★5李澤堯著作《企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例》摘抄

1、李澤堯著作企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例-摘抄1、本文件閱讀技巧：點(diǎn)擊本文件上方word工具欄上“視圖”和其下拉菜單上的“文檔結(jié)構(gòu)圖”即可在右方看到本文件大綱。2、本文件的最新版本請(qǐng)以密碼888到linchao888126.com下載，或到：/s/blog_5d1d06270100fsn5.html指定的新郵箱及密碼下載。第一篇 什么是目標(biāo)責(zé)任制考核“賞罰分明”，要“分”才能“明”：幾個(gè)不同的概念在介紹目標(biāo)責(zé)任制考核之前，弄清以下幾個(gè)概念的區(qū)別是重要的：素質(zhì)測(cè)評(píng)人事考核績(jī)效考核考核內(nèi)容知識(shí)構(gòu)成及知識(shí)水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、應(yīng)變能力1、

2、了解其品行；（義、信、勇、謀）2、 掌握其業(yè)績(jī)；（高效率+高效果）3、 清楚其能力；（能力分解為可以測(cè)量的四部分：一是常識(shí)、專業(yè)知識(shí)；二是技能和技巧；三是工作經(jīng)驗(yàn)；四是體力。）4、 明白其態(tài)度；（能力+態(tài)度+內(nèi)外條件=業(yè)績(jī)）工作的結(jié)果、工作的效果、及其對(duì)組織目標(biāo)的效用適用時(shí)機(jī)用人之前：新人上崗之前， 升遷新崗位之前人事任免、升遷獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)金主要目的避免用人不當(dāng)：預(yù)測(cè)和評(píng)估某人對(duì)某崗位的適應(yīng)性、適合度；或?qū)δ硩徫凰刭|(zhì)要求的符合度，保證雇傭到合適的員工充當(dāng)伯樂的功能：考察一個(gè)（些）人是否可“擔(dān)此大任”，選拔人才，合理的配置人員，作好人力資源規(guī)劃為了賞罰分明：對(duì)工作效果有一個(gè)客觀的分析，保證員工的努力

3、和企業(yè)的目標(biāo)一致，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；幫助員工改進(jìn)工作；有效的進(jìn)行薪資和人員變動(dòng)管理；適用情形用人之前：新人上崗之前， 升遷新崗位之前關(guān)鍵崗位、高級(jí)干部的任免運(yùn)作層面人員的月度、季度考核和獎(jiǎng)罰舉例1 招聘筆試2 招聘面試1 共產(chǎn)黨的組織考察2 美國(guó)通用新的ceo花了十幾年進(jìn)行考察月度考核獎(jiǎng)金周期半年、一年以上月度、季度、年度均可目標(biāo)與績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效是結(jié)果面，目標(biāo)是我們期望的結(jié)果，績(jī)效是我們實(shí)際達(dá)成的結(jié)果。目標(biāo)是自上而下的公司、企業(yè)的生存、發(fā)展目標(biāo)的展開和分解，績(jī)效則是由下而上，由過程到結(jié)果、由局部績(jī)效到整體績(jī)效、由流程績(jī)效到公司業(yè)績(jī)-即便一個(gè)自下而上的績(jī)效保證體系。請(qǐng)見下圖：公司目標(biāo)部門目標(biāo)

4、個(gè)人目標(biāo)部門績(jī)效企業(yè)、組織績(jī)效保證目標(biāo)分解公司業(yè)績(jī)個(gè)人績(jī)效圖例 自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效保證體系績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值，崗位績(jī)效是小輸出、局部的輸出，公司的業(yè)績(jī)則是大輸出、整體的輸出。沒有小輸出、沒有局部的輸出，整體的輸出、整體的業(yè)績(jī)就無從談起-這正是必須實(shí)施崗位績(jī)效考核的原因所在，請(qǐng)見下圖：目標(biāo)分解企業(yè)、組織圖例： 工作鏈條上工序的輸出（績(jī)效）即是下工序的輸入工作節(jié)點(diǎn)公司業(yè)績(jī)輸入輸出作業(yè)環(huán)節(jié)組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)一個(gè)組織通常不會(huì)簡(jiǎn)單到只有一條工作流程鏈條，與此相關(guān)，組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)，請(qǐng)見下圖：組織越小，一個(gè)人扮演的角色就常

5、常會(huì)越多,這種工作鏈條的網(wǎng)就會(huì)越紊亂；組織大，分工細(xì)， 工作鏈條所組成的這張網(wǎng)的紊亂度就可以比較低。崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合在社會(huì)生活中一個(gè)人有多種角色（是父母的孩子，是家庭里的男主人或女主人，是公司里的員工，等等），同樣，在企業(yè)里面一個(gè)人也常會(huì)有多個(gè)角色：事實(shí)上，崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合 ，是一個(gè)或多個(gè)工作鏈條的交點(diǎn)，請(qǐng)見下圖，有三個(gè)工作鏈條經(jīng)過一個(gè)崗位：輸入x崗位輸出y輸入a輸入b輸入c輸出c輸出b輸出a圖例崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合；而角色則是一個(gè)工作鏈條上某個(gè)節(jié)點(diǎn)的功能。角色1：輸出a是輸入a的函數(shù)a=f1（a）；函數(shù)關(guān)系f1代表角色1的功能角色2：輸出b是輸入b的函數(shù)b=f2（b

6、）；函數(shù)關(guān)系f2代表角色2的功能角色3：輸出c是輸入c的函數(shù)c=f3（c）；函數(shù)關(guān)系f3代表角色3的功能目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任制考核目標(biāo)管理觀念特別重視和利用員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)。目標(biāo)管理也是一種潛在有效的評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的方法。在傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法中，常常使用員工的個(gè)人品質(zhì)作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。另外評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)人的作用類似于法官的作用。運(yùn)用mbo法，評(píng)價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績(jī)上，考評(píng)負(fù)責(zé)人的作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促時(shí)者。此外，員工的作用也從消極的商觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者。員工同他們的部門經(jīng)理一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)到目標(biāo)方面，經(jīng)理給予員工的一定自由度。參與目標(biāo)建立使得員工成為該過

7、程的一部分。目標(biāo)的所有權(quán)增加了員工得滿足的可能性。在評(píng)價(jià)的后期，員工和部門經(jīng)理而要舉行一次評(píng)價(jià)會(huì)見。經(jīng)理無審查所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度，然后審查解決遺留問題要采取的措施。在mbo下，經(jīng)理們?cè)谡麄€(gè)評(píng)價(jià)時(shí)期要保持聯(lián)系渠道公開。在評(píng)價(jià)會(huì)見期間，解決問題的計(jì)論僅僅是另一種形式的反饋面談，其目的在于要據(jù)計(jì)劃幫助員工進(jìn)步。與此同時(shí)，就可以為下一個(gè)評(píng)價(jià)期建立新的目標(biāo)，并且開始重復(fù)評(píng)價(jià)過程的循環(huán)。目標(biāo)管理法主要包括以下兩個(gè)方面的重要內(nèi)容：1、與每一位員工共同制定一便于衡量的工作目標(biāo)；2、定期與員工討論他的目標(biāo)完成情況。不過，盡管你可以通過與員工一起制定目標(biāo)并定期提供反饋來用目標(biāo)管理法，但還必須到，要和這種工作績(jī)效評(píng)價(jià)

8、法，就必須在工作績(jī)效價(jià)體系的時(shí)候，同時(shí)也要照顧到整個(gè)組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理法主要有以下鄉(xiāng)個(gè)實(shí)施步驟。1、 確定組織目標(biāo)。制定整個(gè)組織下一年的工作計(jì)劃，并確定相應(yīng)的組織目標(biāo)。2、 確定部門目標(biāo)。由各部門領(lǐng)導(dǎo)和他們的上級(jí)共同制定本部門的目標(biāo)。3、 講座部門目標(biāo)。部門領(lǐng)導(dǎo)就相部門目標(biāo)與部門下屬人員展開討論（一般是在全部門的會(huì)議上游），并要求他們分別制定自己個(gè)人的工作計(jì)劃。換言之，在這一步驟上需要明確的是：本部門的每一位員工如何才能為部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)？4、 對(duì)預(yù)期成果的界定（確定個(gè)人目標(biāo)）。在這里，部門領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共同確定短期的績(jī)效目標(biāo)；5、 工作績(jī)效評(píng)價(jià)。對(duì)工作結(jié)果時(shí)行審查。部門領(lǐng)導(dǎo)就每

9、一位的員工的實(shí)際工作成績(jī)與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較；6、 提供反饋。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議，與下屬人員展開討論，一起來對(duì)預(yù)期目標(biāo)的達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論。運(yùn)用目標(biāo)管理法的思路應(yīng)該說非常簡(jiǎn)單明了，但在實(shí)際操作過程中，有可能會(huì)出現(xiàn)三個(gè)方面的問題：1、 的目標(biāo)不夠明確、不具有可衡量性是一個(gè)最主要的問題。例如，確定一種象“能夠更好地從事培訓(xùn)工作“這樣的目標(biāo)是沒有什么實(shí)際用處的。而象“使四名下屬人員在本年度得到提升“這樣的目標(biāo)才可以衡量的；2、 目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間。訂立目標(biāo)、對(duì)時(shí)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)以及提供反饋意見都是十分耗時(shí)的，評(píng)價(jià)人每年在每一們員工身上至少要花費(fèi)數(shù)小時(shí)的時(shí)間這比你一次性地對(duì)每個(gè)人

10、的工作績(jī)時(shí)行評(píng)價(jià)要費(fèi)時(shí)得多；3、 與下屬員工共同確定目標(biāo)的過程有時(shí)候會(huì)演變成為一場(chǎng)“舌戰(zhàn)”，因?yàn)槟阆雽⒛繕?biāo)定得高一睦，而下屬人員卻千方百計(jì)地要把目標(biāo)定得低一些。因此，了解工作的要求以及下屬的能力是十分重要的。因?yàn)橐R目標(biāo)對(duì)員工的工作績(jī)效真正有推動(dòng)作用，就必須其不僅是公平的，而且是員工能夠達(dá)到的。你對(duì)工作和下屬人員的能力了解得越透徹，那么你對(duì)制定出來的目標(biāo)就會(huì)越有信心。目標(biāo)管理是一種管理系統(tǒng)，他通過使每個(gè)員工都為完成使命而努力來實(shí)現(xiàn)組織的有效性。目標(biāo)管理過程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評(píng)價(jià)。1、 標(biāo)設(shè)定。設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定過程然后通過組織層次往下傳遞至員

11、工個(gè)人。個(gè)人目標(biāo)是由員工及其主客相互制定的。同時(shí)也設(shè)置了特定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測(cè)量目標(biāo)的完成；2、 劃。在做規(guī)劃時(shí)，員工和主管共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來克服這些障礙。雙方階段性地聚在一起講座員工的進(jìn)步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動(dòng)；3、 評(píng)價(jià)。在最后階段，依據(jù)原來同意的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進(jìn)行一次最終評(píng)價(jià)，作為對(duì)員工績(jī)效有效性的某種測(cè)量。作為一種績(jī)效評(píng)估工具，目標(biāo)管理得到了廣泛地應(yīng)用。許多研究認(rèn)為，目標(biāo)管理具有較高的有效性。它通過指導(dǎo)和監(jiān)控行為而提高工作績(jī)效，也就是說，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使員工知道期望于他們的是

12、什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。研空時(shí)一步指出，當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，和員工得到目標(biāo)浣成情況的反饋以及當(dāng)員工因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們表現(xiàn)得最好。從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平，因?yàn)榭?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是按相對(duì)客觀的條件設(shè)定的，因而評(píng)分相對(duì)沒有偏見。目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。目標(biāo)的開發(fā)不需要象開發(fā)行為錯(cuò)定式評(píng)定量表或行為觀察量表那么花力氣。必要地信息通常同員工填寫，由主管批準(zhǔn)或者修訂。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗箚T工在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對(duì)其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，目標(biāo)管理也使員工及主管之間的溝通變得更好。第二篇 目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與

13、模型有正確的概念、觀念以及指導(dǎo)思想才會(huì)有正確的方法。下面介紹有關(guān)績(jī)效考核的一些基本概念和指導(dǎo)思想，并進(jìn)而介紹績(jī)效考核模型。出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果在目標(biāo)考核里，弄清楚出發(fā)點(diǎn)、過程和結(jié)果（績(jī)效）這幾個(gè)概念是非常得要的。上圖表明了三者之間的圖形關(guān)系，具體內(nèi)容結(jié)合下表來理解：出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果（績(jī)效）實(shí)例個(gè)人的素質(zhì)、學(xué)歷個(gè)人的責(zé)任心個(gè)人的工作態(tài)度個(gè)人的工作能力上進(jìn)心自我完善、學(xué)習(xí)提高如何做？是否按規(guī)矩認(rèn)真去做（行動(dòng)上是否認(rèn)真執(zhí)行每一個(gè)步驟）該執(zhí)行的動(dòng)作是否不折不扣地執(zhí)行犯錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)量的多少合格品率效率單位時(shí)間產(chǎn)量業(yè)務(wù)量、銷售金額特點(diǎn)千里之行，剛剛在足下進(jìn)行過程中結(jié)果面，效果面完成后的情形柔性、主觀

14、性強(qiáng)過程監(jiān)控、稽核一個(gè)工作單元（崗位）的輸出值，直觀可見與績(jī)效是兩回事，恰如昨天的成功與今天的成功是兩回事一樣過程是結(jié)果的保證是必要條件，但未必是充分條件結(jié)果才是一個(gè)組織，一個(gè)企業(yè)所追求的目標(biāo)，企業(yè)的生存與發(fā)展必須以結(jié)果為準(zhǔn)用一個(gè)人之前要考慮的問題，招聘時(shí)的考量用人的過程中所進(jìn)行的對(duì)一個(gè)人的考察、稽核和評(píng)估過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)過程與結(jié)果當(dāng)然是有因果關(guān)系，但這種因果關(guān)系是有不確定性，比如：不努力肯定成不了科學(xué)家，但努力以后卻未必100%可以成為科學(xué)家，于是有下表：序號(hào)過程與結(jié)果的關(guān)系考核重點(diǎn)說明過程結(jié)果1有好（或壞）的結(jié)果就一定因?yàn)橛泻茫ɑ驂模┑倪^程只考核結(jié)果即可2有好的過程未必有好

15、的結(jié)果重點(diǎn)是對(duì)過程的考核 主觀心態(tài)（出發(fā)點(diǎn)）：責(zé)任心、態(tài)度、能力柔性難考核過程 客觀行動(dòng)：行動(dòng)、執(zhí)行情況具體可見、可考核過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍序號(hào)過程可監(jiān)控的程度要否固定工資舉例要不要1100%可監(jiān)控，易于監(jiān)控“用心沒有心，可以一目了然”辦公室文員2100%的不可監(jiān)控兼職業(yè)務(wù)員過程可監(jiān)控的部分即表明員工有實(shí)際付出的部分，對(duì)此一部分當(dāng)然就應(yīng)該計(jì)入固定工資里面去。過程作業(yè)的自由度、非標(biāo)準(zhǔn)化、非規(guī)范化程度創(chuàng)造性程度決定了浮動(dòng)工資的比例：序號(hào)過程作業(yè)的創(chuàng)造性（主觀能動(dòng)性可以發(fā)揮效用的程度）浮動(dòng)工資的比例說明1高高2低低企業(yè)績(jī)效項(xiàng)目的過程與結(jié)果分析一覽表項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本（結(jié)果）稽核得分（過程）

16、安全生產(chǎn)ok ok廠區(qū)治安、衛(wèi)生ok出勤率ok呆料金額ok顧客滿意度ok管理費(fèi)用水平ok交期達(dá)成率ok客戶退貨率ok客訴次數(shù)ok庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)ok培訓(xùn)完成率ok品質(zhì)系統(tǒng)執(zhí)行度ok人員招募完成情況ok設(shè)備維修費(fèi)用ok設(shè)計(jì)評(píng)估通過率ok設(shè)計(jì)文件達(dá)成率ok生產(chǎn)報(bào)廢返工損失金額ok損耗金額ok退貨金額ok新產(chǎn)品銷貨比例ok新品開發(fā)存活率ok樣品評(píng)估通過率ok一次驗(yàn)收合格率ok員工離職率ok月盤虧金額ok組合考核模型一 上司、財(cái)務(wù)、橫向部門及職能部門組合考核模型上司考核、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核、職能部門考核以及橫向部門考核的組合，是一個(gè)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作高效率的立體化保證，見下圖：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核橫向考核上司考核職能部門考核

17、過程隨機(jī)稽查綜合結(jié)果考核環(huán)節(jié)結(jié)果考核過程全程稽查二 職能部門考核：職能部門的考核：檢查公司制度是否得到有效執(zhí)行？職能部門的要求有得到貫徹與否？例如：1 iso9000體系、制度有得到有效執(zhí)行嗎？2 有按財(cái)務(wù)制度作業(yè)嗎？3 技術(shù)部的要求得到貫徹了嗎？三 橫向考核（部門之間的考核）：橫向部門的考核增加事本位的工作作風(fēng)，克服官僚主義、本位主義和各自為政；橫向考核（部門之間的考核）：部門之間的考核主要在于后工序?qū)η肮ば虻目己?，記住：下工序就是上工序的客戶；在工作和事情面前不分大小，下工序就是“老大”例如? 采購(gòu)部有及時(shí)向制造部供應(yīng)物料了嗎？2 計(jì)劃部門有準(zhǔn)確、及時(shí)填發(fā)發(fā)、送貨通知單了嗎？四 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

18、考核財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核則增加各環(huán)節(jié)作業(yè)對(duì)公司目標(biāo)的指向性財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)考核的核心是公司的營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)，展開后則體現(xiàn)在諸如：1 采購(gòu)部的采購(gòu)價(jià)格下降率2 物料控制部門的庫存周轉(zhuǎn)率（或庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)）3 業(yè)務(wù)部的接單金額4 制造部門的成本五 上司考核上司考核增加管理的執(zhí)行力度；增加部門的團(tuán)隊(duì)力量；增加主管對(duì)屬員的控制力量；增加日常工作的控制。例如：1 按時(shí)完成交辦工作2 工作報(bào)告的質(zhì)量3 工作異常處理速度目標(biāo)考核的四大組成部分四大部分考核周期比例考核單位考核內(nèi)容設(shè)計(jì)要點(diǎn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)月30%財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)1 關(guān)系公司的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的項(xiàng)目2 一兩天看不到效果的項(xiàng)目主管考核日20%主管生產(chǎn)運(yùn)作，尤其是日常工作中的異常部

19、分-如欠料、拖延。1 強(qiáng)調(diào)部門基本的、比較死的本職工作2 彈性的部分交給職能部門去做3 以犯錯(cuò)來計(jì)算職能部門月30%職能部門管理體系、制度、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化 1 強(qiáng)調(diào)部門之間的比較2 必須對(duì)考核單位嚴(yán)格要求、深度培訓(xùn)、加上紀(jì)律才行橫向部門月20%橫向部門流程控制指標(biāo)、工作銜接、交接記錄1 橫向部門做適當(dāng)?shù)睦胬? 捆綁過分導(dǎo)致責(zé)任不分；3 不做捆綁導(dǎo)致互相拆臺(tái)、推責(zé)任目標(biāo)考核制度的必須考慮的問題與對(duì)策大項(xiàng)小項(xiàng)難點(diǎn)對(duì)策數(shù)據(jù)項(xiàng)財(cái)務(wù)考核項(xiàng)沒有困難調(diào)整上如何調(diào)整？標(biāo)準(zhǔn)改變可以接受嗎？員工的接受問題？利益的焦點(diǎn)！1 提前擬定修改周期2 提前擬定調(diào)整辦法并予以公布3 全面聽取各方意見非數(shù)據(jù)項(xiàng)執(zhí)行上如何量化

20、？如何切合實(shí)際？執(zhí)行者的主觀性的克服？有執(zhí)行難度對(duì)策一：1。加強(qiáng)對(duì)考核人的考核、考核人的培訓(xùn)；2。老板的重視-列入工作重點(diǎn)（抓住韁繩）3。召集考核人進(jìn)行研討會(huì)對(duì)策二：1?？己隧?xiàng)目本身的實(shí)際性、操作性；2。把所有考核項(xiàng)列出來，把暫時(shí)有困難而不致命的項(xiàng)目和必須立即做到的分開，然后分階段進(jìn)行嚴(yán)格的考核， 調(diào)整上如何調(diào)整？標(biāo)準(zhǔn)改變可以接受嗎？按上面所分出的階段進(jìn)行調(diào)整正確看待績(jī)效考核的“公正”特別提醒：1 克服過分追求考核的絕對(duì)公正：2 體現(xiàn)“半軍事化”精神，不能斤斤計(jì)較：（見下面所述的“目標(biāo)考核里的利益捆綁”）3 以公司為坐標(biāo)而不是以個(gè)人為坐標(biāo)：4 注意文化和心態(tài)建設(shè)的補(bǔ)充比如：（1） 橫向部門間適

21、當(dāng)?shù)睦胬壙赡軙?huì)損害“絕對(duì)的公正”（2） 某些指標(biāo)一旦達(dá)不到時(shí)，可能有人會(huì)“放棄”而使剩下的時(shí)間（如：下半月）很糟糕（3） 企業(yè)文化和利益關(guān)聯(lián)（甚至處罰）是一個(gè)企業(yè)管理提升的兩條腿目標(biāo)考核里的利益捆綁企業(yè)是一個(gè)組織，流程中前后工序、前后作業(yè)環(huán)節(jié)之間會(huì)有：（1） 既相互區(qū)別、相互獨(dú)立，各自承擔(dān)責(zé)任、“后工序是前工序的客戶”-被作為獨(dú)立單元進(jìn)行考核（2） 同時(shí)又可能互相依賴、某些考核指標(biāo)不能斷然分開，他們?cè)谔厥馇闆r下可以互相幫助、互相支持當(dāng)某些指標(biāo)互相依賴、可以互相支持時(shí)，我們就不能斷然分開，而采用利益捆綁的方式，只是在權(quán)重上有所不同。本書所談的目標(biāo)考核是月考核（1）公司運(yùn)作是一個(gè)過程：采用月考

22、核而不是半年、一年才考核，將有助于保證企業(yè)運(yùn)作的過程。過程得到保證之后，公司的整體目標(biāo)和績(jī)效才有可能得到實(shí)現(xiàn)。（2）績(jī)效考核是相對(duì)于人事考核和能力測(cè)評(píng)而言的：能力測(cè)評(píng)人事考核績(jī)效考核敲門磚半年或一年一次每月考核入職前晉升調(diào)任之時(shí)運(yùn)作過程的保證晉升調(diào)任之時(shí)每月目標(biāo)的達(dá)成（3）績(jī)效考核的目的是建立動(dòng)力機(jī)制。本書所談的目標(biāo)考核針對(duì)的是浮動(dòng)工資目標(biāo)考核針對(duì)的可以是基本工資，但是那沒有太多實(shí)際意義。某貿(mào)易公司總經(jīng)理請(qǐng)作者為他公司的績(jī)效考核把脈時(shí)，告訴我，我們這考核制度里面有很多“送分項(xiàng)”-有很多分是拿來送他的，原因是你不能叫別人沒有工資拿！因此，目標(biāo)考核針對(duì)的應(yīng)該是浮動(dòng)工資，有針對(duì)性才會(huì)有更好的效果。見

23、下表：能力測(cè)評(píng)人事考核績(jī)效考核基本薪資任職晉升浮動(dòng)工資能力測(cè)評(píng)決定基本薪資：因?yàn)槭袌?chǎng)行情決定能力與底薪的關(guān)系。有什么樣的能力和素質(zhì)就應(yīng)有什么樣的整體薪資水平?？己斯べY或浮動(dòng)工資的確定方法這里介紹幾種浮動(dòng)工資的確定方法：（3） 補(bǔ)貼法：在考核職員現(xiàn)有工資底薪的基礎(chǔ)上提取若干（如：300元），公司另設(shè)浮動(dòng)工資若干（如：200元），作為考核工資。（4） 加分法：總分按大于100分（如：130分）考核，100分對(duì)應(yīng)原來的工資，少于100分時(shí)的情況（將低于原來的工資）即相當(dāng)于從其已有工資底薪里扣出來。此法與前一方法在本質(zhì)上是一樣的，但可以讓人“無話可說”（5） 另加法：原工資不動(dòng)，另外設(shè)立浮動(dòng)工資以目標(biāo)

24、為準(zhǔn)的考核辦法把“給分法”改為“扣分法”作者按：很多公司的考核制度得不到預(yù)期效果、導(dǎo)致最后堅(jiān)持不下去，其中常見的一個(gè)原因就是，其考核方法所打出來的分?jǐn)?shù)相差不大，好壞也都差不多是那么七、八十分！下面的討論會(huì)讓你找到解決問題的訣竅：例如iso9002檢查20條款，而每個(gè)條款5個(gè)檢查項(xiàng)目，如果平均計(jì)算則每檢查項(xiàng)目各占1分，如下表：條款（共20條）檢查項(xiàng)目（每款5項(xiàng)總計(jì)100項(xiàng)）檢查事項(xiàng)給分第一款xxx1xxx1分2xxx1分3xxx1分4xxx1分5xxx1分。第二十款xxx若以此種方式去打分，則每個(gè)單位都差不多是7080分上下，這是沒有意義而且不可以接受的。這里面有一個(gè)觀念要改變：我們要的結(jié)果是1

25、00%做好，希望他一項(xiàng)也不要違反，而不是中小學(xué)生的考試，只做其中的60%就可以萬事大吉。于是，如果我們的期望是iso9002檢查中不合格檢查項(xiàng)目不得超過5項(xiàng)，那么，我們可以規(guī)定有5個(gè)檢查項(xiàng)目不合格時(shí)即讓總分為0，這種情況下每個(gè)檢查項(xiàng)目違者扣20分(20%)，這才是正確方法，請(qǐng)見下表：條款（共20條）檢查項(xiàng)目（每款5項(xiàng)總計(jì)100項(xiàng)）檢查事項(xiàng)不合格扣分第一款xxx1xxx20分2xxx20分3xxx20分4xxx20分5xxx20分。第二十款xxx1xxx20分2xxx20分3xxx20分4xxx20分5xxx20分顯然，這里面體現(xiàn)了一個(gè)“目標(biāo)管理”的精神：上述的“給分法”無法保證我們的目標(biāo)，而“

26、扣分法”卻讓我們大家為“錯(cuò)誤少于”而“奮斗”！同理，當(dāng)我們的目標(biāo)是“錯(cuò)誤少于”的時(shí)候，那么每錯(cuò)誤就會(huì)扣分、每錯(cuò)誤。就會(huì)扣分、每錯(cuò)誤。就會(huì)扣分。績(jī)效考核中，不必去考核能力：（6） 能力的定義是什么呢？品質(zhì)的定義是符合或滿足客戶需要的程度。同樣，能力的定義是符合或滿足職位（或崗位）的需要的程度。可見，能力是相對(duì)于職位、相對(duì)于崗位、相對(duì)工作而言的！換句話講，能力就是把工作做到好，做到有一個(gè)好的結(jié)果出來。（7） 能力只能在業(yè)績(jī)或績(jī)效中體現(xiàn)，任何業(yè)績(jī)以外的能力考評(píng)對(duì)公司的業(yè)績(jī)都是既沒有直接意義（那只能算是一個(gè)判斷，但決不是事實(shí)），也同時(shí)是牽強(qiáng)附會(huì)的。（8） 既然績(jī)效考核是要評(píng)定員工執(zhí)行職務(wù)的狀況，就應(yīng)該

27、根據(jù)以注重工作表現(xiàn)和績(jī)效為中心的具體評(píng)定來做考核才有意義。有目標(biāo)管理性質(zhì)的考核，動(dòng)向強(qiáng)調(diào)考評(píng)針對(duì)工作和業(yè)績(jī)，而不是針對(duì)個(gè)人。目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“能力考核”。（1） 業(yè)績(jī)是行為的結(jié)果。業(yè)績(jī)是有客觀榀比性，唯有依靠業(yè)績(jī)對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)才有可能是公平或公正的。（2） 能力與業(yè)績(jī)有顯著的差異，業(yè)績(jī)是外在的，是可以把握的，而能力是“內(nèi)在”的，難以衡量和比較。（3） 近期有一本員工績(jī)效考核的書，在說到其“在考核的同時(shí)，還必須進(jìn)行能力考核”時(shí)，其所談的理由是：“有些人在企業(yè)中工作得非常好，可能是同為們所從事的職務(wù)工作十分簡(jiǎn)單，十分容易；相反，另一些人”不能因此認(rèn)為前者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大，后者對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)小，這樣評(píng)

28、價(jià)同樣是不公平的。顯然，這個(gè)所謂的理由根本就是“牛頭不對(duì)馬嘴”：他是把職務(wù)分析（或崗位分析）與能力考核混為一談了！見下圖：崗位責(zé)任薪資職務(wù)分析崗位分析業(yè)績(jī)考核或績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成狀況得分系數(shù)實(shí)得工資別忘了：任職人員的實(shí)得工資等于責(zé)任薪資與得分系數(shù)的乘積。也就是說，績(jī)效考核的目標(biāo)是檢查你在這個(gè)崗位上工作的完成程度，而這項(xiàng)工作的基本薪資水平是在之前的職務(wù)分析（或崗位分析）時(shí)就已確定了的。對(duì)一名崗位任職人員來講，撇開業(yè)績(jī)完成狀況去針對(duì)個(gè)人談能力是無意義的，相對(duì)職務(wù)，相對(duì)崗位責(zé)任目標(biāo)去談能力，才有參照系，才有外在的標(biāo)準(zhǔn)，這才是“事本位”而非“人本位”。目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“態(tài)度考核”?？?jī)效考核中要“考核

29、態(tài)度”的“理由”作者的評(píng)點(diǎn)指正工作態(tài)度是工作能力向工作績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介“， 除個(gè)努力因素之外的一些輔助條件，有些是企業(yè)內(nèi)部條件，如分工是否合適，指令是否正確，工作場(chǎng)地是否良好等等，還有企業(yè)外部條件，如市場(chǎng)惡化，產(chǎn)品賣不出去，原材料短缺等等。這實(shí)際上是沒有對(duì)結(jié)果與過程的關(guān)系進(jìn)行清晰的分析，從而舍易取難去找來的“理由”。有過程不一定有結(jié)果的部分，我們可以進(jìn)行過程點(diǎn)檢。工作態(tài)度考核要剔除本人以外的因素和條件。工作的條件好，使你出了好成績(jī)，這并不僅僅是你的能力。也不僅僅是你的工作態(tài)度好，必須剔除這些“運(yùn)氣“上的因素，否則是不公平的，也是有害組織行為的；相反，由于工作條件惡化，而使業(yè)績(jī)受挫，并非個(gè)人不努力

30、，考核時(shí)必須予以考慮。這是態(tài)度考核與業(yè)績(jī)考核的不同之處.（1）“運(yùn)氣”是“大氣候 ，而“大氣候”往往是相對(duì)的，往往是個(gè)人可在一定程度上去改變或協(xié)助公司去營(yíng)造的。而且，這成了推客觀的理由和借口。 （2）有過程不一定有結(jié)果的部分可以進(jìn)行過程點(diǎn)檢沒有認(rèn)真嚴(yán)格按照辦事就可以給你得分。一個(gè)人能力很強(qiáng)，但出工不出力；而另一個(gè)人能力不強(qiáng)，卻兢兢業(yè)業(yè)，干得很不錯(cuò)。態(tài)度考核只考慮你是否作了努力，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等等。（1）這項(xiàng)理由同“態(tài)度考核”有什么關(guān)系呢？?。?）那些有過程未必有結(jié)果的部分通過過程的稽核即可。但不必叫做態(tài)度我們一方面沒有興趣談你的主意向，另一方面也不想隨便上升到態(tài)

31、度的“高度“上去說你的什么么，不想給給他人“上綱上線”（3）因?yàn)槟臣^失工作不到位而說部下“態(tài)度“有問題，他可能會(huì)同你“急“你賃什么說我態(tài)度有問題？李澤堯著作企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核方法與實(shí)例-目錄企業(yè)目標(biāo)考核方法與實(shí)例1目錄1第一篇實(shí)施績(jī)效考核的戰(zhàn)略意義：團(tuán)隊(duì)動(dòng)力機(jī)制6用人的問題解決了，所有的問題也就解決了6企業(yè)規(guī)模與老板用人8開會(huì)吵架是怎么回事：績(jī)效考核是管理者手中的韁繩9考核與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理10績(jī)效考核的目的10韁繩的作用-游戲規(guī)則為什么建立不起來？10以人為本績(jī)效考核在企業(yè)管理中的定位10脫韁之馬-沒有業(yè)績(jī)考核導(dǎo)致混亂11xx公司改革要項(xiàng)-“人”最重要12用10%的投入賺取50%的回報(bào)14第

32、二篇績(jī)效考核與薪資模式15薪資模式15基本薪資有兩種含義16企業(yè)運(yùn)作中的工作性質(zhì)與分配制度16底薪和浮動(dòng)工資構(gòu)成上的兩種立場(chǎng)：17剩余價(jià)值與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者17李澤堯現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制模型18第三篇績(jī)效考核的一般方法19績(jī)效考核的類型19分級(jí)法20績(jī)效考核量表法20專家評(píng)定法與強(qiáng)制選擇法21關(guān)鍵事件法22評(píng)語法22立體考核法22情景模擬法與系統(tǒng)仿真22目標(biāo)管理方法（此略）23pm理論及應(yīng)用方法23面談（interview）方法25人物比較法27自我申報(bào)法27減分法28生產(chǎn)記錄法-生產(chǎn)員工的績(jī)效考核辦法29標(biāo)準(zhǔn)尺度法29第四篇什么是目標(biāo)責(zé)任制考核30“賞罰分明”，要“分”才能“明”：幾個(gè)不同的概念30目

33、標(biāo)與績(jī)效31績(jī)效是工作流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的輸出值31組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng)32崗位是一個(gè)或多個(gè)角色的組合32目標(biāo)管理與目標(biāo)責(zé)任制考核32第五篇目標(biāo)責(zé)任制考核的指導(dǎo)思想與模型34出發(fā)點(diǎn)、過程與結(jié)果34過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn)34過程之可監(jiān)控程度決定了固定工資的取舍35過程作業(yè)的自由度、非標(biāo)準(zhǔn)化、非規(guī)范化程度創(chuàng)造性程度決定了浮動(dòng)工資的比例：35組合考核模型36目標(biāo)考核的四大組成部分37目標(biāo)考核制度的必須考慮的問題與對(duì)策38正確看待績(jī)效考核的“公正”38目標(biāo)考核里的利益捆綁39本書所談的目標(biāo)考核是月考核39本書所談的目標(biāo)考核針對(duì)的是浮動(dòng)工資39考核工資或浮動(dòng)工資的確定方法39以目標(biāo)為準(zhǔn)的考

34、核辦法把“給分法”改為“扣分法”40績(jī)效考核中，不必去考核能力：41目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“能力考核”。41目標(biāo)考核應(yīng)排除所謂的“態(tài)度考核”。41第六篇目標(biāo)責(zé)任制考核的實(shí)施策略與步驟42實(shí)施策略42實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制的幾個(gè)環(huán)節(jié)42目標(biāo)責(zé)任制考核項(xiàng)目設(shè)計(jì)要點(diǎn)43目標(biāo)考核的震撼力保證措施43目標(biāo)責(zé)任制考核容易出現(xiàn)的問題44實(shí)施步驟44分析確定績(jī)效考核指標(biāo)體系45制定績(jī)效考核指標(biāo)體系的原則50目標(biāo)責(zé)任制實(shí)施中的漸進(jìn)原則與方案50考核結(jié)果的反饋50對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)51考核執(zhí)行中的誤區(qū)51案例一：公司實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制考核的建議報(bào)告（摘抄）52案例二：xx公司干部目標(biāo)責(zé)任制中浮動(dòng)工資的確定55案例三：xx公司基本

35、工資與浮動(dòng)工資構(gòu)成55第七篇生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例56行政部56執(zhí)行副總經(jīng)理56行政部經(jīng)理57保安隊(duì)長(zhǎng)57質(zhì)量體系執(zhí)行主管58質(zhì)量體系執(zhí)行員59產(chǎn)品認(rèn)證聯(lián)絡(luò)專員59企業(yè)文化宣傳專員60文員60人事行政主管61招工文員61人事文員62業(yè)務(wù)部62業(yè)務(wù)部經(jīng)理62翻譯員63司機(jī)63廣告專員63內(nèi)管專員64外銷業(yè)務(wù)主管64外銷員65跟單員65成品倉主管65成品倉管員66供應(yīng)部66供應(yīng)部經(jīng)理66外購(gòu)員67訂購(gòu)員67物控員68總倉主管68經(jīng)理助理69總倉倉管員69制造部70制造部經(jīng)理70經(jīng)理助理70跟單員70維修員71記工員員71制造部質(zhì)量主管71制造部生產(chǎn)主管72車間主任72制造部倉庫管理員73

36、車間管理干部73工段主管76品質(zhì)部78品質(zhì)部經(jīng)理78品管員79進(jìn)料檢驗(yàn)員79成品出廠檢驗(yàn)員80樣品檢驗(yàn)室檢測(cè)員80樣品室管理員80最終檢驗(yàn)員81過程檢驗(yàn)員81質(zhì)量統(tǒng)計(jì)員81品質(zhì)稽查員82品質(zhì)工程師82技術(shù)部83技術(shù)部經(jīng)理83工藝與工程主管83機(jī)械設(shè)計(jì)主管84電子設(shè)計(jì)主管84設(shè)備模具主管84產(chǎn)品設(shè)計(jì)員85技術(shù)員85制板模具工85模具發(fā)放員86設(shè)備模具驗(yàn)收員86技術(shù)資料管理員86財(cái)務(wù)部87財(cái)務(wù)經(jīng)理87出納、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)員87審計(jì)員87統(tǒng)計(jì)主管88核算員88第八篇生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)例(之一)89制造部車間管理干部89制造部工段主管91工段主管崗位考核指標(biāo)定義92車間管理干部崗位考核指標(biāo)

37、定義95崗位目標(biāo)責(zé)任制考核實(shí)施99第九篇生產(chǎn)型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)例(之二)101工程部101工程部經(jīng)理101工程部文員102工程部工藝員102品質(zhì)部103品質(zhì)部經(jīng)理103過程檢驗(yàn)員103進(jìn)料檢驗(yàn)員104品質(zhì)部統(tǒng)計(jì)員105品質(zhì)部組長(zhǎng)105品質(zhì)部質(zhì)量體系執(zhí)行專員106制造部107制造部經(jīng)理107制造部工段主管107車間主任（1）108車間主任（2）109制造部生產(chǎn)計(jì)劃員110制造部物控員110制造部記工員、統(tǒng)計(jì)111業(yè)務(wù)開單員111成品倉倉管112財(cái)務(wù)部113財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)113財(cái)務(wù)部材料會(huì)計(jì)113財(cái)務(wù)部銷售會(huì)計(jì)114財(cái)務(wù)部駐外廠會(huì)計(jì)114財(cái)務(wù)部總賬會(huì)計(jì)115財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)115財(cái)務(wù)部核算員

38、115行政部116文員116產(chǎn)品認(rèn)證聯(lián)絡(luò)專員117企業(yè)文化宣傳專員118質(zhì)量體系執(zhí)行主管119人事行政主管120后勤保衛(wèi)主管120保安隊(duì)長(zhǎng)121質(zhì)量體系執(zhí)行員122人事文員123招工文員124其他124供應(yīng)部經(jīng)理124第十篇貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)實(shí)例125高層管理人員126中層管理人員（包括小組主管和部門經(jīng)理）131一般職員134全體職員遵守財(cái)務(wù)規(guī)章考核表138第十一篇貿(mào)易型企業(yè)目標(biāo)責(zé)任制考核標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)實(shí)例139業(yè)務(wù)副總139業(yè)務(wù)主管140業(yè)務(wù)員140業(yè)務(wù)科主管141業(yè)務(wù)科經(jīng)辦142運(yùn)輸組主管142運(yùn)輸組組員143辦公室主任144辦公室文員145開發(fā)部經(jīng)理145xx廠廠長(zhǎng)146總臺(tái)文員14

39、7會(huì)計(jì)147出納148費(fèi)用會(huì)計(jì)149統(tǒng)計(jì)員149目標(biāo)考核補(bǔ)充事項(xiàng)說明150應(yīng)具備的檢查表150檢查表一般格式151檢查表計(jì)分方式扣分法：151檢查表計(jì)分方式與計(jì)酬方式：152未完成事項(xiàng)跟蹤表實(shí)例152通用考核項(xiàng)目（分主管和一般干部）152公司整體運(yùn)作需補(bǔ)齊的規(guī)范、制度有：153辦公室作業(yè)規(guī)范待補(bǔ)事項(xiàng)：153業(yè)務(wù)部門作業(yè)規(guī)范待補(bǔ)事項(xiàng)154業(yè)務(wù)科作業(yè)規(guī)范待補(bǔ)事項(xiàng)154開發(fā)部作業(yè)規(guī)范待補(bǔ)事項(xiàng)154運(yùn)輸組作業(yè)規(guī)范待補(bǔ)事項(xiàng)154xx廠作業(yè)規(guī)范待補(bǔ)事項(xiàng)154附件：作業(yè)流程（程序文件）的撰寫格式：（由兩部分構(gòu)成）154附件155某貿(mào)易型企業(yè)職務(wù)分析實(shí)例155有關(guān)說明155付總經(jīng)理155業(yè)務(wù)副總經(jīng)理156業(yè)務(wù)科主管157業(yè)務(wù)科經(jīng)辦158xx組主管159xx組主管160業(yè)務(wù)員162運(yùn)輸組主管163運(yùn)輸組司機(jī)164辦公室主任164辦公室文員165稽查員1