美國(guó)薪酬體系考察

1、科學(xué)、合理的價(jià)值定位永遠(yuǎn)是吸引和 保留人才的前提員工薪酬主要由三部分組成，即基本工資、年終紅利與長(zhǎng)期福利。誘人的薪酬制度 摩根和高盛兩家證券公司員工的薪酬還要加上股東回報(bào)率（股東回報(bào)率=總效益比、股本），基本工資的確定主要依據(jù)市場(chǎng)供需量、 崗位對(duì)公司效益產(chǎn)生的重 要性、員工從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷水平， 當(dāng)然還要考慮員工的技能水平。 員工工資一般 由部門經(jīng)理在給定的范圍內(nèi)劃定。 為了達(dá)到吸引和保留人才的目的， 再保、摩根 和高盛等公司均將自己公司員工的定位置于不低于 75%的同業(yè)公司水平。在美國(guó)，某個(gè)崗位的基本工資的高低并非由公司自己做出， 而是請(qǐng)咨詢公司 進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查， 給出該崗位的市場(chǎng)平均價(jià)格， 最

2、高價(jià)格和最低價(jià)格， 然后公司再 依據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、 應(yīng)聘者情況確定該崗位員工的最終定價(jià)。 還需指出的是各 個(gè)公司在確定崗位工資水平時(shí)， 很少在公司內(nèi)進(jìn)行橫向比較， 而是將其拿到市場(chǎng) 中去做比較。比如，電腦部門某一崗位的工資的確定是在考慮了市場(chǎng)上該崗位的 定價(jià)而做出的。為了抵消通脹 （inflation） 所造成的損失，各個(gè)公司每年對(duì)所有員工工資均有 4%左右的自然增長(zhǎng)，當(dāng)然公司會(huì)依據(jù)自己當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)情況在一定幅度內(nèi)（一般 在 3-5%）進(jìn)行定奪。由于已成慣例，在 1997 年，通貨膨脹呈負(fù)增長(zhǎng)時(shí)，各個(gè)公 司依舊按比例增加了員工工資。年終紅利對(duì)各個(gè)公司而言，均占有相當(dāng)?shù)谋戎?，在證券公司（摩根與高

3、盛） 更是占到員工全年工資的 80%左右。在美國(guó)再保， 從前只有達(dá)到一定級(jí)別的員工 才能拿到紅利，而今天，公司正在做出改變以使全體員工都能享受公司的成功。 紅利所得的多少是依據(jù)地位而逐步在比例和絕對(duì)值上同步增長(zhǎng)的。即地位越高， 拿到的紅利數(shù)目和占工資的比重也越高。 為了激勵(lì)普通員工中的佼佼者， 美再保 還設(shè)立了專門的表現(xiàn)優(yōu)秀獎(jiǎng)以促進(jìn)員工發(fā)展。隨著人本管理的深入人心， 長(zhǎng)期福利已越來(lái)越為各個(gè)公司所關(guān)注。 其中一般 包括健康險(xiǎn)、意外傷害險(xiǎn)、牙科保險(xiǎn)等。在美國(guó)再保，員工每年僅需支付5%的保險(xiǎn)費(fèi)用，其余均由公司承擔(dān)，公司每年平均為每位員工支付的保險(xiǎn)費(fèi)用可達(dá) 6000 美元。為了體現(xiàn)親情，公司還為員工家

4、屬提供保險(xiǎn)。為了解決帶嬰員工的后顧之憂，高盛公司還為他們準(zhǔn)備了臨時(shí)性托兒所。 對(duì)于像高盛這樣的全球性公司也常常會(huì)遇到干部外派的問(wèn)題。 他們的做法和 特點(diǎn)是：外派干部均有相應(yīng)的工資與福利補(bǔ)貼， 提供津貼以平衡員工遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)所造成 的物質(zhì)與精神損失。短期外派享受優(yōu)等地區(qū)的工資和福利待遇， 長(zhǎng)期視情況而定， 一般如超過(guò)六 個(gè)月，則按當(dāng)?shù)厮疁?zhǔn)支付薪酬。外派員工福利實(shí)行彈性制， 如在英國(guó)以優(yōu)惠價(jià)提供汽車， 到香港則提供住房 補(bǔ)貼。、之，各個(gè)公司在員工薪酬方面的投入是毫不吝嗇的。 因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這是最 值得投入的地方。美國(guó)再保公司每年拿出經(jīng)營(yíng)費(fèi)用中的 75%用于支付員工薪水與 各種福利，總數(shù)大約在 1 億 7

5、 千萬(wàn)美金，人均為 11.3 萬(wàn)美元。面向觀眾的組織架構(gòu) 高盛公司人力資源部門的架構(gòu)與職能令人深省。其總部人力資源部門共有20 人。其名稱和功能如下圖所示。在講究功能多元化的今天，高盛公司卻將僅有 20 人的人力資源細(xì)分為八個(gè) 室(Sectio n),其中最重要的原因只有一個(gè)，即扁平化和最大限度地滿足 顧客, 即員工的各種需求。誠(chéng)如管理大師彼得 杜拉克所說(shuō)，人事部門要轉(zhuǎn)變觀念和行 為模式，首先必須調(diào)整方向，將對(duì)員工成本的關(guān)心轉(zhuǎn)到對(duì)員工產(chǎn)出的關(guān)心上來(lái)， 提高生產(chǎn)力和效益才是人力資源管理的真正目的。 赴美心得1 親情管理激發(fā)人的潛能 這其中，高盛公司和美國(guó)再保公司做得尤為突出。 如果說(shuō)摩根、 麥肯

6、錫等老牌公司仍在一定程度依靠其品牌來(lái)招攬人才的話，高盛與再保則正以其潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的親情管理在建立和強(qiáng)化其今日與明天的品牌。 從在校園中舉行面試到暑 假短工；從建立多種獎(jiǎng)學(xué)金到采取切實(shí)措施 滋潤(rùn)其員工成長(zhǎng)；再?gòu)膯T工與經(jīng) 理共同制定考核與發(fā)展目標(biāo)到員工不同意經(jīng)理評(píng)價(jià)可簽不同意意見(jiàn)； 還從為外派 員提供各種津貼到車子或房子的彈性福利制度 ，這一切無(wú)一不透露出人本管理的精髓。 而這一切也正是工作與生活、 財(cái)務(wù)價(jià)值與人力資本的真正平衡。 人的 潛能的裂變也正始于此。2 關(guān)鍵是 土壤 問(wèn)題 所有公司均視新人質(zhì)量為其明天能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵。 各個(gè)公司均把重點(diǎn)放在名牌大學(xué)， 這不僅是這類學(xué)生素質(zhì)好， 還因?yàn)樗?/p>

7、們是時(shí)代精神的代表者， 更 是未來(lái)的創(chuàng)造者。 他們最不保守， 最具想象力與創(chuàng)造力， 他們敢于挑戰(zhàn)權(quán)威 ，一個(gè)不斷容納新鮮血液同時(shí)又能 吐故的公司怎能不快速發(fā)展和成長(zhǎng)呢？然而事實(shí)上并非所有美國(guó)公司都能做得這般好， 記得某國(guó)際型大公司中一位 來(lái)自銀行的員工將一個(gè)合理化建議向其主管的主管匯報(bào)時(shí)，得到的回答卻是你有資格到我這匯報(bào)嗎？ 竹節(jié)文化與大企業(yè)病從來(lái)就是世界 500 強(qiáng)不斷變更的主 要誘因。這給我們的深刻啟示是要保證新人質(zhì)量必須有能夠吸引人才的文化與機(jī) 制，同時(shí)更要有適合人才成長(zhǎng)和發(fā)展的 土壤 。3 公平公正的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制在我們所到的八家公司里， 員工的薪酬均是嚴(yán)格保密的， 這么做的動(dòng)機(jī)在于 引導(dǎo)員

8、工眼光向前，看誰(shuí)為公司創(chuàng)造了更多價(jià)值， 看誰(shuí)的技能和素質(zhì)成長(zhǎng)得最快， 做到這一切的前提是公正或基本公正， 從更深層次分析則是員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn) 同和信賴， 員工的認(rèn)同與信賴就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 因?yàn)樗韱T工的向心力 與凝聚力。很難想象一個(gè)喪失了員工向心力與凝聚力的企業(yè)能夠成功。公平公正的激勵(lì)機(jī)制還反映在給予員工充分解釋的機(jī)會(huì)， 甚至允許員工發(fā)表 可能是片面乃至錯(cuò)誤的 解釋。從擬人的角度去看，公司實(shí)際是個(gè) 巨人，而 巨人的信譽(yù)與肚量常常決定了他能有幾多朋友，他能走多遠(yuǎn)。相應(yīng)的企業(yè)文化 就好比巨人的情商，它必定要為人們所認(rèn)同和接受，要有先進(jìn)性，要順應(yīng)時(shí) 代潮流 公平公正的激勵(lì)機(jī)制更突出表現(xiàn)在考

9、核內(nèi)容上。 雙方認(rèn)同的、 以客戶為導(dǎo)向 的、切合實(shí)際的和可隨形勢(shì)變化而做出調(diào)整的考評(píng)指標(biāo)正是公平與公正的具體體 現(xiàn)。公平公正的激勵(lì)機(jī)制的另一特點(diǎn)是鼓勵(lì)人們說(shuō)真話， 要盡力做到坦誠(chéng)。 在走 訪的幾家公司， 他們均做得很好。 這固然與東西方文化的差異有關(guān)。 但隨著中國(guó) 加入 WTO 進(jìn)程的加快和全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步實(shí)現(xiàn)， 東西方先進(jìn)文化必將會(huì)進(jìn) 一步融合。4 認(rèn)同市場(chǎng)是根本對(duì)于美公司薪酬體系的調(diào)研， 給我們最深刻的體會(huì)是公司在制定政策時(shí)， 認(rèn) 真遵循市場(chǎng)價(jià)值規(guī)律， 然后再結(jié)合公司實(shí)際情況確定自己的薪酬定位。 較為典型 的是崗位不在公司內(nèi)部作橫向比較，而是拿到市場(chǎng)中去與同行相比較。其次是盡可能減少非

10、生產(chǎn)性開(kāi)支。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，在大陸的外方獨(dú)資公司在非生產(chǎn) 性開(kāi)支，即應(yīng)酬方面的開(kāi)銷每年較國(guó)內(nèi)企業(yè)少 80%以上，相應(yīng)地他們把這部分錢 用在了提高員工工資的競(jìng)爭(zhēng)能力上。 在摩根， 如同大多數(shù)美國(guó)公司一樣， 是沒(méi)有 一部公車的。這樣做一方面節(jié)省了大量成本，另一方面也保持了公司的凈化 。在西方，各個(gè)公司均不惜成本， 在依從市場(chǎng)價(jià)值定位的前提下保持自己在人 才競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位。 對(duì)于杰出的人才則更是如此。 此外， 公司還在福利方面大 做文章，如自從 1992 年以來(lái)，在美以公司名義開(kāi)辦的旨在方便公司員工的各類 托兒所已從幾十家、 幾百家猛增到 3萬(wàn)多家。在他們看來(lái)， 盡力關(guān)心員工生活是 令員工與公司保持和諧的最佳方法； 在他們看來(lái)， 提供反映市場(chǎng)價(jià)值定位的薪酬 是對(duì)人才的基本認(rèn)同與