XXXX年國際會計(jì)業(yè)十大新聞

1、XXXX 年國際會計(jì)業(yè)大新聞資金鏈的“死法與活法” 一場企業(yè)倒閉潮席卷了中國最重要的制造業(yè)基地珠三角和長三角，更 多的企業(yè)則陷入現(xiàn)金財(cái)務(wù)危機(jī)，我們聽到最多的詞是“資金鏈斷裂” 。權(quán)威機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)顯示：中小板公司 2008 年上半年?duì)I業(yè)收入平均比上年 同期增長 36.42%，凈利潤比上年同期增長 47.08%。但同時現(xiàn)金流凈額大幅 減少。 268家中小板公司中共有 130家公司 2008年上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的 現(xiàn)金流凈額為負(fù)， 268 家公司 2008年上半年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額合 計(jì)為-2.98 億元， 2007年同期則為 85.16億元。這是一個令人堪憂的情形。現(xiàn)金是企業(yè)的生存之源，直截了

2、當(dāng)阻礙到 企業(yè)的生存。按照摩根士丹利最新公布的 2009中國經(jīng)濟(jì)報(bào)告， 2009年經(jīng)濟(jì) 差不多面還將進(jìn)一步惡化，許多主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家差不多調(diào)低了對中國經(jīng)濟(jì) 20 09 年的推測，這也意味著企業(yè)資金鏈吃緊的狀況短時期內(nèi)將無法得到緩解。資金鏈的五種死法中歐商業(yè)評論研究了 2008 年下半年以來發(fā)生的數(shù)十起企業(yè)現(xiàn)金流 斷裂倒閉或財(cái)務(wù)危機(jī)的案例，我們認(rèn)為，當(dāng)前普遍發(fā)生的資金鏈斷裂危機(jī) 能夠歸為營運(yùn)資金不足、賬期風(fēng)險(xiǎn)、流淌負(fù)債難以歸還導(dǎo)致的流淌性枯竭、 對外擔(dān)保貸款給自己企業(yè)造成被動、以及投資失誤等五方面因素。以上五 類因素差不多成為壓死企業(yè)“駱駝”的要緊“稻草” 。營運(yùn)資金不足引發(fā)的資金鏈斷裂新破產(chǎn)法實(shí)施

3、后成為“最大企業(yè)重整案”的中國金屬（FerroChina,以下 簡稱“中國金屬” ）停產(chǎn)案能夠作為運(yùn)營資金鏈條斷裂的經(jīng)典案例。中國金屬是一家注冊地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的 臺資企業(yè)。 2008年 10月8日,中國金屬 系企業(yè)的 20余名臺籍高管突然集 體返回臺灣,事先無任何預(yù)警,旗下 5 家子公司全面停產(chǎn)。次日,中國金 屬在新加坡發(fā)出的公告顯示, 公司無法償還約 7.06億 元人民幣的營運(yùn)資本 貸款，其差不多到期和可能到期的各類借款高達(dá) 52億元之巨。 10月10日 起，中國金屬正式停牌至今。當(dāng)?shù)孛襟w的報(bào)道稱，中國金屬 2007年實(shí)現(xiàn)銷售 113億元，稅收 1.7 億 元，凈利

4、 4 億元，鍍鋅板產(chǎn)量超過鞍山鋼鐵公司，在全國排名第二。中國金屬依靠投資銀行的融資，商業(yè)銀行的巨額貸款以及海內(nèi)外各路 資本的支持，實(shí)現(xiàn)了“裂變式的成長” 。即使在法院主持重整時期，連債權(quán) 人都認(rèn)為中國金屬的市場前景并不差，而導(dǎo)致企業(yè)猝死的全然緣故在于其 高負(fù)債的運(yùn)營模式和激進(jìn)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。由于運(yùn)營資金不足導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)通常有以下三種情形： 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張過快，以超過其財(cái)務(wù)資源承諾的業(yè)務(wù)量進(jìn)行經(jīng)營，導(dǎo) 致過度交易，從而形成營運(yùn)資金不足 ;由于存貨增加、收款延遲、付款提早等緣故造成現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度減緩， 現(xiàn)在，若企業(yè)沒有足夠的現(xiàn)金儲備或借款額度，就缺乏增量資金補(bǔ)充投入， 而原有的存量資金卻因周轉(zhuǎn)緩慢無法滿

5、足企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要 ;營運(yùn)資金被長期占用，企業(yè)因不能將營運(yùn)資金在短期內(nèi)形成收益而 使現(xiàn)金流入存在長期滯后效應(yīng)。信用風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的資金鏈斷裂 南京菲尼克斯電氣公司財(cái)務(wù)總監(jiān)楊芙琴指出，對客戶的賬期治理是該 企業(yè)財(cái)務(wù)工作的重中之重。新客戶必須現(xiàn)款現(xiàn)貨，老客戶也都有嚴(yán)格的信 用期間，收款只同意銀行轉(zhuǎn)賬和銀票，商業(yè)匯票一概不收，寧可失去客戶 也要操縱風(fēng)險(xiǎn)。但事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)為了吸引客戶都會給予一定的賬期。信用風(fēng)險(xiǎn) 要緊分為兩種：一為突發(fā)性壞賬風(fēng)險(xiǎn)，由于非人為的客觀情形發(fā)生了不可 預(yù)見性的變化，造成應(yīng)收賬款無法收回，形成壞賬 ;二為大量賒銷風(fēng)險(xiǎn)，企 業(yè)為習(xí)慣市場競爭，采納過度寬松的信用政策大量賒銷

6、，雖能在一定程度 上擴(kuò)大市場份額，但也埋伏著引發(fā)信用風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)。在 2008 年的企業(yè)倒閉潮中，大量中小企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)差不多上信用風(fēng) 險(xiǎn)造成。在廣東東莞，那些賒銷給合俊玩具的小型企業(yè)專門多都血本無歸。流淌性不足引發(fā)的資金鏈斷裂大多見于兩種情形：其一，增加流淌負(fù)債補(bǔ)償營運(yùn)資金不足，企業(yè)為 補(bǔ)償營運(yùn)資金缺口，用借入的短期資金來填 充，造成流淌負(fù)債增加引發(fā)流 淌性風(fēng)險(xiǎn) ;其二，短資長用，企業(yè)運(yùn)用杠桿效應(yīng)，大量借入銀行短期借款， 增加流淌負(fù)債用于購置長期資產(chǎn)，雖能在一定程度上滿足購 置長期資產(chǎn)的 資金需求，但造成企業(yè)償債能力下降，極易引發(fā)流淌性風(fēng)險(xiǎn)。在這兩種情形中，第二種情形更為危險(xiǎn)，曾曇花一現(xiàn)的中國

7、普爾馬斯 特超市（下稱“普馬” ）即屬此例。南京大學(xué)會計(jì)系教授陳志斌曾對中國普馬作過專門研究。 1996 年注冊 成立的中國普馬在成立后的 8 年內(nèi)在中國開設(shè)了近 50家分店，迅速躋身為 中國最大的零售商之一。如此大規(guī)模的擴(kuò)張需要大量的資金來支持，中國 普馬的核心模式是以當(dāng)?shù)劂y行的貸款開新店擴(kuò)張，通過供貨商賒銷經(jīng)營， 通過各個分店之間的現(xiàn)金調(diào)配來平穩(wěn)現(xiàn)金流，甚至調(diào)配分店的資金作為新 店的資本金。這種高速增長的模式看似完美無缺，然而流淌性不足，資金鏈緊繃像 緊箍咒一樣如影隨形。 2004年，當(dāng)西南某銀行收回一筆 2 億元貸款時，中 國普馬各地的門店終于像多米諾骨牌一樣倒掉。投資失誤引發(fā)的資金鏈斷

8、裂 企業(yè)由于投資失誤，無法取得投資回報(bào)而給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。投資風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)生的緣故為 :一是投資項(xiàng)目資金需求超過預(yù)算 ;二是投資項(xiàng)目不能按期投 產(chǎn);導(dǎo)致投入資金成為沉沒成本。聞名的廣東合俊玩具廠的倒閉案亦屬于此種情形。合俊玩具廠 2006 年 之前毛利率一直不錯， 2006 年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等， 毛利率從原先的 13%降低到 5%。為了擴(kuò)大產(chǎn)能、尋求“多元化”進(jìn)展，該 公司在 2006 年和 2007 年分別斥資收購一家馬上倒閉的玩具廠和一個銀礦 采礦權(quán)，但玩具廠最后沒能救活，銀礦投資也因?yàn)橐恢睕]有拿到采礦許可 證而無法產(chǎn)生效益，而主業(yè)經(jīng)營又每況愈下，最終導(dǎo)致企業(yè)一夜之間被清 盤

9、。有關(guān)方缺失產(chǎn)生連帶風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的資金鏈斷裂 企業(yè)在與其他企業(yè)開展擔(dān)保、借貸以及存款業(yè)務(wù)過程中，因?qū)Ψ絻?nèi)部 發(fā)生重大缺失而受到牽連，從而引發(fā)的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)。改善資金鏈的五大措施或許您會講，是的，對那些面臨破產(chǎn)和被收購的企業(yè)來講，一切差不 多為時已晚。但經(jīng)濟(jì)危機(jī)的漫漫長夜或許還將連續(xù)，因此用一些工具來衡 量您的運(yùn)營狀況，實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)治理，仍舊是未雨綢繆的明智之舉。專門多大公司的高管們相信，當(dāng)前和專門長一段時刻內(nèi)企業(yè)運(yùn)營所面 臨的最大風(fēng)險(xiǎn)不是來自企業(yè)本身，而是外部宏觀經(jīng) 濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。盡管來自外部 的宏觀風(fēng)險(xiǎn)不可操縱，對企業(yè)的治理者而言，必須考慮如何樣最大限度地 減輕宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)所帶來的缺失，如何樣有效地利

10、用現(xiàn)有的資本來度過危 機(jī)，同時為危機(jī)過后的新一輪經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇作好充足的預(yù)備。面對恐慌、動蕩以及救援努力攪動著的市場，為了保證資金使用價(jià)值 的最大化，確保現(xiàn)金流的連續(xù)性、盈余性和安全性，許多企業(yè)差不多開始 加大企業(yè)的現(xiàn)金流治理，制定挽救措施。措施一：退出激進(jìn)預(yù)算大伙兒都在查找挽救資金鏈的秘笈，但現(xiàn)金流緊張只是一個結(jié)果，而 非緣故，現(xiàn)金枯竭只是是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。作為企業(yè)治理者而言，第一需要凝視造成這種結(jié)果的緣故：是否是由 于激進(jìn)的財(cái)務(wù)預(yù)算，將投資以及規(guī)模的擴(kuò)張放在了首要目標(biāo)而忽視了對利 潤質(zhì)量的治理 ?或者當(dāng)營運(yùn)現(xiàn)金流顯現(xiàn)負(fù)值的情形下仍持續(xù)地追加投資 ?或 者太過依靠于單一的融資渠道 ?所

11、有這些咨詢題的根源在于一個太過樂觀 和激進(jìn)的同時失去監(jiān)控的財(cái)務(wù)預(yù)算。正如凱捷咨詢公司總經(jīng)理助理沈芷琳所講，如果一個企業(yè)在年初制定 的財(cái)務(wù)預(yù)確實(shí)是理性的或在安全水平線上，按道理現(xiàn)金流是可不能顯現(xiàn)咨 詢題的。但更多時候，企業(yè)因?yàn)閷㈩A(yù)算制定得過于樂觀和激進(jìn)，過分重視 規(guī)模擴(kuò)張而忽視了資金的安全，從而在實(shí)際執(zhí)行時失去信號指導(dǎo)的作用 ;或 者由于在考核指標(biāo)的設(shè)定中只考慮現(xiàn)金的時點(diǎn)狀況，不能解決期間資金流 淌的安全性咨詢題，從而導(dǎo)致執(zhí)行者在過程中的冒進(jìn)行為。因此，客觀地進(jìn)行環(huán)境阻礙因素分析和企業(yè)戰(zhàn)略分析，確保現(xiàn)金流向 與環(huán)境變化相和諧，重新制定穩(wěn)健的財(cái)務(wù)預(yù)算，是危機(jī)中的首要任務(wù)。措施二：改善成本 關(guān)于差不

12、多處于現(xiàn)金流危機(jī)邊緣的企業(yè)而言，最快速的方法是將現(xiàn)金 從日常的營運(yùn)中如何樣解放出來。裁員、減薪、關(guān)閉生產(chǎn)線或賣掉價(jià)值奉 獻(xiàn)率不高的項(xiàng)目差不多上企業(yè)常用的手段。韓國三星集團(tuán)在 1997 年亞洲金融危機(jī)時做出了一個典范。當(dāng)時長期負(fù) 債差不多成為公司凈資產(chǎn) 3 倍的三星瀕臨倒閉，公司秉承了縮減 40%的國 內(nèi)人員、減少 40億美元庫存、剝離和賣掉大致價(jià)值 8億美元 120 個產(chǎn)品的 項(xiàng)目的系列措施，最終起死回生。盡管幾乎所有的企業(yè)都在進(jìn)行消減成本的工作，但沈芷琳認(rèn)為，聰慧 的公司會將成本的細(xì)分做到精細(xì)化，將成本的預(yù)算作為企業(yè)資源配置治理， 理清成本的投入產(chǎn)出關(guān)系，消減那些以后可不能或者只是專門少帶來

13、產(chǎn)出 的一些成本。麥肯錫所提出的職員業(yè)績治理識別流程便具有如此的功效。其倫敦分公司副董事馬修？古思里奇(MatthewGuthridge),在內(nèi)部的一 篇文章中指出，企業(yè)在進(jìn)行大規(guī)模裁員之前，應(yīng)該對職員進(jìn)行業(yè)績和潛力 評估,了解何種類型的人才目前推動 了業(yè)務(wù)價(jià)值,何種人才從現(xiàn)在起 3年 之內(nèi)會推動業(yè)務(wù)價(jià)值以及目前和今后有何種人才可供使用同時還要注意 替代人才的培養(yǎng)成本。充分考慮戰(zhàn)略咨詢題的績效治理能夠最大限度地減 小企業(yè)精簡的負(fù)面文化阻礙、提升盈利水平并關(guān)心識別企業(yè)應(yīng)努力留住的 人才措施三：檢修供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈的治理在蕭條時期變得專門重要。一個流傳在鋼鐵行業(yè)的見笑 是因?yàn)樯F的價(jià)格差不多跌到比前

14、期廢鐵的價(jià)格還低,以至于將囤積了廢 鐵的廢品回收商套牢。盡管零庫存是企業(yè)比較期望的狀態(tài),但如何使整個供應(yīng)鏈的效率不受 阻礙 ？因?yàn)閹缀跛衅髽I(yè)都在減產(chǎn),需求變得難以估量,極大地挑戰(zhàn)了企業(yè) 銷售推測的準(zhǔn)確性。在卡博特公司,財(cái)務(wù)總監(jiān)要求銷售人員更多去了解客戶的生產(chǎn)打算和 庫存打算,同時制定產(chǎn)成品庫存目標(biāo),再按照產(chǎn)成品目標(biāo)制定原料庫存目 標(biāo)，以此安排原材料的采購打算。為最大程度減少庫存，公司每周甚至每 天安排采購打算；關(guān)于小品種，卡博特則完全實(shí)行零庫存的訂單生產(chǎn)。措施四：廣開資金源關(guān)于資金饑渴的企業(yè)而言，單一依靠銀行貸款并不是明智的選擇。在 宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行周期中，銀行最常扮演落井下石的角色。因此企

15、業(yè)在注 意資本金和借貸之間的比例、長期負(fù)債和短期負(fù)債之間的比例，幸免短資 長用的同時，盡量廣開財(cái)路，使資金來源多元化。相比銀行貸款，尋求上市籌資也因股市緊縮而變得更加困難。只是風(fēng) 險(xiǎn)投資信托打算、股權(quán)融資或者私募基金投資也是企業(yè)能夠考慮的途徑。措施五：合理瘦身與逆勢擴(kuò)張關(guān)于一個高負(fù)債低現(xiàn)金的企業(yè)而言，重新凝視過去的投資行為，出售 有關(guān)資產(chǎn)或者關(guān)閉生產(chǎn)線能夠快速緩解現(xiàn)金的饑渴，在決定出售什么資產(chǎn)、 出售多少之前，必須進(jìn)行慎重的價(jià)值奉獻(xiàn)分析，拋棄長期對企業(yè)價(jià)值奉獻(xiàn) 為負(fù)值的資產(chǎn)，才能使優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)得到保全從而帶來新生的機(jī)會?；趦r(jià)值奉獻(xiàn)的分析，三星在最困難的 1997年，賣掉120個產(chǎn)品項(xiàng)目 之后，在所有對手都在收縮戰(zhàn)線的時候仍加大了芯片廠的投資，現(xiàn)在看來， 這無疑是一個最正確的決定。FASB和lASB改進(jìn)公允價(jià)值會計(jì)準(zhǔn)則FASB和IASB要求當(dāng)企業(yè)在某種程度上并沒有頻繁、 充分地使用非金融資產(chǎn)，而此 項(xiàng)資產(chǎn)的公允價(jià)值計(jì)量又是建立在資產(chǎn)被頻繁、充分使用的基礎(chǔ)之上時，企業(yè)應(yīng) 對外披露該項(xiàng)資產(chǎn)的有關(guān)信息。FASB和IASB臨時確定了“頻繁和充分” (highest a