 題型有，單選、多選、簡答。同學們需要加強對 知識點理解和相似知 識 點的區(qū)分 。第一 節(jié) 工作分析概述（一）工作分析簡史 現(xiàn)代工作分析思想起 源于美國 。（單選題 ） 泰羅的“動作與 時間研究”，第一次真正有系 統(tǒng)的對各項工作進行了科學

8、分析 。單（選題）（二）基本概念 個人層面：要素、任務、職責、職位、職務、職業(yè)、職業(yè)生涯（范圍由小到 大） 組織層 面：對工作進行縱向劃分，形成 職級、職等。（三）工作分析的定義運用科學方法收集與 工作有關的信息的 過程，主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的 任職資格 等方面的信息。工作分析的最 終產(chǎn)出為職務 說明書。職務說明書包括：工作描述和 崗位規(guī)范。（四）工作分析的原則目的、職位、參與、經(jīng)濟 、系統(tǒng)、動態(tài) 原則第二節(jié)工作分析的方法與流程1、工作分析的方法觀察法 適用與工作 過程和結果容易 觀察的工作（霍桑效應：一旦觀察對象得知他們正處于被觀察地位的時候，他們的工作表 現(xiàn)會

9、比平常要好） 不適用于智力活 動 為 主的工作、周期 長、非標準化的工作 、戶外工作、高中管理人 員 的工作 原 則： 穩(wěn)定、信任、隱蔽、詳盡、代表性、溝通原則訪談法 通過分析人 員與任職人員的談話來收集工 作信息，可以選擇一對一的形式，也可以采用集體 訪談的形式。 內(nèi)容：工作設置目的、工作內(nèi)容 、工作性質(zhì)與范圍、任職者的責任等。 原則：尊重、互動、傾聽 優(yōu)點：了解深入、信息 詳細缺點：員工在回答 時可能會扭曲信息問卷法 從內(nèi)容劃分：職位定向 問卷（強調(diào)工作本身的內(nèi)容、條件和 產(chǎn)出）；人員定向問卷（了解工作人員的工作行 為 和任職資 格）從形式上劃分：開放式、封 閉式 優(yōu)點：可以面面俱到，在短

10、 時間內(nèi)收集大量信息；比 較規(guī)范化、數(shù)量化、成本 低；工 作人 員容易接受 缺點：調(diào)查難 以深入；受問卷設計水平影響 較大、不易獲得深 層次信息、不易 喚起員工興趣等。 寫實法 工作日志法：要求任 職者在一段 時間內(nèi)用工作日記的方式詳細記錄 一切活動，然后運用這些材料進行工作 分析的 過程。 對高水平、復 雜的工作分析，比 較經(jīng)濟 有效。主管人 員分析法：直接主管來 記錄 和分析。 一般需 結 合工作日志法參與法 工作分析人 員親自參與 一般 難 以實施例題小萬在銷售部門工作，他經(jīng)常按標準格式及 時詳細記錄 自己工作的內(nèi)容與感受 ，然后在此基 礎上進行綜合分 析。小萬的 這 種做法屬于工作分析

11、的（ ）A.參與法B.觀察法C.寫實法D.主管人員分析法答案C解析寫實法中的工 作日志法：要求任職者在一段 時間內(nèi)用工作日 記的方式詳細記錄 一切活動，然后運用這些材料進 行工作分析的 過程。所以，答案選 C。例題在工作分析中，集中于了解工作人 員 的工作行 為和任職資 格等方面的 問卷稱 為（）A.人員定向問卷B.職位定向問卷C.結構式問卷D.開放式問卷答案A解析問卷法從內(nèi)容 劃分：職位定向 問卷是強調(diào)工作本身的內(nèi)容 、條件和產(chǎn)出；人員定向問卷是了解工作人 員的工作 行為和任職資格。所以，答案選 A。（一）工作分析流程準備階 段收集信 息階段分析階段（核心部分）描述階段（編制職位說明書）運用

12、階段（二）結 構化工作分析 方法1、最大的特點是：可以利用 計算機來 對工作的信息 進行定量分析（單選題 ）2、職位分析問卷法（PAQ）職位分析 問卷法的 評分標準：（多選題）信息使用度、耗 費時間 、適用性、對工作的重要程度、 發(fā) 生的可能性、特殊 計分3、美國勞工部功 過分析程序4、功能性工作分析法第三 節(jié) 工作分析的 產(chǎn)出（一）工作兌明書的編制獲得最高管理 層的支持；明確工作說明書對管理的重要性；工作 說明書員 工清楚 明確 、具體且簡單 ；工作 說 明 書必須隨組織 機構的 變化而不斷更新（二）工作規(guī)范是指為完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力及其他個性 特征 簡稱KSAOs

13、）。（三）職位說明書綜合工作 說明書和工作 規(guī)范的內(nèi)容第四 節(jié) 工作設計工作設計的常用技 術（一）工作輪換 含義：也稱交叉培訓法，就是在員工感到一種工作不再具有挑 戰(zhàn)性和激勵性 時，把員工輪換到同一水 平、技術要求相 近的另一個 崗位上去的方法。優(yōu)點：通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少其枯燥感，激 發(fā)其工作 積極性，提高自身競爭力；為員工提供一個個體行 為適應 總體工作的適宜 環(huán)境，增加其對增加的最 終成果的認識；擴大員工技能范 圍，管理人員在填補空缺時，有了很大的靈 活性。缺點：使培訓費 用上升；工作效率會影響到 組織現(xiàn) 有的生 產(chǎn)力；管理人員需要處理員工新 的人際關系 。 （二）工作擴大化（橫向

14、工作 擴展）（三）工作豐富化（縱向擴展）第三章 人力 資 源規(guī)劃復習建議：本章在歷年真題中所占分 值達 10%左右，需要注意的 題型有，單選、多選、簡答。同學們需要加 強對知識點 的全面把握。第一 節(jié) 人力資源規(guī)劃概述（一）人力資源規(guī)劃的概念1、人力資 源 規(guī)劃的有 關歷史（選擇題 ）20 世紀初人力 資源規(guī)劃的關注點主要集中在生 產(chǎn)工 人，如何提高工人的生 產(chǎn)效率 。20 世紀 60 年代人力資源規(guī)劃重點在人才 的供求平衡上 。20 世紀 80年代人力資源規(guī)劃強調(diào)管理接 班人計劃、人員精簡計劃、組織再造與兼并、收 購。2、人力資 源 規(guī)劃的定 義： 根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部 環(huán)境的發(fā)展變化，

15、合理的分析和 預測組織 對人力資源的需求和供 給情況，并據(jù)此制定出 相應的計劃或方案，以保 證組織 在適當?shù)?時候獲得適當數(shù)量 、質(zhì)量和種 類的人員補充，滿足組織和個人的需求。 （1） 制定的依據(jù) 組織的戰(zhàn)略目標和外部 環(huán)境（單選題 ）（2）保證人力資源與未來 組織發(fā) 展各階段的動態(tài) 適應（3）在實現(xiàn)組織 目標的同 時，也滿足個人利益3、人力 資源規(guī)劃的 總體目標：盡可能有效的配置人 力資源，為實現(xiàn)組織 目標服務。4、人力 資源規(guī)劃主要解 決的問題：現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結構（二）人力資源規(guī)劃的作用人力 資源規(guī)劃是 組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分 人力資源規(guī)劃是各 項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù) 第二

16、 節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（選擇題 ）1、長期規(guī)劃一510年或更長的戰(zhàn)略性計劃，比較抽象；短期規(guī)劃一13年的，任務清晰、目標明確；2、組織的人力 資源規(guī)劃分兩個 層次：總體規(guī)劃和具體 規(guī)劃（崗位職務規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、 薪酬激勵 規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃組織層 次）（二）制定人力資源規(guī)劃的原則 兼顧性原則兼顧組織內(nèi)外部環(huán)境的變化 合法性原 則不能 違反國家法律法 規(guī)實效性原 則充分考慮各項因素，準確客觀的預測 發(fā)展性原 則致力于組織的發(fā)展壯大（三）人力資源規(guī)劃的 流程1 、分析階段分析組織內(nèi)外部環(huán)境、組織現(xiàn) 有人力資源狀況2、制定 階段（1）預測

17、人力資源需求，包括：數(shù)量、質(zhì)量、結構三方面 。（2）預測 人力資源供給（3）制定人力資 源供求平 衡政策（4）制定人力資源的各項規(guī)劃3、評估階段，一般包括 調(diào)整和評估。 第三節(jié)人力資源規(guī)劃的預測技術（一）人力 資源需求 預測1、影響組織人力 資源需 求的因素：組織 外部因素、內(nèi)部因 素、人力資源自身因素2、確定人力 資源需求的 程序（1）現(xiàn)實人力資源需求 預測的程序根據(jù)職務分析的 結果來確定 職務編制和人 員配置； 進行人力 資源盤點，統(tǒng)計出人 員的缺編、超編及是否符合 職務資 格的要求；就上述 統(tǒng)計結論 與部門管理者進行討論，及時修正，則得到現(xiàn)實的人力 資源需求。（2）未來人力資源需求 預測

18、 根據(jù)組織發(fā) 展規(guī)劃，確定各部 門的工作量； 根據(jù)工作量的增 長情況，確定需要增加的 職務及人數(shù) ，進行統(tǒng)計即可得到未 來人力 資源需求3）未來流失人力 資源需求 預測 退休、離職的情況 預測 3、人力資源需求的 預測方法（選擇題 ） 德爾菲法 也叫 專家評估法，定性的方法經(jīng)驗判斷法 主觀預測的方法，管理人 員憑自己經(jīng)驗做出的估 計和預測 趨勢分析法通過分析組織在過去若干年中的雇傭 趨勢 來預測比率分析法根據(jù)可 變指標與所需人數(shù)之 間 的比例關系 進 行預測散點分析法 借助于散點 圖，畫出組織中某個 變量和人數(shù)之 間的關系和 變化趨勢 回歸預測 法 定量的技 術，通過建立人力 資源 需求量及其

19、影響因素的函數(shù)關系來 預測 計算機預測法 利用計算機系 統(tǒng)來預測，最復雜也是最精確的方法 1、人力資源供 給預測 2、影響人力 資源供給的影響因素：地區(qū)性和全國性因素 。（選擇題 ）3、組織內(nèi)部人力 資源供給預測方法（選擇題 ）管理者 繼任模型 主要 針對組織 中管理人 員的供給預測 馬爾科夫法 前提：組織內(nèi)部人 員的轉(zhuǎn)移是有一定規(guī)律的 檔案 資料分析法 1、組織外部人力 資源供 給預測2、人力資源的供求 調(diào)節(jié)（選擇題 ）人力 資源供求平衡 目標人力資源供不 應求 內(nèi)部 調(diào)整、內(nèi)部招聘、外部招聘 人力 資源供大于求 重新安置、裁 員、降低人工成本 第四節(jié) 人力資源信息系 統(tǒng)（一）人力資源信息系

20、統(tǒng)建立的步驟1、建立組織的人力 資源信息平臺，通過計算機和網(wǎng)絡技術構建組織的人力 資源信息數(shù)據(jù) 庫系統(tǒng)，配備所需的各種硬 件 設備 和 軟件 設備 。2、建立人力 資源信息的 收集、整理、分析、評價等各 個子系 統(tǒng)，確定每個子系 統(tǒng)的具體方法 。3、將收集來的各種信息 歸入人力 資源數(shù)據(jù)庫，并進行分類。4、運用人力 資源信息系 統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力 資源狀況進行準確判斷和 預測。5、對數(shù)據(jù)庫中的相關數(shù) 據(jù)隨時進行更新 ，確保數(shù)據(jù)的 時效性。（二）人力資源信息系 統(tǒng)的內(nèi)容1、組織內(nèi)部人力 資源信息：工作信息、員工信息2、組織外部人力 資源信息：組織所在地區(qū) 經(jīng)濟發(fā) 展

21、狀況和行 業(yè)的信息、勞動力市場信息、技術信息、政策法 規(guī)信息 第五節(jié) 彈性人力 資源規(guī)劃（一）彈性人力 資源規(guī)劃的定 義：基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力 資源組合，目標就是在保 證組織 核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足因外部環(huán)境變化而導致的臨時性人力 資源需求。（二）為使組織的人力資源規(guī)劃充分體現(xiàn)彈性，適應未來變化，應該做好的工作1、評估現(xiàn)有人力 資源2、確定核心人力 資源決定組織生產(chǎn)發(fā)展能力的關 鍵因素3、制定 預備性支援人 員規(guī)劃4、建立臨時性人 員儲備 計劃 第二章 職務 分析第一節(jié) 職務分析的定 義一、職務分析：包括工作分析 和工作評價兩部分內(nèi)

22、容 。工作分析：是借助于一定的分析手段，確定工作的性 質(zhì)、結構、要求等基本因素的活 動。工作評價：是依據(jù)工作分析的 結果，按照一定 標準，對工作的性 質(zhì)、強度、責任、復雜性及所 需資格條件等因素的 程度差異， 進行綜合評價的活 動 /工作信息收集是基 礎 ，工作分析是中介，工作 評 價是目的。二、職務 分析的基本 術語 要素 任 務 職責 職位：指某一時間 內(nèi)某一主體所擔 負的一 項或數(shù)項相互 聯(lián)系的職責 集合。職位數(shù)量與 員工數(shù)量相 等。 職務：指主要職責在重要性與數(shù)量上相當?shù)囊?組職位的集合或 統(tǒng)稱。職務實際 上與工作是同 義的。 職業(yè) 職系：由兩個或兩個以上的工作 組成，是職責繁簡難 易

23、、輕重大小及所需 資格條件不同 ，但工作性 質(zhì)充分相似 的所有 職 位集合。職 系與工作族同 義 。 職組 職門 職級：同一職系中職責繁簡、難易、輕重及任 職條件充分相似的所有 職位集合。（11）職等：不同職系之間，職責的繁簡、難易、輕重及任職條件要求充分相似的所有 職位的集合。（12）職業(yè)生涯：指一個人在某工作生活中所 經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。第二節(jié) 職務分析的作用職務分析是整個人事管理工 作的基 礎。7W：用誰 Who）、做什么 What）、何時 When）、在哪Where）、如何 How ）、為什么（Why）、為誰 For Whom ）。 第三節(jié) 職務 分析的 實施一、程序內(nèi)容及主

24、要解決的 問題1、管理方面2、設計 方面3、收集分析方面對工作信息的分析包括以下 內(nèi)容： 工作名稱分析 工作 規(guī) 范分析 工作任 務 分析 工作責任分析 工作關系分析 勞動強 度分析 工作 環(huán) 境分析 工作的物理 環(huán)境 工作的安全 環(huán)境 社會 環(huán) 境 工作 執(zhí)行人員必備條件分析 必備知識 分析 必備經(jīng)驗 分析 必備 操作能力分析 必備的心理素 質(zhì)分析4、結 果表達方面分析結果的表達形式主要是 職務說明書，它綜合了工作描述和任 職說明兩部分內(nèi)容， 顧及工作性 質(zhì)和人員特性兩 個方面。5、運用方面6、控制方面二、職務 分析的 實施職務分析一般由以下四個要 素組成 ： 明確的分析方法 職務 分析所要

25、分析 評價的 職務 可以清晰描述整個 職務分析 過程的操作程序 有效的溝通體系職務分析 實施的步 驟簡1、確定 職務分析的目的 工作描述 工作 設計 和再 設計 工作比 較 及薪酬 設 定 人員甄選錄 用 制訂培訓計 劃 工作 績效 評價 人力資源開 發(fā) 進行 組織 內(nèi)部分析2、確定 職務 分析的程序 簡 職務分析活 動開展 前的決策 確定職務 分析的 調(diào)查問卷和 問題 與工作者 進行面 談 分析信息并 編寫職務說 明書 職務說 明 書的反 饋 進行 職務評 價 對職務 分析的成果 進行反 饋3、建立有效的溝通體系4、調(diào)查組織 特性5、收集分析工作信息 進行職務描述、編寫職務說 明書 職務說明

26、書：是用文件形式來表達 職務分析的 結果，主要內(nèi)容是工作描述 和任職說明。 工作描述一般用來表達工作 內(nèi)容、任務、職責、環(huán)境等；任職者說明則用來表達 任職者所需要的 資格要求 ，如技能、 學歷、訓練、經(jīng)驗 、體能等 。名 職務說 明 書的基本內(nèi)容： 基本 資 料 工作描述 任務資 格 說明 工作 環(huán) 境 職務說 明書編制的注意 事項： 職務說 明書的內(nèi)容 可依據(jù) 職務 分析的目的加以 調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。 職務說 明 書 可以用 表格形式表示 ，也可以采用敘述型。 職務說 明書中，如有需個人填寫的部分 ，應運用規(guī)范用語，字跡要清晰 。 使用淺 顯 易懂的文 字，用語要明確，不要摸 棱兩可 。

27、職務說 明書應運用 統(tǒng)一的格式 書寫。 職務說 明書的編寫最好由 組織高層主管、典型任 職者、人力資源部 門代表、職務分析人 員共同組成工作小 組， 協(xié)同工作，共同完成。6、進行工作 評 價工作評價：是依據(jù)職務分析的 結果（職務說 明書），按照一定標準，對工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性及所需 資格 條件等因素的程度差 異，進行綜合評估的活 動。名工作評價的方法： 經(jīng)驗 排序法 職位分類法：是以職位為對象、以事為中心的人事分 類方法，它是在工作分析的基 礎上對每個職位的性 質(zhì)、任 務、要求及完成 該工作的人 員所需條件 進行系統(tǒng)地研究 。名職位分類法的基 礎是職位設置?？疾?組織現(xiàn) 有職 位合理

28、性的 原 則： 系統(tǒng) 原 則 整體優(yōu)化原 則 最低 職 位數(shù)量原 則 （人越少越好） 能級 原 則 因素比 較 法 因素 計 點法第四 節(jié) 工作信息的收集方 法職務分析 過程中收集工作信 息的方法常 見的有工作 實踐、觀察法、面談法、寫實法、典型事例法 、（鍵關實 踐法）。（各 自的 優(yōu) 缺點）一、工作實踐1、工作實踐：是指職務分析人員實際從事所分 析的工作，在工作過程中掌握有關 工作要求的第一手 資料。2、優(yōu)點：采用這種方法可以了解工作的 實際 任務以及在體力 、環(huán)境、社會方面的要求。 這種方法適用于短期 內(nèi)可以 掌握的工作。3、缺點：不適于那些需要 進行大量 訓練 才能掌 握或有危 險的工

29、作 。二、觀察法1、觀察法：是職務分析人員通過對特定對象的觀察，把有關工作各部 門的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息 記 錄下來，最后把取得的 職務信息歸納整理為適用的文字 資料。2、優(yōu)點：采用此種方法可以了解廣泛的信息， 如工作活 動內(nèi)容 、工作中的正式行 為和非正式行 為，工作人員的士氣 。 通過觀察法取得的信 息比較客觀和正確。但是要求觀察者有足 夠的實際操作經(jīng)驗。3、缺點： 不適用于工作循 環(huán)周期很長和主要是腦力的工作 。 不能得到有關任 職 者資格要求的信息 。 緊急而又偶然的工 作行 為不易捕捉到 。三、面談法1、面談法：是通過職務分析人員與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息 資料

30、的方法。2、優(yōu)點：可控性3、缺點： 職務 分析人 員對 某一工作固有的 觀念會影響正確 的判斷。 問題 回答者 出于自身利益的考 慮而不合作 ，或有意無意夸大自己所 從事工作的重要性 、復雜 性，導致工作信 息失真。 打斷工作 執(zhí) 行人 員 的正常工作 ，有可能造成生 產(chǎn)損 失。 在管理者和任 職者相互不信任 時，具有一定的危 險 性。 職務 分析者可能會 問一些含糊不清的 問題，影響工作信息的收集。 面談法不能 單獨作 為信息收集的方法 ，需要與其他方法一起使用。四、寫實法寫實法：主要通過結果化的問卷來收集信息，常用的方法有： 職務調(diào)查 表法、工作日志法和核 對法。1、職務調(diào)查 表的 編 制

31、一份完整的 職務調(diào)查 表應包括下列基本 調(diào)查項 目： 基本 資 料 工作 時間 要求 工作內(nèi)容 調(diào)查 工作 責任 調(diào)查 任職 者所需知 識技 能調(diào)查 工作的 勞動強 度調(diào) 查 工作 環(huán)境 調(diào)查調(diào)查表可以 設計成開放式和 封閉式兩種 。優(yōu)點：費用低速度快， 節(jié)省時間，可在工作之余填寫， 不致影響正常工作 。同時調(diào)查 范圍廣，可用 于多種目的 、多種 用途的 職務 分析。缺點：如果不做統(tǒng)一說明，會因理解不同 產(chǎn)生信息 誤差。這種因人而異的方法 對被調(diào)查 者的配合 態(tài)度有很大的依 賴。2、工作日志的 編 制工作日志：就是按 時間順 序記錄工作 過程，然后經(jīng)過歸納 提煉，取得所需工作信息的一種 職務信

32、息的提取方法 。名優(yōu)點：信息的可靠性很高，適 于確定有關工作 職責、工作內(nèi)容、工作關系、 勞動強 度等方面的信息，所需 費用低。 缺點：可使用范圍小，只適用于工作循 環(huán)周期短，工作狀態(tài)穩(wěn)定無大欺 負的職位，且信息整理量大， 歸納工作繁瑣。另一 方面工作 執(zhí)行者在填寫時，往往因不認真而遺漏很多工作內(nèi)容 ，并在一定程度上影響正 常工作。若由第三者 進行 填寫 時，人力投入量非常之大，很不適 應處 理大量的 職務。3、核對法核對法：是根據(jù)事先 擬定的工作清 單對實際 工作活 動的情況 進行核 對，從而獲得有關工作情 報的一種方法。 優(yōu)點：結構性高，使用起來方 便，而且一類工作只需一 份清單，減輕了信

33、息收集的工作 量。通過對工作清單進行適 當 的調(diào)整，可供長期使用。缺點：工作清單擬定比較困難，而且很難包容工作的全部內(nèi)容，也 發(fā)現(xiàn)不了一些 隱含的工作 變量。五、典型事例法1、典型事例法：是 對實際工作中具有代表性的 工作者的工作行 為進行描述。比如把文秘人 員的打字、收發(fā)文件等 一系列行 為收集起來 進行歸納分類，得到有關工作內(nèi)容、 職責 方面的信息 。2、優(yōu)點：可直接描述任 職者在工作中的具體活 動，因此可以揭示工作的 動態(tài) 性。3、缺點：收集歸納 事例并且把它 們分類需消耗 大量時間。另外，根據(jù)定 義，事例所描述的是具有代表性 的工作者行 為，這樣 可能會 遺漏一些不 顯著的工作行 為，

34、難 以非常完整地把握 整個工作 實體。六、關鍵事件法：分析人員向工作者詢問一些問題，以了解其 對于解決關 鍵事件所需能力 、素質(zhì)，還可以讓工作者 進行重要性 評價的一種收集 職務信息的方法 。第三章 人力 資 源規(guī)劃復習建議本章在 歷年真題中所占分值達10%左右，需要注意的 題型有，單選、多選、簡答。同學們需要加 強對知識點的全面把 握。第一 節(jié) 人力資源規(guī)劃概述 （一）人力資源規(guī)劃的概念1、人力資 源 規(guī)劃的有 關歷史（選擇題 ） 20 世紀初人力 資源規(guī)劃的關注點主要集中在生 產(chǎn)工 人，如何提高工人的生 產(chǎn)效率 。20 世紀 60 年代人力資源規(guī)劃重點在人才 的供求平衡上 。20 世紀 8

35、0年代人力資源規(guī)劃強調(diào)管理接 班人計劃、人員精簡計劃、組織再造與兼并、收 購。2、人力資 源 規(guī)劃的定 義： 根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標和外部 環(huán)境的發(fā)展變化，合理的分析和 預測組織 對人力資源的需求和供 給情況，并據(jù)此制定出 相應的計劃或方案，以保 證組織 在適當?shù)?時候獲得適當數(shù)量 、質(zhì)量和種 類的人員補充，滿足組織和個人的需求。 （1） 制定的依據(jù) 組織的戰(zhàn)略目標和外部 環(huán)境（單選題 ）（2）保證人力資源與未來 組織發(fā) 展各階段的動態(tài) 適應（3）在實現(xiàn)組織 目標的同 時，也滿足個人利益3、人力 資源規(guī)劃的 總體目標：盡可能有效的配置人 力資源，為實現(xiàn)組織 目標服務。4、人力 資源規(guī)劃主要解 決的

36、問題：現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、結構（二）人力資源規(guī)劃的作用人力 資源規(guī)劃是 組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分 人力資源規(guī)劃是各 項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù) 第二 節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和程序（一）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（選擇題 ）1、長期規(guī)劃一510年或更長的戰(zhàn)略性計劃，比較抽象； 短期規(guī)劃一13年的，任務清晰、目標明確；2、組織的人力 資源規(guī)劃分兩個 層次：總體規(guī)劃和具體 規(guī)劃（崗位職務規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、補充規(guī)劃、教育培訓規(guī)劃、 薪酬激勵 規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃組織層 次）（二）制定人力資源規(guī)劃的原則 兼顧性原則兼顧組織內(nèi)外部環(huán)境的變化 合法性原 則不能 違反國家法律法 規(guī) 實效性原 則充分考慮各項因素，準確客觀的預測發(fā)展性原 則致力于 組織的發(fā)展壯大（三）人力資源規(guī)劃的流程 1、分析階段分析組織內(nèi)外部環(huán)境、組織現(xiàn) 有人力資源狀況2、制定階段（1）預測 人力資源需求，包括：數(shù)量、質(zhì)量、結構三方面 。（2）預測 人力資源供給（3）制定人力資 源供求平 衡政策（4）制定人力資源的各項規(guī)劃3、評估階段，一般包括 調(diào)整和評估。第三節(jié)人力資源規(guī)劃的預測技術（一）人力 資源需求 預測1、影響組織人力 資源需 求的因素：組織 外部因素、內(nèi)部因 素、人力資源自身因素2、確定人力 資源需求的 程序（1）現(xiàn)實人力資源需求 預測的程序 根據(jù)職務分析的 結果來確定職務編制和人 員配置；進行人力