孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理課件

1、孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理1 第六講第六講 組織管理組織管理 孫焱林孫焱林 華中科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，教授，華中科技大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院，教授， 博導(dǎo)博導(dǎo) Email： mobile： 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理2 2 問(wèn)題討論問(wèn)題討論 為什么一些小企業(yè)迅速發(fā)展到一定規(guī)模后就停滯不前了？為什么一些小企業(yè)迅速發(fā)展到一定規(guī)模后就停滯不前了？ 公司籃球隊(duì)對(duì)公司有何正面與負(fù)面效應(yīng)？公司籃球隊(duì)對(duì)公司有何正面與負(fù)面效應(yīng)？ 公司財(cái)務(wù)部是不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)？公司財(cái)務(wù)部是不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)？ 集團(tuán)公司中的總部如何實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的管控？集團(tuán)公司中的總部如何實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬公司的管控？ 虛擬企業(yè)的規(guī)模是否有邊界？虛擬企業(yè)的規(guī)模是否有邊界？ 公司何時(shí)

2、需要變革？公司何時(shí)需要變革？ 公司組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)是什么關(guān)系？公司組織結(jié)構(gòu)和目標(biāo)是什么關(guān)系？ 扁平化組織有何好處？扁平化組織有何好處？ 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理3 3 組織管理的位置？組織管理的位置？ 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理4 4 組織（一般指正式組織）的特征組織（一般指正式組織）的特征 第一，每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的。第一，每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的。 目標(biāo)管理法的創(chuàng)始人德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才目標(biāo)管理法的創(chuàng)始人德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才 有目標(biāo)，相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。因此，有目標(biāo)，相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。因此， 任何一個(gè)組織都會(huì)有其目標(biāo)，否則不能成為組織。

3、任何一個(gè)組織都會(huì)有其目標(biāo)，否則不能成為組織。 第二，每個(gè)組織都是由人員組成的。第二，每個(gè)組織都是由人員組成的。 第三，組織是動(dòng)態(tài)的，即組織是不斷發(fā)展變化的。第三，組織是動(dòng)態(tài)的，即組織是不斷發(fā)展變化的。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理5 5 第四，組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)第四，組織是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng) 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理6 6 正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織 正式組織正式組織 企業(yè)內(nèi)所有成員互相溝通，為既定的共同目標(biāo)采取行動(dòng)，并企業(yè)內(nèi)所有成員互相溝通，為既定的共同目標(biāo)采取行動(dòng)，并 依法或依有關(guān)規(guī)章制度組建的機(jī)構(gòu)。依法或依有關(guān)規(guī)章制度組建的機(jī)構(gòu)。 每一個(gè)正式組織都包含以下內(nèi)容：每一個(gè)正式組織都包

4、含以下內(nèi)容： （1）有一個(gè)職能系統(tǒng)，使人們可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工。）有一個(gè)職能系統(tǒng)，使人們可以實(shí)現(xiàn)專業(yè)分工。 （2）有一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)，引導(dǎo)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而）有一個(gè)有效的激勵(lì)系統(tǒng)，引導(dǎo)成員為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而 努力。努力。 （3）有一個(gè)權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，使成員接受管理者的決定。）有一個(gè)權(quán)力（權(quán)威）系統(tǒng)，使成員接受管理者的決定。 （4）有一個(gè)科學(xué)的決策系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。）有一個(gè)科學(xué)的決策系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理7 7 非正式組織非正式組織 人們不按正式的隸屬關(guān)系，而是因感情、愛(ài)好、興趣等人們不按正式的隸屬關(guān)系，而是因感情、愛(ài)好、興趣等 因素聯(lián)系在一起而形成的群

5、體。因素聯(lián)系在一起而形成的群體。 （1）非正式組織的特征）非正式組織的特征 第一，非正式組織的聯(lián)系紐帶主要是個(gè)人之間的感情。第一，非正式組織的聯(lián)系紐帶主要是個(gè)人之間的感情。 第二，非正式組織的行為規(guī)范是非制度化的。第二，非正式組織的行為規(guī)范是非制度化的。 第三，非正式組織具有自衛(wèi)和排他的特性。第三，非正式組織具有自衛(wèi)和排他的特性。 （2） 非正式組織的類型非正式組織的類型 第一種：情感型。第二種：愛(ài)好型。第一種：情感型。第二種：愛(ài)好型。 第三種：利益型。第四種：親緣型。第三種：利益型。第四種：親緣型。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理8 8 （3） 非正式組織的積極作用非正式組織的積極作用 第一，非正

6、式組織的存在會(huì)增強(qiáng)組織內(nèi)職工間的凝聚力。第一，非正式組織的存在會(huì)增強(qiáng)組織內(nèi)職工間的凝聚力。 第二，非正式組織的存在會(huì)增加信息溝通，使人們更快地取得一致性。第二，非正式組織的存在會(huì)增加信息溝通，使人們更快地取得一致性。 第三，非正式組織的存在可能會(huì)增加激勵(lì)。第三，非正式組織的存在可能會(huì)增加激勵(lì)。 （4） 非正式組織的消極作用非正式組織的消極作用 第一，抵制變革。第一，抵制變革。 第二，傳播謠言。第二，傳播謠言。 第三，損害團(tuán)結(jié)。第三，損害團(tuán)結(jié)。 在惠普公司，經(jīng)理們經(jīng)常在空暇之余舉辦咖啡會(huì)談和其他非正式員工聚在惠普公司，經(jīng)理們經(jīng)常在空暇之余舉辦咖啡會(huì)談和其他非正式員工聚 會(huì)。這些在空暇之余的討論，

7、內(nèi)容涉及方方面面，因此能夠讓員工放松，啟會(huì)。這些在空暇之余的討論，內(nèi)容涉及方方面面，因此能夠讓員工放松，啟 發(fā)他們的思想，也容易產(chǎn)生新的創(chuàng)意，同時(shí)也可以增強(qiáng)員工的企業(yè)責(zé)任心和發(fā)他們的思想，也容易產(chǎn)生新的創(chuàng)意，同時(shí)也可以增強(qiáng)員工的企業(yè)責(zé)任心和 自豪感。對(duì)員工的這種有利的引導(dǎo)，使員工內(nèi)部得到了良好的溝通，有利于自豪感。對(duì)員工的這種有利的引導(dǎo)，使員工內(nèi)部得到了良好的溝通，有利于 組織的健康發(fā)展。組織的健康發(fā)展。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理9 9 警世?。壕溃。?84的企業(yè)在第一年表現(xiàn)良好，但五年之內(nèi)都的企業(yè)在第一年表現(xiàn)良好，但五年之內(nèi)都 以失敗而告終，原因是它們沒(méi)有能成功地從創(chuàng)業(yè)以失敗而告終，原因是

8、它們沒(méi)有能成功地從創(chuàng)業(yè) 階段轉(zhuǎn)化到第二個(gè)階段。階段轉(zhuǎn)化到第二個(gè)階段。 尤其是當(dāng)組織跨入生命周期的未來(lái)階段時(shí)，這尤其是當(dāng)組織跨入生命周期的未來(lái)階段時(shí)，這 種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決轉(zhuǎn)變問(wèn)題的組種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決轉(zhuǎn)變問(wèn)題的組 織，其成長(zhǎng)會(huì)受到限制甚至導(dǎo)致失敗?？?，其成長(zhǎng)會(huì)受到限制甚至導(dǎo)致失敗。 從一個(gè)組織內(nèi)部來(lái)說(shuō)，生命周期的危機(jī)是非常真從一個(gè)組織內(nèi)部來(lái)說(shuō)，生命周期的危機(jī)是非常真 實(shí)的。實(shí)的。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理10 10 組織生命周期理論組織生命周期理論 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理11 11 創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)：創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)： 1.當(dāng)一個(gè)組織產(chǎn)生時(shí)，其重點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)品和在當(dāng)一個(gè)組織

9、產(chǎn)生時(shí)，其重點(diǎn)是生產(chǎn)產(chǎn)品和在 市場(chǎng)中求得生存；市場(chǎng)中求得生存； 2.組織的創(chuàng)立者即企業(yè)主將他們所有的精力都組織的創(chuàng)立者即企業(yè)主將他們所有的精力都 投入到生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)和營(yíng)銷當(dāng)中投入到生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)和營(yíng)銷當(dāng)中; 3.組織是非規(guī)范化的和非官僚制的；組織是非規(guī)范化的和非官僚制的； 4.工作時(shí)間也較長(zhǎng)；工作時(shí)間也較長(zhǎng)； 5.控制也是由企業(yè)主個(gè)人進(jìn)行監(jiān)督；控制也是由企業(yè)主個(gè)人進(jìn)行監(jiān)督； 6.成長(zhǎng)開(kāi)始于一種產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造。成長(zhǎng)開(kāi)始于一種產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理12 12 危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的必要性危機(jī)：領(lǐng)導(dǎo)的必要性 隨著組織開(kāi)始成長(zhǎng)，雇員數(shù)量增加會(huì)帶來(lái)問(wèn)題。隨著組織開(kāi)始成長(zhǎng)，雇員數(shù)量增加會(huì)帶來(lái)問(wèn)

10、題。 所有者是創(chuàng)造性的和技術(shù)導(dǎo)向型的，他們面所有者是創(chuàng)造性的和技術(shù)導(dǎo)向型的，他們面 臨著管理問(wèn)題，但是他們可能會(huì)傾向于將精力集臨著管理問(wèn)題，但是他們可能會(huì)傾向于將精力集 中于制造和銷售產(chǎn)品或發(fā)明新的產(chǎn)品和服務(wù)上。中于制造和銷售產(chǎn)品或發(fā)明新的產(chǎn)品和服務(wù)上。 在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)主必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)主必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適 應(yīng)不斷的成長(zhǎng)或任用更能干的管理者來(lái)做這些事應(yīng)不斷的成長(zhǎng)或任用更能干的管理者來(lái)做這些事 情。情。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理13 13 集體化階段特點(diǎn)：集體化階段特點(diǎn)： 如果前期領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)如果前期領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo) 并開(kāi)始

11、提出明確的目標(biāo)和方向。并開(kāi)始提出明確的目標(biāo)和方向。 部門也隨著權(quán)力分級(jí)、工作分派及勞動(dòng)分工而建立。部門也隨著權(quán)力分級(jí)、工作分派及勞動(dòng)分工而建立。 員工與組織的使命一致，每個(gè)成員都感到自己是集員工與組織的使命一致，每個(gè)成員都感到自己是集 體的一部分。體的一部分。 盡管規(guī)范的制度已開(kāi)始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上盡管規(guī)范的制度已開(kāi)始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上 是非規(guī)范的。是非規(guī)范的。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理14 14 危機(jī)：委派的必要危機(jī)：委派的必要 如果新的管理階層成功了，那么低層級(jí)的雇員就會(huì)逐漸發(fā)如果新的管理階層成功了，那么低層級(jí)的雇員就會(huì)逐漸發(fā) 現(xiàn)他們自己受到現(xiàn)他們自己受到“自上而下自上而下”領(lǐng)

12、導(dǎo)體制的強(qiáng)大約束，低層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)體制的強(qiáng)大約束，低層級(jí)的 管理者開(kāi)始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自管理者開(kāi)始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自 主權(quán)。主權(quán)。 當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而當(dāng)高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而 又不想放棄其職責(zé)時(shí)，就會(huì)發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。又不想放棄其職責(zé)時(shí)，就會(huì)發(fā)生自主權(quán)危機(jī)。 高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在 一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不一起，而組織則需要尋找一種機(jī)制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不 直接受高層的監(jiān)督。直接受高層的監(jiān)督。

13、 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理15 15 規(guī)范化階段的特點(diǎn)規(guī)范化階段的特點(diǎn)： 規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序及控制系統(tǒng)的建立與運(yùn)用。規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序及控制系統(tǒng)的建立與運(yùn)用。 溝通更為規(guī)范，可能需增加工程師、人力資源專家或其他人員。溝通更為規(guī)范，可能需增加工程師、人力資源專家或其他人員。 高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計(jì)劃等問(wèn)題，而將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計(jì)劃等問(wèn)題，而將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán) 留給中層管理者。留給中層管理者。 產(chǎn)品群體或其他分權(quán)化單位的形成可能會(huì)提高協(xié)調(diào)性。產(chǎn)品群體或其他分權(quán)化單位的形成可能會(huì)提高協(xié)調(diào)性。 以利潤(rùn)為基礎(chǔ)的激勵(lì)制度的實(shí)施可能會(huì)保證管理者向著對(duì)全公司以利潤(rùn)為基礎(chǔ)

14、的激勵(lì)制度的實(shí)施可能會(huì)保證管理者向著對(duì)全公司 而言最好的方向去努力。而言最好的方向去努力。 新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過(guò)建立高層管理者與經(jīng)營(yíng)單位之間的新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過(guò)建立高層管理者與經(jīng)營(yíng)單位之間的 關(guān)系來(lái)使組織繼續(xù)成長(zhǎng)。關(guān)系來(lái)使組織繼續(xù)成長(zhǎng)。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理16 16 危機(jī)：太重的官僚習(xí)氣危機(jī)：太重的官僚習(xí)氣 在組織發(fā)展的這個(gè)階段，制度和規(guī)程的繁衍可能開(kāi)始束在組織發(fā)展的這個(gè)階段，制度和規(guī)程的繁衍可能開(kāi)始束 縛中層管理者，組織似乎被官僚化?？`中層管理者，組織似乎被官僚化。 中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新會(huì)受到限制。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新會(huì)受到限制。 組織似乎太大

15、、太復(fù)雜，以至于不能通過(guò)規(guī)范的程序來(lái)組織似乎太大、太復(fù)雜，以至于不能通過(guò)規(guī)范的程序來(lái) 管理。管理。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理17 17 精細(xì)階段的特點(diǎn)精細(xì)階段的特點(diǎn) 通過(guò)合作與團(tuán)隊(duì)工作的新意識(shí)可以解決官僚習(xí)氣的危機(jī)。通過(guò)合作與團(tuán)隊(duì)工作的新意識(shí)可以解決官僚習(xí)氣的危機(jī)。 貫穿組織的是管理者提高面對(duì)問(wèn)題和共同工作的技能，貫穿組織的是管理者提高面對(duì)問(wèn)題和共同工作的技能， 官僚制可能達(dá)到了極限。官僚制可能達(dá)到了極限。 社會(huì)控制和自我約束降低了增加規(guī)范控制的必要性，管社會(huì)控制和自我約束降低了增加規(guī)范控制的必要性，管 理者也學(xué)會(huì)在官僚制中工作而不助長(zhǎng)它。理者也學(xué)會(huì)在官僚制中工作而不助長(zhǎng)它。 規(guī)范制度可以被管

16、理者團(tuán)隊(duì)和工作人員簡(jiǎn)化和替代。規(guī)范制度可以被管理者團(tuán)隊(duì)和工作人員簡(jiǎn)化和替代。 為實(shí)現(xiàn)合作，通常需要公司跨部門形成團(tuán)隊(duì)。為實(shí)現(xiàn)合作，通常需要公司跨部門形成團(tuán)隊(duì)。 組織也可以被細(xì)分為多重部門以保持小公司的哲學(xué)觀。組織也可以被細(xì)分為多重部門以保持小公司的哲學(xué)觀。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理18 18 危機(jī)：更新的需要危機(jī)：更新的需要 在組織達(dá)到成熟之后，它可能進(jìn)入暫時(shí)的衰退在組織達(dá)到成熟之后，它可能進(jìn)入暫時(shí)的衰退 期。期?！懊棵?020年就會(huì)產(chǎn)生更新的需要。年就會(huì)產(chǎn)生更新的需要。 組織脫離與環(huán)境的結(jié)合就可能發(fā)展緩慢、過(guò)度組織脫離與環(huán)境的結(jié)合就可能發(fā)展緩慢、過(guò)度 官僚。官僚。 必須經(jīng)歷提高效率和創(chuàng)新階段

17、，高層管理者在必須經(jīng)歷提高效率和創(chuàng)新階段，高層管理者在 該階段也常被更換。該階段也常被更換。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理19 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)圖 崗位職責(zé) 管理流程 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理20 20 是把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所要完成的工作，劃分為若干性是把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所要完成的工作，劃分為若干性 質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作“組合組合”成若干成若干 部門，并確定各部門職責(zé)、職權(quán)與信息溝通的過(guò)程。部門，并確定各部門職責(zé)、職權(quán)與信息溝通的過(guò)程。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念 擬完成的工作 細(xì)分的工作 劃分部門 部門責(zé)權(quán)利 信息溝通路線 組織

18、的目標(biāo) 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理21 21 組織設(shè)計(jì)的程序組織設(shè)計(jì)的程序 確定組織目標(biāo)確定組織目標(biāo) 確定業(yè)務(wù)內(nèi)容確定業(yè)務(wù)內(nèi)容 層次化與部門化層次化與部門化 配備職務(wù)人員配備職務(wù)人員 規(guī)定職責(zé)權(quán)限規(guī)定職責(zé)權(quán)限 聯(lián)成一體聯(lián)成一體 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理22 22 組織結(jié)構(gòu)的決定因素組織結(jié)構(gòu)的決定因素 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理23 23 1、分工明晰。、分工明晰。 2、統(tǒng)一指揮。、統(tǒng)一指揮。 法約爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò)法約爾曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“一個(gè)下屬人員不管采取什么行動(dòng)，一個(gè)下屬人員不管采取什么行動(dòng)， 都只應(yīng)接受一位上司的命令都只應(yīng)接受一位上司的命令.” 他認(rèn)為他認(rèn)為“這是一項(xiàng)普遍的、這是一項(xiàng)普遍的、 永久必要的準(zhǔn)

19、則永久必要的準(zhǔn)則”。 3、權(quán)責(zé)對(duì)稱。、權(quán)責(zé)對(duì)稱。 4、層幅適當(dāng)。、層幅適當(dāng)。 5、 授權(quán)原則。授權(quán)原則。 6、部門化原則。、部門化原則。 組織設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)的原則 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理24 24 組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型 直線職能制直線職能制 經(jīng)經(jīng) 理理 職能部門職能部門職能部門職能部門 車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任 職能部門職能部門職能部門職能部門 班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng) 直線職能式直線職能式 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理25 25 直線職能制的優(yōu)點(diǎn)直線職能制的優(yōu)點(diǎn) （1） 責(zé)任和權(quán)力界限定義明確，有關(guān)人員對(duì)其十分明責(zé)任和權(quán)力界限定義明確，有

20、關(guān)人員對(duì)其十分明 了。了。 （2） 權(quán)力集中在各級(jí)行政部門，從而保證了各級(jí)行政權(quán)力集中在各級(jí)行政部門，從而保證了各級(jí)行政 官員對(duì)本部門的控制。官員對(duì)本部門的控制。 （3） 在權(quán)力統(tǒng)一的情況下，仍然可以通過(guò)各級(jí)職能部在權(quán)力統(tǒng)一的情況下，仍然可以通過(guò)各級(jí)職能部 門提供專業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因此吸收單純職能型的優(yōu)點(diǎn)。門提供專業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，因此吸收單純職能型的優(yōu)點(diǎn)。 （4） 雖然職能性專家只起建議作用，但是由于他們的雖然職能性專家只起建議作用，但是由于他們的 興趣遍及整個(gè)組織，因此有助于促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)性。興趣遍及整個(gè)組織，因此有助于促進(jìn)整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)性。 （5） 只要各級(jí)行政官員在自己的活動(dòng)范圍內(nèi)保

21、持自己只要各級(jí)行政官員在自己的活動(dòng)范圍內(nèi)保持自己 的主動(dòng)性，不過(guò)分依賴職能性專家，那么決策速度就會(huì)像的主動(dòng)性，不過(guò)分依賴職能性專家，那么決策速度就會(huì)像 單純的直線制那樣迅速。單純的直線制那樣迅速。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理26 26 直線職能制的缺點(diǎn)直線職能制的缺點(diǎn) （1） 由于職能性部門只有建議的權(quán)力，沒(méi)有執(zhí)行權(quán)由于職能性部門只有建議的權(quán)力，沒(méi)有執(zhí)行權(quán) 力。力。 （2） 如果行政管理人員過(guò)分依賴職能部門，就存在如果行政管理人員過(guò)分依賴職能部門，就存在 職能部門篡奪行政人員權(quán)力的危險(xiǎn)性。職能部門篡奪行政人員權(quán)力的危險(xiǎn)性。 （3） 當(dāng)行政管理人員與職能部門產(chǎn)生頻繁沖突時(shí)，當(dāng)行政管理人員與職能部門

22、產(chǎn)生頻繁沖突時(shí)， 將導(dǎo)致組織效率的降低。將導(dǎo)致組織效率的降低。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理27 27 董董 事事 會(huì)會(huì) 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 計(jì)劃部計(jì)劃部人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部技術(shù)部技術(shù)部 A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部C事業(yè)部事業(yè)部 職能部門職能部門職能部門職能部門 乙工廠乙工廠甲工廠甲工廠丙工廠丙工廠 事業(yè)部制事業(yè)部制 事業(yè)部制是在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)設(shè)立若干事業(yè)部制是在總公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)設(shè)立若干 分公司或事業(yè)部。分公司或事業(yè)部。 事業(yè)部制事業(yè)部制 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理28 28 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn) （1） 采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，有利于企

23、業(yè)最高管理部門擺脫日采用分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，有利于企業(yè)最高管理部門擺脫日 常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，集中精力進(jìn)行全局性的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，集中精力進(jìn)行全局性的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略決策和規(guī)劃。 （2） 各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)各事各事業(yè)部在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上具有較大的自主權(quán)，有利于調(diào)動(dòng)各事 業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，便于事業(yè)部根據(jù)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)業(yè)部的積極性和主動(dòng)性，便于事業(yè)部根據(jù)環(huán)境的變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng) 策略，更好地把握機(jī)會(huì)，適應(yīng)市場(chǎng)。策略，更好地把握機(jī)會(huì)，適應(yīng)市場(chǎng)。 （3） 便于各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。便于各事業(yè)部之間開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 （4） 有利于培養(yǎng)和造就一批

24、高級(jí)管理人才。有利于培養(yǎng)和造就一批高級(jí)管理人才。 事業(yè)部制的缺點(diǎn)事業(yè)部制的缺點(diǎn) （1）失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。）失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 （2）事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)。）事業(yè)部之間缺乏協(xié)調(diào)。 （3）不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高。）不利于各職能技術(shù)的深度挖掘和提高。 （4）產(chǎn)品線的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。）產(chǎn)品線的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理29 29 總經(jīng)理總經(jīng)理 設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部采購(gòu)部采購(gòu)部會(huì)計(jì)部會(huì)計(jì)部合同管理部合同管理部人力資源部人力資源部 項(xiàng)目項(xiàng)目A 項(xiàng)目項(xiàng)目B 項(xiàng)目項(xiàng)目C 項(xiàng)目項(xiàng)目D 在本世紀(jì)在本世紀(jì)50年代末，為了實(shí)施龐大的軍事生產(chǎn)計(jì)劃，美國(guó)洛克希德年代末，

25、為了實(shí)施龐大的軍事生產(chǎn)計(jì)劃，美國(guó)洛克希德 飛機(jī)公司、休斯飛機(jī)公司等最先采用這種矩陣式組織，美國(guó)的其它一些飛機(jī)公司、休斯飛機(jī)公司等最先采用這種矩陣式組織，美國(guó)的其它一些 著名的大公司，如通用電氣公司、殼牌石油公司等紛紛采用這種組織形著名的大公司，如通用電氣公司、殼牌石油公司等紛紛采用這種組織形 式。式。 矩陣式組織的類型矩陣式組織的類型 （1） 按項(xiàng)目建立的矩陣結(jié)構(gòu)。按項(xiàng)目建立的矩陣結(jié)構(gòu)。 矩陣式矩陣式 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理30 30 總經(jīng)理總經(jīng)理 A地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理 B地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理 C地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理 甲產(chǎn)品部經(jīng)理甲產(chǎn)品部經(jīng)理乙產(chǎn)品部經(jīng)理乙產(chǎn)品部經(jīng)理丙產(chǎn)品部經(jīng)理丙產(chǎn)品部經(jīng)理丁產(chǎn)品部經(jīng)理

26、丁產(chǎn)品部經(jīng)理 （2） 按產(chǎn)品建立起來(lái)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。按產(chǎn)品建立起來(lái)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理31 31 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) （1） 機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性，加強(qiáng)了機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員安排比較靈活，有較強(qiáng)的應(yīng)變性，加強(qiáng)了 各職能部門之間的配合，使企業(yè)管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系得到了各職能部門之間的配合，使企業(yè)管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系得到了 很好的結(jié)合。很好的結(jié)合。 （2） 對(duì)人力資源的運(yùn)用富有彈性，同一職能部門的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可對(duì)人力資源的運(yùn)用富有彈性，同一職能部門的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可 以用在不同的項(xiàng)目或產(chǎn)品之中，能充分發(fā)揮各種職能專家的作用；

27、以用在不同的項(xiàng)目或產(chǎn)品之中，能充分發(fā)揮各種職能專家的作用； （3） 在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步。在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)研制中，有利于技術(shù)進(jìn)步。 矩陣式組織的缺點(diǎn)矩陣式組織的缺點(diǎn) （1） 當(dāng)橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)之間發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下當(dāng)橫向結(jié)構(gòu)和縱向結(jié)構(gòu)之間發(fā)生矛盾時(shí)，處于雙重領(lǐng)導(dǎo)之下 的成員往往會(huì)面臨兩難困境，極易引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán)的成員往往會(huì)面臨兩難困境，極易引發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間的權(quán) 力爭(zhēng)奪，容易造成互相推卸責(zé)任，互相扯皮的狀況。力爭(zhēng)奪，容易造成互相推卸責(zé)任，互相扯皮的狀況。 （2） 穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)觀念，易導(dǎo)致人的責(zé)任心穩(wěn)定性較差，容易使成員產(chǎn)生臨時(shí)

28、觀念，易導(dǎo)致人的責(zé)任心 下降，人心不穩(wěn)定。下降，人心不穩(wěn)定。 （3） 決策效率較低。因?yàn)樵谠黾恿遂`活性的同時(shí)，又過(guò)度破壞了決策效率較低。因?yàn)樵谠黾恿遂`活性的同時(shí)，又過(guò)度破壞了 組織的整體性，這樣有可能會(huì)降低整個(gè)組織的決策效率。組織的整體性，這樣有可能會(huì)降低整個(gè)組織的決策效率。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理32 32 在本世紀(jì)初期的大企業(yè)里就出現(xiàn)了各種各樣的委員會(huì)，比如，在在本世紀(jì)初期的大企業(yè)里就出現(xiàn)了各種各樣的委員會(huì)，比如，在 1924年的通用汽車公司組織系統(tǒng)中，就設(shè)有董事會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、執(zhí)年的通用汽車公司組織系統(tǒng)中，就設(shè)有董事會(huì)、財(cái)務(wù)委員會(huì)、執(zhí) 行委員會(huì)以及部門間關(guān)系委員會(huì)，而在部門間關(guān)系委員會(huì)

29、下又設(shè)有總行委員會(huì)以及部門間關(guān)系委員會(huì)，而在部門間關(guān)系委員會(huì)下又設(shè)有總 技術(shù)委員會(huì)、總銷售委員會(huì)、工廠經(jīng)理委員會(huì)、營(yíng)業(yè)委員會(huì)、總采購(gòu)技術(shù)委員會(huì)、總銷售委員會(huì)、工廠經(jīng)理委員會(huì)、營(yíng)業(yè)委員會(huì)、總采購(gòu) 委員會(huì)以及動(dòng)力及維修委員會(huì)。在其他一些大公司里，委員會(huì)的設(shè)置委員會(huì)以及動(dòng)力及維修委員會(huì)。在其他一些大公司里，委員會(huì)的設(shè)置 情況大同小異，其名稱與職能也基本相同。情況大同小異，其名稱與職能也基本相同。 委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn) （1）集思廣益。）集思廣益。 （2）集體決策。）集體決策。 （3）有效協(xié)調(diào)。）有效協(xié)調(diào)。 （4）鼓勵(lì)參與。）鼓勵(lì)參與。 委員會(huì)制委員會(huì)制 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理33 33

30、 委員會(huì)組織的缺點(diǎn)委員會(huì)組織的缺點(diǎn) （1）做出決定要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢。）做出決定要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間，費(fèi)時(shí)費(fèi)錢。 （2）責(zé)任不明確，委員的責(zé)任感不強(qiáng)。）責(zé)任不明確，委員的責(zé)任感不強(qiáng)。 （3）委員會(huì)可能產(chǎn)生專家之間的學(xué)派之爭(zhēng)，做決策常帶有感情色彩。）委員會(huì)可能產(chǎn)生專家之間的學(xué)派之爭(zhēng)，做決策常帶有感情色彩。 （4）有些結(jié)果可能是妥協(xié)的結(jié)果，出于對(duì)某些委員的敬畏而順從了）有些結(jié)果可能是妥協(xié)的結(jié)果，出于對(duì)某些委員的敬畏而順從了 他們并非正確的建議。他們并非正確的建議。 因此，要保證委員會(huì)充分發(fā)揮效能，企業(yè)必須注意以下幾點(diǎn)：因此，要保證委員會(huì)充分發(fā)揮效能，企業(yè)必須注意以下幾點(diǎn)： 第一，選任合適的委員。委

31、員既要有代表性，又要德、能、勤俱備第一，選任合適的委員。委員既要有代表性，又要德、能、勤俱備, 是勝任工作的人才。是勝任工作的人才。 第二，決策前做好充分準(zhǔn)備。明確會(huì)議討論的問(wèn)題和委員會(huì)的權(quán)限，第二，決策前做好充分準(zhǔn)備。明確會(huì)議討論的問(wèn)題和委員會(huì)的權(quán)限， 事先通知各委員，使委員們事先做好調(diào)查研究工作，有備而來(lái)。事先通知各委員，使委員們事先做好調(diào)查研究工作，有備而來(lái)。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理34 34 集權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)力集中在組織的高層或幾個(gè)人手中，集權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)力集中在組織的高層或幾個(gè)人手中， 分權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)力分散到組織的中下層去。分權(quán)就是把較多和較重要的權(quán)

32、力分散到組織的中下層去。 集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的概念，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)是相對(duì)的概念，沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)， 只是集權(quán)和分權(quán)的程度不同。只是集權(quán)和分權(quán)的程度不同。 集權(quán)制和分權(quán)制的特點(diǎn)集權(quán)制和分權(quán)制的特點(diǎn) 1、集權(quán)制是集權(quán)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)方式。、集權(quán)制是集權(quán)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)方式。 2、分權(quán)制是分權(quán)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)方式。、分權(quán)制是分權(quán)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)方式。 3、集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡。、集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡。 權(quán)力分配權(quán)力分配 集權(quán)和分權(quán)的含義集權(quán)和分權(quán)的含義 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理35 35 在組織中由一個(gè)人來(lái)行使所有的決策權(quán)是不可能的，在組織中由一個(gè)人來(lái)行使所有的決策權(quán)是不

33、可能的， 隨著組織的發(fā)展和管理層次的出現(xiàn)，就必須把職權(quán)授予隨著組織的發(fā)展和管理層次的出現(xiàn)，就必須把職權(quán)授予 下屬。下屬。 1、授權(quán)的概念。、授權(quán)的概念。 授權(quán)就是委派工作和分配權(quán)力的過(guò)程。因此授權(quán)也授權(quán)就是委派工作和分配權(quán)力的過(guò)程。因此授權(quán)也 叫委派。授權(quán)包括以下幾個(gè)方面：叫委派。授權(quán)包括以下幾個(gè)方面： （1）上級(jí)分配給下級(jí)一項(xiàng)任務(wù)或職責(zé)，指明下級(jí)該）上級(jí)分配給下級(jí)一項(xiàng)任務(wù)或職責(zé)，指明下級(jí)該 做什么工作。做什么工作。 （2）授予下級(jí)相應(yīng)的職權(quán)去完成所分派的任務(wù)。例）授予下級(jí)相應(yīng)的職權(quán)去完成所分派的任務(wù)。例 如：使用資金、指揮別人工作、對(duì)外代表公司等權(quán)力。如：使用資金、指揮別人工作、對(duì)外代表公司

34、等權(quán)力。 （3）確定下級(jí)對(duì)上級(jí)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。）確定下級(jí)對(duì)上級(jí)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。 授權(quán)授權(quán) 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理36 36 2、授權(quán)的原因、授權(quán)的原因 （1）任何組織都不可能一個(gè)人獨(dú)自控制，必須通過(guò)權(quán)力）任何組織都不可能一個(gè)人獨(dú)自控制，必須通過(guò)權(quán)力 的分散來(lái)控制。的分散來(lái)控制。 （2）權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的沒(méi)有權(quán)力，下級(jí)就不能）權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的沒(méi)有權(quán)力，下級(jí)就不能 很好地完成任務(wù)。很好地完成任務(wù)。 （3）只有授權(quán)，才能緩解壓力，贏得時(shí)間。）只有授權(quán)，才能緩解壓力，贏得時(shí)間。 （4）有效的授權(quán)可以增加下級(jí)的滿意度和成就感，起到）有效的授權(quán)可以增加下級(jí)的滿意度和成就感，起到 良好的激勵(lì)作用。良

35、好的激勵(lì)作用。 3、授權(quán)的原則、授權(quán)的原則 （1）明確具體。（）明確具體。（2）事前授權(quán)。（）事前授權(quán)。（3）選擇合適的人授）選擇合適的人授 權(quán)。（權(quán)。（4）不可越級(jí)授權(quán)。（）不可越級(jí)授權(quán)。（5）授權(quán)適度。（）授權(quán)適度。（6）適度控制。）適度控制。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理37 37 組織變革的外部原因組織變革的外部原因 （1）技術(shù)。）技術(shù)。 （2）政治、法律。）政治、法律。 （3）經(jīng)濟(jì)。）經(jīng)濟(jì)。 （4）社會(huì)趨勢(shì)。）社會(huì)趨勢(shì)。 組織變革組織變革 組織變革的原因組織變革的原因 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理38 38 組織變革的內(nèi)部原因組織變革的內(nèi)部原因 （1）組織目標(biāo)的選擇與修正。）組織目標(biāo)的選擇與

36、修正。 （2）組織職能的轉(zhuǎn)變。）組織職能的轉(zhuǎn)變。 （3）組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化。）組織成員內(nèi)在動(dòng)機(jī)與需求的變化。 組織需要變革的信號(hào)：組織需要變革的信號(hào)： 第一，決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。第一，決策效率低或經(jīng)常出現(xiàn)決策失誤。 第二，組織溝通渠道不暢，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部第二，組織溝通渠道不暢，信息不靈，人際關(guān)系混亂，部 門協(xié)調(diào)不力。門協(xié)調(diào)不力。 第三，第三， 組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人員素組織職能難以正常發(fā)揮，如不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人員素 質(zhì)差；產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量下降等。質(zhì)差；產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量下降等。 第四，缺乏創(chuàng)新第四，缺乏創(chuàng)新 。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理39 39 技術(shù)

37、不斷進(jìn)步技術(shù)不斷進(jìn)步 員工的變化員工的變化 勞動(dòng)生產(chǎn)質(zhì)量勞動(dòng)生產(chǎn)質(zhì)量 知識(shí)爆炸知識(shí)爆炸 變革的推動(dòng)變革的推動(dòng) 力量力量 暫 時(shí) 均 衡 的 現(xiàn) 狀 來(lái)自個(gè)人方面：慣性來(lái)自個(gè)人方面：慣性 和依賴性、擔(dān)心情況和依賴性、擔(dān)心情況 不明、擔(dān)心收入降低。不明、擔(dān)心收入降低。 來(lái)自組織方面：對(duì)權(quán)來(lái)自組織方面：對(duì)權(quán) 利的威脅、組織結(jié)構(gòu)、利的威脅、組織結(jié)構(gòu)、 資源限制、組織間的資源限制、組織間的 協(xié)議協(xié)議 變 革 的變 革 的 阻 礙 力阻 礙 力 量量 庫(kù)特庫(kù)特盧因模式盧因模式 庫(kù)特庫(kù)特盧因從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng)盧因從探討組織變革中組織成員的態(tài)度出發(fā)，提出組織變革經(jīng) 歷三個(gè)階段：

38、歷三個(gè)階段： （1）現(xiàn)狀的解凍）現(xiàn)狀的解凍 （2）轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài)）轉(zhuǎn)變到新的狀態(tài) （3）重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀）重新凍結(jié)新的現(xiàn)狀 組織變革的模式組織變革的模式 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理40 40 卡斯特的變革模式卡斯特的變革模式 美國(guó)華盛頓大學(xué)弗里蒙特美國(guó)華盛頓大學(xué)弗里蒙特E.卡斯特教授與詹斯卡斯特教授與詹斯E羅羅 森茨把組織變革分為六個(gè)步驟：森茨把組織變革分為六個(gè)步驟： （1）回顧和反省。）回顧和反省。 （2）覺(jué)察問(wèn)題。）覺(jué)察問(wèn)題。 （3）分析問(wèn)題。）分析問(wèn)題。 （4）提出解決問(wèn)題的方案。）提出解決問(wèn)題的方案。 （5）實(shí)行變革。）實(shí)行變革。 （6）檢查變革的成果。）檢查變革的成果。 孫焱林企業(yè)管理

39、學(xué)組織管理41 41 1.形成緊迫感。研究市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在的形成緊迫感。研究市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)和潛在的 危機(jī)或機(jī)遇，商談對(duì)策。危機(jī)或機(jī)遇，商談對(duì)策。 2.建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)。建立一個(gè)強(qiáng)大的致力于變革的委員會(huì)，建立聯(lián)合指導(dǎo)委員會(huì)。建立一個(gè)強(qiáng)大的致力于變革的委員會(huì)， 使委員會(huì)同心協(xié)力。使委員會(huì)同心協(xié)力。 3.努力構(gòu)思設(shè)想。制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，指明變革的方向，確立實(shí)現(xiàn)這一努力構(gòu)思設(shè)想。制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，指明變革的方向，確立實(shí)現(xiàn)這一 目標(biāo)的戰(zhàn)略。目標(biāo)的戰(zhàn)略。 4. 傳播變革設(shè)想。委員會(huì)以自己的言行告訴員工該怎么做傳播變革設(shè)想。委員會(huì)以自己的言行告訴員工該怎么做 5. 授權(quán)各級(jí)

40、員工采取行動(dòng)消除障礙鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和反傳統(tǒng)的觀念和行動(dòng)授權(quán)各級(jí)員工采取行動(dòng)消除障礙鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和反傳統(tǒng)的觀念和行動(dòng) 6. 創(chuàng)造短期的利益。制定旨在取得收益的計(jì)劃，大力獎(jiǎng)勵(lì)給組織創(chuàng)造短期的利益。制定旨在取得收益的計(jì)劃，大力獎(jiǎng)勵(lì)給組織 帶來(lái)收益的人帶來(lái)收益的人 7. 利用已得的信譽(yù)，改變不符合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策，雇傭、提拔利用已得的信譽(yù)，改變不符合變革的制度結(jié)構(gòu)和政策，雇傭、提拔 和培養(yǎng)能實(shí)施改革設(shè)想的人和培養(yǎng)能實(shí)施改革設(shè)想的人 8.使新方法在組織文化中制度化。采取面向顧客和提高生產(chǎn)力的行動(dòng)使新方法在組織文化中制度化。采取面向顧客和提高生產(chǎn)力的行動(dòng), 采取措施，加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和解決領(lǐng)導(dǎo)人的接班問(wèn)題采取

41、措施，加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和解決領(lǐng)導(dǎo)人的接班問(wèn)題 約翰約翰 科科 特八階段特八階段 變革模式變革模式 組織變革組織變革 的方式有的方式有 漸進(jìn)式的漸進(jìn)式的 和轉(zhuǎn)型式和轉(zhuǎn)型式 的變革之的變革之 分。分。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理42 42 早在早在20世紀(jì)世紀(jì)60年代一些大公司便開(kāi)始建立起了團(tuán)隊(duì)工作小組。例如，瑞士的年代一些大公司便開(kāi)始建立起了團(tuán)隊(duì)工作小組。例如，瑞士的 富豪（富豪（Volvo）汽車公司廢除了傳統(tǒng)的裝配線流水作業(yè)形式，而代之以有高度自）汽車公司廢除了傳統(tǒng)的裝配線流水作業(yè)形式，而代之以有高度自 我管理權(quán)的團(tuán)隊(duì)來(lái)裝配汽車；波音公司采用了由設(shè)計(jì)、工藝和制造等不同部門組我管理權(quán)的團(tuán)隊(duì)來(lái)裝配

42、汽車；波音公司采用了由設(shè)計(jì)、工藝和制造等不同部門組 成的跨部門團(tuán)隊(duì)來(lái)共同開(kāi)發(fā)波音成的跨部門團(tuán)隊(duì)來(lái)共同開(kāi)發(fā)波音737飛機(jī)，這些團(tuán)隊(duì)均取得了較大的成功。飛機(jī)，這些團(tuán)隊(duì)均取得了較大的成功。 隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，團(tuán)隊(duì)組織得到了更大的發(fā)展：根據(jù)隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，團(tuán)隊(duì)組織得到了更大的發(fā)展：根據(jù)1999年年8月月20日美日美 國(guó)國(guó)商業(yè)周刊商業(yè)周刊的報(bào)道，在美國(guó)的報(bào)道，在美國(guó)1000家最大上市公司中，家最大上市公司中，1987年有年有28%的公司的公司 聲稱至少建立起了一種自主的工作團(tuán)隊(duì)，聲稱至少建立起了一種自主的工作團(tuán)隊(duì)，1996年則有年則有78%的公司聲稱建立了工的公司聲稱建立了工 作團(tuán)隊(duì)。作團(tuán)隊(duì)。 團(tuán)

43、隊(duì)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)團(tuán)隊(duì)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo) 而結(jié)合在一起的工作群體。而結(jié)合在一起的工作群體。 新型企業(yè)組織形式新型企業(yè)組織形式 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理43 43 團(tuán)隊(duì)型組織的優(yōu)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)型組織的優(yōu)點(diǎn) 能更準(zhǔn)確地對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)作出反應(yīng)。能更準(zhǔn)確地對(duì)千變?nèi)f化的市場(chǎng)作出反應(yīng)。 可在企業(yè)內(nèi)部建立合作、協(xié)調(diào)的機(jī)制以提高管理效率?？稍谄髽I(yè)內(nèi)部建立合作、協(xié)調(diào)的機(jī)制以提高管理效率。 可進(jìn)行靈活生產(chǎn)，變分工等級(jí)制為合作與協(xié)調(diào)。可進(jìn)行靈活生產(chǎn)，變分工等級(jí)制為合作與協(xié)調(diào)。 可更好地培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，發(fā)揮整

44、體優(yōu)勢(shì)?？筛玫嘏囵B(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。 可通過(guò)員工參與決策來(lái)提高其積極性?？赏ㄟ^(guò)員工參與決策來(lái)提高其積極性。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理44 44 團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別 工作群體工作群體 工作團(tuán)隊(duì)工作團(tuán)隊(duì) 信息共享信息共享 目標(biāo)目標(biāo) 集體績(jī)效集體績(jī)效 中性或消極中性或消極 協(xié)同配合協(xié)同配合 積極積極 個(gè)體化個(gè)體化 責(zé)任責(zé)任 個(gè)體或共同的個(gè)體或共同的 隨機(jī)或不同隨機(jī)或不同 技能技能 相互補(bǔ)充相互補(bǔ)充 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理45 45 團(tuán)隊(duì)類型團(tuán)隊(duì)類型 1）任務(wù)解決型團(tuán)隊(duì)：為解決問(wèn)題而組建的團(tuán)隊(duì)。）任務(wù)解決型團(tuán)隊(duì)：為解決問(wèn)題而組建的團(tuán)隊(duì)。 2）自我管理型團(tuán)隊(duì)：自由度很大

45、的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)。）自我管理型團(tuán)隊(duì)：自由度很大的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)。 3）跨職能型團(tuán)隊(duì)：為了一項(xiàng)任務(wù)而召集不同部門同級(jí)員工組建的）跨職能型團(tuán)隊(duì)：為了一項(xiàng)任務(wù)而召集不同部門同級(jí)員工組建的 團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)。 4）虛擬型團(tuán)隊(duì)：五湖四海的員工為了共同的目標(biāo)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等）虛擬型團(tuán)隊(duì)：五湖四海的員工為了共同的目標(biāo)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等 現(xiàn)代技術(shù)而組織的團(tuán)隊(duì)。現(xiàn)代技術(shù)而組織的團(tuán)隊(duì)。 如總部設(shè)在加利福尼亞的信用卡讀卡機(jī)制造商利用虛擬團(tuán)隊(duì)，分布如總部設(shè)在加利福尼亞的信用卡讀卡機(jī)制造商利用虛擬團(tuán)隊(duì)，分布 在世界各地的在世界各地的3000名員工可以一起設(shè)計(jì)方案、做市場(chǎng)計(jì)劃和銷售介名員工可以一起設(shè)計(jì)方案、做市場(chǎng)計(jì)劃和銷售介 紹等。紹等。

46、孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理46 46 團(tuán)隊(duì)績(jī)效的決定因素團(tuán)隊(duì)績(jī)效的決定因素 團(tuán) 隊(duì) 績(jī) 效 情景： 足夠的資源 領(lǐng)導(dǎo) 信任 績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì) 工作設(shè)計(jì)： 自治權(quán) 技能多樣性 任務(wù)確定性 任務(wù)重要性 組成： 能力 人格 角色 差異 規(guī)模 機(jī)動(dòng)性 對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的偏 愛(ài) 過(guò)程： 共同的目的 特定的目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)功效 矛盾 社會(huì)惰性 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理47 47 1)情景：情景： 足夠的資源：資金、人才、技術(shù)足夠的資源：資金、人才、技術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)：決策、公平、計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)：決策、公平、計(jì)劃 信任：努力向上，兩小無(wú)猜。信任：努力向上，兩小無(wú)猜。 績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)：個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)：個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)

47、激勵(lì)相結(jié)合 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理48 48 2)工作設(shè)計(jì)：工作設(shè)計(jì)： 自治權(quán)：?jiǎn)T工擁有工作自主權(quán)的大小自治權(quán)：?jiǎn)T工擁有工作自主權(quán)的大小 技能多樣性：需要員工掌握技能的多少技能多樣性：需要員工掌握技能的多少 任務(wù)確定性：分工是否具體任務(wù)確定性：分工是否具體 任務(wù)重要性：某人工作對(duì)團(tuán)隊(duì)影響的重要性任務(wù)重要性：某人工作對(duì)團(tuán)隊(duì)影響的重要性 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理49 49 3)組成：組成： 能力：團(tuán)隊(duì)需要三種不同技能的人（技術(shù)專長(zhǎng)、決策專能力：團(tuán)隊(duì)需要三種不同技能的人（技術(shù)專長(zhǎng)、決策專 長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)專長(zhǎng)）長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)專長(zhǎng)） 人格：團(tuán)隊(duì)成員的外向度、認(rèn)同感、責(zé)任心和情緒穩(wěn)定人格：團(tuán)隊(duì)成員的外向度、認(rèn)同感、

48、責(zé)任心和情緒穩(wěn)定 性都較高。否則，一個(gè)爛蘋(píng)果可能壞掉一整桶。性都較高。否則，一個(gè)爛蘋(píng)果可能壞掉一整桶。 角色：團(tuán)隊(duì)需要有不同角色的人。角色：團(tuán)隊(duì)需要有不同角色的人。 差異：文化的多樣性。差異：文化的多樣性。 規(guī)模：理想的規(guī)模是規(guī)模：理想的規(guī)模是79人。人。 機(jī)動(dòng)性：有具有機(jī)動(dòng)性的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)。機(jī)動(dòng)性：有具有機(jī)動(dòng)性的個(gè)體組成的團(tuán)隊(duì)。 對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的偏愛(ài)；團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該愿意成為群體一員。對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的偏愛(ài)；團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該愿意成為群體一員。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理50 50 4)過(guò)程：過(guò)程： 共同的目的：團(tuán)隊(duì)有共同的愿景。共同的目的：團(tuán)隊(duì)有共同的愿景。 特定的目標(biāo)：任何階段都應(yīng)該有具體的目標(biāo)。特定的目標(biāo)

49、：任何階段都應(yīng)該有具體的目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)功效：團(tuán)隊(duì)對(duì)自己有信心成功。團(tuán)隊(duì)功效：團(tuán)隊(duì)對(duì)自己有信心成功。 矛盾：任務(wù)性矛盾有利于團(tuán)隊(duì)，人際關(guān)系矛盾不利于團(tuán)矛盾：任務(wù)性矛盾有利于團(tuán)隊(duì)，人際關(guān)系矛盾不利于團(tuán) 隊(duì)。隊(duì)。 社會(huì)惰性：免費(fèi)搭便車。社會(huì)惰性：免費(fèi)搭便車。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理51 51 團(tuán)隊(duì)是萬(wàn)能的嗎？ 多人能比個(gè)人更好地完成工作嗎？ 共同目標(biāo)優(yōu)于個(gè)體目標(biāo)嗎？ 個(gè)體的工作互相獨(dú)立嗎？ 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理52 52 扁平化組織扁平化組織 傳統(tǒng)的管理鏈傳統(tǒng)的管理鏈扁平化組織扁平化組織 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理53 53 扁平化組織的特征扁平化組織的特征 扁平化組織是一種通過(guò)減少管理層次，壓縮

50、職能機(jī)構(gòu)，裁扁平化組織是一種通過(guò)減少管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，裁 減人員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，它減人員而建立起來(lái)的一種緊湊而富有彈性的新型團(tuán)體組織，它 具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。特征是：具有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點(diǎn)。特征是： (1)圍繞工作流程而不是部門職能來(lái)建立組織結(jié)構(gòu)；圍繞工作流程而不是部門職能來(lái)建立組織結(jié)構(gòu)； (2)縱向管理層次簡(jiǎn)化；縱向管理層次簡(jiǎn)化； (3)企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層；企業(yè)資源和權(quán)力側(cè)重于基層； (4)顧客需求驅(qū)動(dòng)。顧客需求驅(qū)動(dòng)。 扁平化組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成扁平化組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于不但降低了企業(yè)管理的協(xié)調(diào)成 本，同

51、時(shí)還大大提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和顧客的反應(yīng)速度及滿足市本，同時(shí)還大大提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和顧客的反應(yīng)速度及滿足市 場(chǎng)與用戶需要的能力。場(chǎng)與用戶需要的能力。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理54 54 組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)企業(yè)管理的影響組織結(jié)構(gòu)扁平化對(duì)企業(yè)管理的影響 (1)企業(yè)在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)和協(xié)作觀念企業(yè)在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)和協(xié)作觀念 是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念是貫穿扁平化組織組建和運(yùn)作的核心概念 (2)減少中間層，導(dǎo)致減少中間層，導(dǎo)致“中層革命中層革命”。 (3)知識(shí)的影響力凸現(xiàn)并日益加強(qiáng)。知識(shí)的影響力凸現(xiàn)并日益加強(qiáng)。 (4)靈活指揮。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，統(tǒng)一指

52、揮原則經(jīng)常無(wú)法靈活指揮。但隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，統(tǒng)一指揮原則經(jīng)常無(wú)法 實(shí)現(xiàn)，而靈活指揮成為企業(yè)控制過(guò)程的靈魂。實(shí)現(xiàn)，而靈活指揮成為企業(yè)控制過(guò)程的靈魂。 (5)分權(quán)。分權(quán)。 (6)加大控制幅度。加大控制幅度。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理55 55 扁平化組織的建立與完善扁平化組織的建立與完善 1）扁平化組織。不是目的，而是手段，應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)）扁平化組織。不是目的，而是手段，應(yīng)與企業(yè)目標(biāo) 一致；一致； 2）扁平化組織要求企業(yè)高層實(shí)現(xiàn)管理角色和領(lǐng)導(dǎo)方式）扁平化組織要求企業(yè)高層實(shí)現(xiàn)管理角色和領(lǐng)導(dǎo)方式 的轉(zhuǎn)換，團(tuán)隊(duì)式的民主管理和知識(shí)管理成為主角；的轉(zhuǎn)換，團(tuán)隊(duì)式的民主管理和知識(shí)管理成為主角； 3）扁平化組織要求對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化：開(kāi)放、平等、民）扁平化組織要求對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化：開(kāi)放、平等、民 主、信任；主、信任； 4）扁平化組織對(duì)管理者的職業(yè)生涯產(chǎn)生了較大影響，）扁平化組織對(duì)管理者的職業(yè)生涯產(chǎn)生了較大影響， 管理層的減少減少了行政管理者的升遷機(jī)會(huì)。管理層的減少減少了行政管理者的升遷機(jī)會(huì)。 孫焱林企業(yè)管理學(xué)組織管理56 56