創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者走向成功的必要條件

1、創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者走向成功的必要條件 許多公司正面臨著通過有效的創(chuàng)新，實現(xiàn)產(chǎn)品和流程 方面的真正突破，創(chuàng)造新價值的挑戰(zhàn)。不少企業(yè)在創(chuàng)新管理 方面的能力不夠成熟使他們步履維艱。只有從戰(zhàn)略角度看待 創(chuàng)新，才能給公司帶來新的希望。 科爾尼近期的調(diào)研結(jié)果表明，企業(yè)“不斷取得勝利的惟 一辦法就是以比對手更快的速度創(chuàng)新和推出創(chuàng)新成果” ，因 此創(chuàng)新已經(jīng)成為今后企業(yè)最重要的投資領(lǐng)域之一。但是花在 研發(fā)上的費用卻不代表其產(chǎn)生的價值，成功取決于能否有效 地管理。 創(chuàng)新不僅包括創(chuàng)造新產(chǎn)品和新服務(wù)，還包括創(chuàng)造新價 值。這項工作本來就難以管理和衡量，要做到行之有效必須 付出大量的努力。 創(chuàng)新上的矛盾 我們對美國和歐洲 200

2、 多家企業(yè)的創(chuàng)新情況進(jìn)行了調(diào) 查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了許多驚人的矛盾： 尋求突破的熱情高，進(jìn)一步的行動少 調(diào)查對象中， 2/3 的企業(yè)把開發(fā)突破性產(chǎn)品和服務(wù)作為 優(yōu)先考慮的事項， 但只有不到 25% 的創(chuàng)新項目把重點放在填 補(bǔ)“市場空白”的領(lǐng)域上。絕大多數(shù)創(chuàng)新項目僅僅是現(xiàn)有產(chǎn) 品線延伸、降低現(xiàn)有業(yè)務(wù)成本、填補(bǔ)公司產(chǎn)品空白而非市場 空白的“低創(chuàng)新性”活動。 了解客戶還不足以取得市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 總裁們都很注重研究客戶需求和偏好，并根據(jù)這些需求 調(diào)整創(chuàng)新任務(wù)，但是在所有新產(chǎn)品和新服務(wù)中，半數(shù)以上不 是由包括研發(fā)人員在內(nèi)的跨職能小組主動發(fā)起的。許多公司 沒有固定的流程來確定項目的優(yōu)先次序，最終使本應(yīng)主動的 企業(yè)創(chuàng)新

3、行為變成被動的市場反應(yīng)行為。 投入的資金充足，但人力資源不足 許多創(chuàng)新決策者抱怨，在創(chuàng)新項目上投入了充足的時間 和資金，但是最大的障礙是找不到人手做這項工作。原因除 了在許多公司盛行的只顧眼前的生存主義觀念，創(chuàng)新工作趨 于分散、處于籌劃階段的項目太多、缺少對這些工作的戰(zhàn)略 性排序等因素也是急需解決的矛盾。公司沒必要花更多的 錢，但有必要提高已經(jīng)投入的人力資源效率。 科學(xué)管理創(chuàng)新的迫切性 研究發(fā)現(xiàn)， 1/3 至 1/2 的新產(chǎn)品在投產(chǎn)之前或投產(chǎn)后不久 就被放棄了。最終得以進(jìn)入市場的新產(chǎn)品中，大多數(shù)占用了 公司寶貴的資源后，創(chuàng)造的收入抵不上生產(chǎn)和維持生產(chǎn)的費 用。公司有時會采取權(quán)宜之計來降低這種風(fēng)

4、險一一擱置長期 項目，轉(zhuǎn)向回報快的項目。 為什么高層管理者會容許創(chuàng)新活動業(yè)績不佳呢？創(chuàng)新 管理流程不像其它業(yè)務(wù)職能那么成熟，沒有任何受到嚴(yán)格控 制、正規(guī)的制度管理創(chuàng)新流程。創(chuàng)新項目是否成功很少是完 成后才加以衡量的，不少公司的做法是：如果創(chuàng)新活動當(dāng)時 就見效，就增加投入；否則就任其自行夭折，很少出現(xiàn)規(guī)范 地中止某個不良項目的情況。 創(chuàng)新管理不足最大的原因是產(chǎn)品開發(fā)不具有重復(fù)性：盡 管總過程可能是相同的，但是必須根據(jù)每個項目獨一無二的 特點進(jìn)行調(diào)整。 另一個困難是創(chuàng)新活動周期長、 發(fā)生頻率低， 很難收集足夠的數(shù)據(jù)來進(jìn)行統(tǒng)計上有意義的抽樣。 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的特質(zhì) 雖然存在重重難關(guān)，但是優(yōu)秀的企

5、業(yè)始終保持了出色的 創(chuàng)新業(yè)績。對于這些創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的分析，顯示出他們的一些 共同點。 第一，他們都有一個清晰的創(chuàng)新戰(zhàn)略來確定創(chuàng)新事項的 優(yōu)先順序并相應(yīng)地分配資源。戰(zhàn)略的關(guān)鍵是“集中”一一堅 決消除所有資源的浪費和不必要的產(chǎn)品和流程。最優(yōu)秀的創(chuàng) 新者考慮的是產(chǎn)品的品牌內(nèi)涵、功能和競爭實力，把創(chuàng)新重 點放在填補(bǔ)企業(yè)產(chǎn)品空白方面，調(diào)整供應(yīng)基地和合作伙伴以 便于充分發(fā)揮自己的創(chuàng)新能力也是創(chuàng)新戰(zhàn)略的必要成分。 第二，他們都有統(tǒng)一的、強(qiáng)有力的流程以確保創(chuàng)造性想 法系統(tǒng)地產(chǎn)生并在研究中確定下來。挑選出的創(chuàng)新項目符合 公司戰(zhàn)略并得到有效執(zhí)行。他們都有一套正式的方法來實現(xiàn) 跨職能合作，把創(chuàng)新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實。 第三，他們都通過有效管理技術(shù)組合來合理解決新技術(shù) 的風(fēng)險問題，而不會盲目冒險或是選擇不成熟的技術(shù)。 最后，他們都擁有開放的企業(yè)文化，這種文化通過實現(xiàn) 適當(dāng)?shù)墓芾肀O(jiān)控、重視業(yè)績、獎勵承擔(dān)風(fēng)險和歡迎變革等措 施來鼓勵創(chuàng)新；公司的規(guī)章制度、績效管理系統(tǒng)