生產(chǎn)作業(yè)管理經(jīng)典案例 經(jīng)理人：理性決策

1、豆丁文檔代下載：/item.htm?id=10568022646 （0.1元/篇）精品文檔豆丁網(wǎng)維維大豆整理2011年7月19號第八篇 生產(chǎn)作業(yè)管理經(jīng)典案例 生產(chǎn)作業(yè)管理 生產(chǎn)現(xiàn)場管理 生產(chǎn)品質(zhì)管理 生產(chǎn)安全管理 第三十五章 生產(chǎn)作業(yè)管理 第一節(jié) 生產(chǎn)能力規(guī)劃 一、計算生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力（產(chǎn)能）對于所有企業(yè)以及企業(yè)所有層級來說，都是一個重要的問題。生產(chǎn)能力是指一個作業(yè)單元滿負荷生產(chǎn)所能處理的最大限度。這里的作業(yè)單元可以是一個工廠、部門、機器或單個工人。在計算生產(chǎn)能力時要把握以下內(nèi)容：1.確定生產(chǎn)能力的計算單位由于企業(yè)種類的廣泛性，不同企業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)過程

2、差別很大，在計算生產(chǎn)能力以前，必須確定本企業(yè)的生產(chǎn)能力計量單位。(1)投入和產(chǎn)出量生產(chǎn)能力同投入量和產(chǎn)出量密切相關(guān)，不同的企業(yè)可以根據(jù)自身的性質(zhì)和其他情況選擇投入量或產(chǎn)出量作為生產(chǎn)能力的計量單位。當(dāng)企業(yè)以產(chǎn)出量作為計量單位時，則需考慮企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類有多少，如果只有一種主要產(chǎn)品，則可以以該產(chǎn)品作為計量單位；如果生產(chǎn)多種產(chǎn)品，則很難以其中某一種產(chǎn)品的產(chǎn)出量作為整體的計量單位，這時可采用代表產(chǎn)品計量法。選擇出代表企業(yè)專業(yè)方向、產(chǎn)量與工時定額乘積最大的產(chǎn)品作為代表產(chǎn)品，其他的產(chǎn)品可利用換算系數(shù)換算到代表產(chǎn)品。換算系統(tǒng)ki的計算公式如下：ki=ti/to式中：kii產(chǎn)品的換算系數(shù)；tii產(chǎn)品的時間定

3、額；to代表產(chǎn)品的時間定額。有時企業(yè)用產(chǎn)出量計算生產(chǎn)能力準確度不高，不能很好的反映生產(chǎn)能力，則可以用投入量作為計量單位，如總設(shè)備數(shù)、裝機容量等。(2)以原材料處理量為計量單位有的企業(yè)使用單一固定的原材料生產(chǎn)多種產(chǎn)品，這時以年處理原材料的數(shù)量作為生產(chǎn)能力的計量單位是比較適量的。這類企業(yè)的生產(chǎn)特征往往是分解型的，即使用一種主要原料，分解制造出多種產(chǎn)品。2.確定影響生產(chǎn)能力的因素(1)產(chǎn)品因素產(chǎn)品設(shè)計對生產(chǎn)能力有巨大的影響。如果生產(chǎn)相似產(chǎn)品，作業(yè)系統(tǒng)生產(chǎn)這類產(chǎn)品的能力要比后續(xù)產(chǎn)品不同的生產(chǎn)能力大。一般來說，產(chǎn)出越相近，其生產(chǎn)方式和材料就越有可能實現(xiàn)標準化，從而能達到更大的生產(chǎn)能力。此外設(shè)計的特定產(chǎn)品

4、組合也必須加以考慮，因為不同產(chǎn)品有不同的產(chǎn)量。(2)人員因素組成一項工作的任務(wù)、涉及活動的各類人員以及履行一項任務(wù)需要的培訓(xùn)、技能和經(jīng)驗對潛在和實際產(chǎn)出有重要的影響。另外，相關(guān)人員的動機、缺勤和滾動與生產(chǎn)能力也有著直接的聯(lián)系。(3)設(shè)施因素生產(chǎn)設(shè)施的設(shè)計，包括廠房大小以及為擴大規(guī)模留有的空間也是一個關(guān)鍵的影響因素。廠址因素，包括運輸成本、與市場的距離、勞動供應(yīng)、能源和擴張空間，也是很重要的因素。同樣，工作區(qū)的布局也決定著生產(chǎn)作業(yè)是否能夠平穩(wěn)執(zhí)行。(4)工藝因素產(chǎn)品工藝設(shè)計是決定生產(chǎn)能力的一個明顯因素，工藝設(shè)計是否合理影響產(chǎn)品質(zhì)量。如果產(chǎn)品質(zhì)量不能達到標準，就會增加產(chǎn)品檢驗和返工工作，從而導(dǎo)致產(chǎn)

5、量下降。(5)運作因素一個組織由于存在不同設(shè)備生產(chǎn)能力的矛盾或工作要求的矛盾而產(chǎn)生的排程問題、存貨儲備的決策、發(fā)貨的推遲、所采購的原材料部件的合意性，以及質(zhì)量檢驗與制程控制，都對有效生產(chǎn)能力具有影響。(6)其他因素產(chǎn)品標準，特別是產(chǎn)品最低質(zhì)量標準，能夠限制管理人員增加和使用生產(chǎn)能力的選擇余地，比如企業(yè)為了達到產(chǎn)品和設(shè)備的污染標準，經(jīng)常會減少有效生產(chǎn)能力。3.計算成批加工企業(yè)的生產(chǎn)能力這種類型的企業(yè)，生產(chǎn)部門的組織采用工藝專業(yè)化原則，產(chǎn)品的投料與產(chǎn)出有較長的間隔期及明顯的周期性。它們的生產(chǎn)能力計算與工藝專業(yè)化原則劃分車間和班組有密切關(guān)系。(1)計算單臺設(shè)備產(chǎn)能由于加工的零件不是單一品種，數(shù)量可達

6、上百上千種。所有零件的形狀大小不同，加工的工藝步驟也不同，而且加工的時間長短不一，這時不能用產(chǎn)出量計算，而只能采用設(shè)備能提供的有效加工時間來計算，稱為機時。計算公式如下：he=ho=ho(1)=fos其中：ho年制度工作時間；設(shè)備制度工作時間計劃利用率；設(shè)備計劃修理停工率；s設(shè)備計劃修理停工時間。(2)計算班組產(chǎn)能車間班組是最小生產(chǎn)單位，每個班組配備一定數(shù)量的加工工藝相同的設(shè)備，但它們的性能與能力不一定相同。所以計算班組生產(chǎn)能力是從單臺設(shè)備開始，再將這些設(shè)備的生產(chǎn)能力整合計算。如果班組內(nèi)全部設(shè)備的加工技術(shù)參數(shù)差異不大，則全部設(shè)備的時間之和就是班組的生產(chǎn)能力。如果技術(shù)參數(shù)相差很大，這時要分別統(tǒng)計

7、不同參數(shù)設(shè)備的機時，著重查看某些大工件的設(shè)備加工能力能否滿足生產(chǎn)要求。(3)確定車間產(chǎn)能由于班組的加工對象是零件，它們的能力應(yīng)該以機時計量，而對于車間它的生產(chǎn)對象往往是產(chǎn)品或零部件配套數(shù)，所以它的生產(chǎn)能力應(yīng)該以產(chǎn)量計量。工時與產(chǎn)量之間的換算是比較簡單的。(4)確定工廠產(chǎn)能工廠生產(chǎn)能力可以根據(jù)主要生產(chǎn)車間的能力來確定，能力不足的車間，可以用調(diào)整措施解決。4.計算流水線企業(yè)的生產(chǎn)能力(1)計算流水線生產(chǎn)能力流水線的生產(chǎn)能力取決于每道工序設(shè)備的生產(chǎn)能力，所以從單臺設(shè)備開始計算。計算公式如下：m單=he/ti式中：m單單臺設(shè)備生產(chǎn)能力；he單臺設(shè)備計劃期（年）有效工作時間（小時）；ti單件產(chǎn)品在該設(shè)備

8、上加工的時間定額（小時/件）。如果工序由一臺設(shè)備承擔(dān)時，單臺設(shè)備的生產(chǎn)能力即為該工序能力。當(dāng)工序由n臺設(shè)備承擔(dān)時，工序生產(chǎn)能力為m單n。(2)確定車間的生產(chǎn)能力如果是制造車間，它既有零件加工流水線，又有部件裝配流水線，這時它的生產(chǎn)能力應(yīng)該由裝配流水線的能力決定。即使有個別的零件加工能力低于裝配流水線能力，也應(yīng)該按照這個原則確定。如果是零件加工車間，每個零件有一條專用生產(chǎn)線，而所有零件又都是為本企業(yè)的產(chǎn)品配套，那么該車間的生產(chǎn)能力應(yīng)該取決于生產(chǎn)能力最小的那條生產(chǎn)線的能力。(3)確定企業(yè)的生產(chǎn)能力由于各車間之間加工對象和加工工藝差別較大，選用的設(shè)備性能差別很大，生產(chǎn)能力不一致，因此，基本生產(chǎn)車間的

9、生產(chǎn)能力通常按主導(dǎo)生產(chǎn)環(huán)節(jié)來確定。而當(dāng)基本生產(chǎn)車間和輔助生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力不一致時，企業(yè)應(yīng)由基本生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力決定。計算生產(chǎn)能力是做好生產(chǎn)能力規(guī)劃工作所必須的步驟，也是企業(yè)必須重視的問題。通過計算企業(yè)的生產(chǎn)能力，不僅可能認識自己的實際能力，做到心中有數(shù)，還可以發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程的瓶頸部分和過剩環(huán)節(jié)，為科學(xué)合理地規(guī)劃生產(chǎn)能力提供基礎(chǔ)資料。二、制訂生產(chǎn)能力規(guī)劃方案在確定了企業(yè)的生產(chǎn)能力后，下一步就應(yīng)該著手制訂生產(chǎn)能力規(guī)劃方案，在制訂生產(chǎn)能力規(guī)劃方案時，管理者可按以下步驟進行：1.預(yù)測生產(chǎn)能力需求在制訂生產(chǎn)能力規(guī)劃方案時，首先要進行產(chǎn)能需求預(yù)測，對需求所作的預(yù)測必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N可以與能力直接進行比較的度

10、量。制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)能力經(jīng)常是以可利用的設(shè)備數(shù)來表示的，在這種情況下，管理者必須把需求（通常是產(chǎn)品產(chǎn)量）轉(zhuǎn)變?yōu)樗璧脑O(shè)備數(shù)。(1)計算每年所需設(shè)備小時數(shù)通過下式計算每年所需的設(shè)備小時數(shù)：式中：r每年所需的全部設(shè)備小時數(shù)；di每年所需的產(chǎn)品i的數(shù)量；pi產(chǎn)品i所需的加工（處理）時間；qi產(chǎn)品i每批的加工數(shù)量；si產(chǎn)品i的標準的作業(yè)交換時間；n產(chǎn)品的種類數(shù)。(2)計算每臺設(shè)備可提供的工時數(shù)這需要計算該設(shè)備的總工作時數(shù)n，這可以用下式來計算：n=工作時數(shù)/天工作日/年這樣得到的是理論上的總工作時數(shù)。還需要再考慮到其實際利用率，進行調(diào)整，這個調(diào)整可利用緩沖量很容易地得到：h=n（1c）式中：h某設(shè)備一

11、年可提供的實際工作時數(shù)（已考慮緩沖）；n某設(shè)備一年的理論工作時數(shù)；c緩沖量（用百分比來表示）。(3)計算所需設(shè)備數(shù)根據(jù)用設(shè)備時數(shù)來表示的需求量和每臺設(shè)備所能提供的實際工作時數(shù)，算出所需設(shè)備數(shù)：2.計算需求與現(xiàn)有產(chǎn)能的差額當(dāng)預(yù)測需求與現(xiàn)有產(chǎn)能之間的差為正數(shù)時，就需要擴大生產(chǎn)能力，這里要注意：當(dāng)一個生產(chǎn)運作系統(tǒng)包括多個環(huán)節(jié)或多個工序時，產(chǎn)能的計劃和選擇就需要格外謹慎。在制造企業(yè)中，擴大生產(chǎn)能力必須考慮到各工序能力的平衡。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)很多，設(shè)備多種多樣時，各個環(huán)節(jié)所擁有的生產(chǎn)能力往往不一致，富余既有過剩環(huán)節(jié)，又有瓶頸環(huán)節(jié)，而過剩環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)又隨著產(chǎn)品品種和制造工藝的改變而變化?？梢赃@樣說，企業(yè)

12、的整體生產(chǎn)能力是由瓶頸環(huán)節(jié)的能力所決定的。這是制定生產(chǎn)能力計劃時必須注意的一個關(guān)鍵問題。否則就會形成一種惡性循環(huán)，即某瓶頸工序能力緊張增加該工序能力未增加能力的其他工序又變?yōu)槠款i工序。3.制訂產(chǎn)能規(guī)劃候選方案處理生產(chǎn)能力與需求之差的方法可有多種。最簡單的一種是：不考慮能力擴大，任由這部分客戶或訂單失去。其他方法包括生產(chǎn)能力擴大規(guī)模和時間的多種方案，可以選擇積極策略、消極策略或中間策略，還包括是否考慮使用加班、外包等臨時性措施等等，這些都是制訂生產(chǎn)能力計劃方案所要考慮的內(nèi)容。企業(yè)所考慮的重點不同，就會形成不同的候選方案。一般來說，至少應(yīng)給出35個候選方案。4.評價產(chǎn)能規(guī)劃方案評價方法主要有兩個：

13、定量評價和定性評價。定量評價主要是從財務(wù)的角度，以所要進行的投資為基準，比較各種方案給企業(yè)帶來的收益以及投資回收情況。這里，可使用凈現(xiàn)值法、盈虧平衡分析法、投資回收率法等不同方法。定性評價主要是考慮不能用財務(wù)分析來判斷的其他因素，例如，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的相符程度，與競爭策略的關(guān)系，人員成本，技術(shù)變化因素等等，這些因素的考慮，有些實際上仍可進行定量計算，有些則需要用直觀和經(jīng)驗來判斷?？傊?，生產(chǎn)能力規(guī)劃方案是生產(chǎn)系統(tǒng)建立的重要內(nèi)容，生產(chǎn)能力規(guī)劃方案對于企業(yè)生產(chǎn)運作活動中的設(shè)施規(guī)劃和日常運作都有重要的影響作用，因此在制定生產(chǎn)能力計劃的時候一定要按照規(guī)范的過程，慎重的選擇和確定。三、評估生產(chǎn)能力規(guī)劃方

14、案對于制定出的生產(chǎn)能力規(guī)劃方案，企業(yè)需要評估其經(jīng)濟可行性，執(zhí)行此方案的成本是否在企業(yè)允許的范圍內(nèi)，管理者在評估生產(chǎn)能力規(guī)劃方案時可選用以下方法：1.財務(wù)分析法凈現(xiàn)金流量和凈現(xiàn)值是財務(wù)分析中十分重要的兩個概念。凈現(xiàn)金流量指的是產(chǎn)品的銷售或其他來源中獲得的現(xiàn)金收入與員工工資、原材料費用、管理費用和稅收等現(xiàn)金支出之間的差值。而凈現(xiàn)值指的是一項投資計劃中所有現(xiàn)金流量的當(dāng)前值。常用的財務(wù)分析方法主要有以下幾種：(1)靜態(tài)投資回收期法回收期是指投資引起的現(xiàn)金流入累計到與投資額相等所需要的時間。它代表收回投資所需要的年限。回收年限越短，方案越有利。在原始投資一次支出，每年現(xiàn)金凈流入量相等時：回收期=原始投資

15、額/每年現(xiàn)金凈流入量(2)凈現(xiàn)值法這種方法使用凈現(xiàn)值作為評價方案優(yōu)劣的指標。按照這種方法，所有未來現(xiàn)金流入和流出都要按預(yù)定貼現(xiàn)率折算為它們的現(xiàn)值，然后再計算它們的差額。計算凈現(xiàn)值的公式：式中：n投資涉及的年限；ik第k年的現(xiàn)金流入量；ok第k年的現(xiàn)金流出量；i預(yù)定的貼現(xiàn)率。凈現(xiàn)值法假設(shè)預(yù)計的現(xiàn)金流入在年末肯定可以實現(xiàn)，并把原始投資看成是按預(yù)定貼現(xiàn)率借入的。(3)內(nèi)含報酬率法內(nèi)含報酬率法是根據(jù)方案本身內(nèi)含報酬率來評價方案優(yōu)劣的一種方法。所謂內(nèi)含報酬率，是指能夠使未來現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于未來現(xiàn)金流出量現(xiàn)值的貼現(xiàn)率，或者說是使投資方案凈現(xiàn)值為零的貼現(xiàn)率。內(nèi)含報酬率的計算，通常需要估計一個貼現(xiàn)率，用它來

16、計算方案的凈現(xiàn)值；如果凈現(xiàn)值為正數(shù)，說明方案本身的報酬率超過估計的貼現(xiàn)率，應(yīng)提高貼現(xiàn)率后進一步測試；如果凈現(xiàn)值為負數(shù)，說明方案本身的報酬率低于估計的貼現(xiàn)率，應(yīng)降低貼現(xiàn)率后進一步測試。經(jīng)過多次測試，尋找出使凈現(xiàn)值接近于零的貼現(xiàn)率，即為方案本身的內(nèi)含報酬率。2.成本-收益-產(chǎn)量分析法成本-收益-產(chǎn)量分析法集中于成本、收益和產(chǎn)量之間的關(guān)系，分析的目的是估計在不同運行條件下公司能取得的收益。它是評估生產(chǎn)能力方案極為有用的工具。某一給定產(chǎn)量下總成本等于固定成本和單位可變成本與產(chǎn)量乘積的和：tc=fc+vcq假設(shè)產(chǎn)品每單位收益不隨產(chǎn)量變化而變化，總收益將與產(chǎn)量成線性關(guān)系，假設(shè)所有產(chǎn)品都被售出，那么一定產(chǎn)量

17、q的總收益為：tr=rq總成本和總收益相等之處叫做盈虧平衡點（bep），產(chǎn)量小于盈虧平衡點時，生產(chǎn)處于虧損；產(chǎn)量大于盈虧平衡點時，生產(chǎn)才有盈利；偏離盈虧平衡點越遠，虧損或盈利也越大?？偫麧櫩捎靡韵鹿接嬎悖簆=trtc=rq(fc+vcq)=q(rvc)fc則：q=(p+fc)/(rvc)總收益與總成本相等時的產(chǎn)量即盈虧平衡點的產(chǎn)量為：qbep=fc/(rvc)總之，一個好的生產(chǎn)能力規(guī)劃方案除了準確的計算企業(yè)的生產(chǎn)能力并合理配置外，還要具備經(jīng)濟上的可行性，管理者要采用適當(dāng)?shù)脑u估方法對方案進行評估，最終確定最合理、有效的生產(chǎn)能力規(guī)劃方案。造紙，印染染料請選擇 www.honghaochem.co

18、m 宏浩染料推薦好文檔當(dāng)選：/honghaochem2第二節(jié) 標準工時與生產(chǎn)寬放時間計算 一、計算標準工時計算工時可以了解加工工序的完成時間，管理者能夠利用標準工時來制定員工的勞動定額和調(diào)整工藝流程。在計算標準工時時可按以下步驟進行：1.測算作業(yè)時間(1)新產(chǎn)品小批試制時，在作業(yè)現(xiàn)場對每一工序作業(yè)時間進行實際測算。(2)應(yīng)選擇生產(chǎn)較為順暢時進行測算，并連續(xù)測試20個以上的周期時間。(3)周期時間是指作業(yè)人員從取料開始到下一次取料的總時間。(4)實測時間=測試總時間/測試周期數(shù)。2.測算評核系數(shù)根據(jù)觀測的作業(yè)人員勞動熟練程度，給出評核系數(shù)。測試實際作業(yè)時間時

19、，參照的作業(yè)人員，其勞動熟練程度與中等熟練員工的比較系數(shù)稱為評核系數(shù)。系數(shù)越大表示其勞動熟練程度越高。3.測算寬放率在公司管理現(xiàn)狀下，完成作業(yè)所必要的不可避免的耽誤時間，稱為管理寬放。為恢復(fù)疲勞所必要的耽誤時間稱為疲勞寬放。因人類生理需要必要的耽誤時間稱為生理寬放。計算公式如下：管理寬放率=管理寬放時間/實際時間100%生理寬放率=生理寬放時間/實際時間100%疲勞寬放率=疲勞寬放時間/實際時間100%寬放時間=管理寬放時間+生理寬放時間+疲勞寬放時間寬放率=寬放時間/實際時間100%=管理寬放率+生理寬放率+疲勞寬放率4.標準工時的計算標準工時=實測時間評核系數(shù)(1+寬放率)=測試總時間/測

20、試周期數(shù)評核系數(shù)(1+管理寬放率+生理寬放率+疲勞寬放率)5.修改標準工時(1)產(chǎn)品正式導(dǎo)入量產(chǎn)后，生產(chǎn)趨于穩(wěn)定時(一般為生產(chǎn)一周以上)，應(yīng)再次測評標準工時，必要時應(yīng)予以修改，并發(fā)出變更通知。(2)當(dāng)生產(chǎn)工藝條件發(fā)生變化或技術(shù)變更對生產(chǎn)作業(yè)有明顯影響時，有關(guān)部門應(yīng)重新測評標準工時，必要時應(yīng)予修改，并發(fā)出變更通知。(3)其他客觀條件導(dǎo)致標準工時不能反映實際工作績效時，有關(guān)部門應(yīng)重新測評標準工時，必要時應(yīng)予修改，并發(fā)出變更通知。(4)各部門認為標準工時不能真實體現(xiàn)作業(yè)狀況時可向有關(guān)部門申請重新測評。測算標準工時一定要選擇適合的場地、人員和方法，以保證計算結(jié)果盡可能準確，生產(chǎn)作業(yè)各部門將依此制定相應(yīng)

21、的標準。二、計算生產(chǎn)寬放時間在計算標準時間時，計算出的正常時間往往要加上延遲、疲勞和個人需求的寬放時間，延遲和疲勞的寬放時間的長短取決于生產(chǎn)的性質(zhì)，有些生產(chǎn)活動并不存在寬放時間。企業(yè)在計算生產(chǎn)寬放時間要了解以下內(nèi)容：1.明確生產(chǎn)寬放時間存在的科學(xué)依據(jù)德國科學(xué)家穆勒提出了每分鐘4千卡能量消耗是普遍人能連續(xù)工作而無需休息的最大界限。他把這種能量消耗水平叫做耐力界限。如果勞動的能量消耗超過了耐力界限，人就得動用他的能量儲備。穆勒提出人的標準能量儲備為24千卡，所以，在24千卡的能量儲備消耗完后，人們就需要在工作后有休息和恢復(fù)的時間。2.計算生產(chǎn)寬放時間(1)個人需求的寬放時間提供了員工能夠離開工作的

22、最低時限。個人需求時間允許員工從工作包含的身體和心理壓力中解脫一下。一般情況下，會制定一個最低的疲勞寬放時間，即最低的寬放時間是總體時間的5%。(2)延遲寬放時間要基于延遲時間的實際測量。雖然可以應(yīng)用秒表測定，但工作樣本法是獲取準確數(shù)據(jù)的更有效的辦法，原因在于延遲常常是隨機發(fā)生的。工作樣本可以直接用總體時間的百分比來表示延遲寬放時間。考慮生產(chǎn)寬放時間的標準時間計算公式為：標準時間=正常時間100/(100寬放時間百分比)總之，生產(chǎn)寬放時間是標準時間計算需要考慮的因素，工作人員的休息及延遲時間是必須的，所以企業(yè)在計算標準時間時要根據(jù)實際的測定和普遍的規(guī)律，計算適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)寬放時間，既不影響生產(chǎn)作業(yè)

23、活動，又保證了工作人員的休息，保持其較高的生產(chǎn)效率。第三節(jié) 生產(chǎn)作業(yè)計劃指標選擇 生產(chǎn)計劃指標是制定生產(chǎn)計劃的重要內(nèi)容，生產(chǎn)計劃的主要指標有：產(chǎn)品品種、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品產(chǎn)量與產(chǎn)值等，它們各有不同的經(jīng)濟內(nèi)容，從不同的側(cè)面反映了企業(yè)計劃期內(nèi)生產(chǎn)活動的要求。一、產(chǎn)品品種指標產(chǎn)品品種指標是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)該生產(chǎn)的品種、規(guī)格的名稱和數(shù)目。品種指標表明企業(yè)在品種方面滿足社會需要的程度，反映企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平、技術(shù)水平和管理水平。努力發(fā)展新品種和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，對于滿足市場的需要，具有重要意義。二、產(chǎn)品質(zhì)量指標產(chǎn)品質(zhì)量指標是指企業(yè)在計劃期內(nèi)各種產(chǎn)品應(yīng)該達到的質(zhì)量標準。它反映著產(chǎn)品的內(nèi)在質(zhì)量(如機械性能、工

24、作精度、使用壽命、使用經(jīng)濟性等)及外觀質(zhì)量(如產(chǎn)品的外形、顏色、裝潢等)。產(chǎn)品質(zhì)量是衡量產(chǎn)品使用價值的重要標志。保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，是企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)任務(wù)、滿足市場需要的一個十分重要的方面。企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，也綜合地反映了企業(yè)的技術(shù)水平和管理水平。三、產(chǎn)品產(chǎn)量指標產(chǎn)品產(chǎn)量指標是企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)的可供銷售的工業(yè)產(chǎn)品的實物數(shù)量和工業(yè)性勞務(wù)的數(shù)量。產(chǎn)品產(chǎn)量指標通常采用實物單位或假定實物單位來計量。產(chǎn)品產(chǎn)量指標是表示企業(yè)生產(chǎn)成果的一個重要指標。它是國家進行物資平衡工作的依據(jù)，也是企業(yè)進行供、產(chǎn)、銷平衡和編制生產(chǎn)作業(yè)計劃，組織日常生產(chǎn)的重要依據(jù)。四、產(chǎn)值指標為了計算不同品種的產(chǎn)品總量，需要運用綜合反映企

25、業(yè)生產(chǎn)成果的價值指標，即產(chǎn)值指標。企業(yè)產(chǎn)值指標有產(chǎn)品產(chǎn)值、總產(chǎn)值與凈產(chǎn)值等三種形式。1.產(chǎn)品產(chǎn)值產(chǎn)品產(chǎn)值是指企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)當(dāng)出產(chǎn)的可供銷售的產(chǎn)品和工業(yè)性勞務(wù)的價值。它一般按現(xiàn)行價格計算。在計算產(chǎn)品產(chǎn)值時，工業(yè)性勞務(wù)對象的價值和訂貨者自備材料的價值不應(yīng)該包括在內(nèi)。產(chǎn)品產(chǎn)值是反映企業(yè)生產(chǎn)成果的重要指標，它表明企業(yè)在計劃期內(nèi)向市場提供的產(chǎn)品總量。2.總產(chǎn)值總產(chǎn)值是用貨幣表現(xiàn)的企業(yè)在計劃期內(nèi)應(yīng)該完成的工作總量。它一般按不變價格計算?？偖a(chǎn)值指標反映了一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)總的規(guī)模和水平；是計算企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展速度及勞動生產(chǎn)指標的重要依據(jù)。3.凈產(chǎn)值凈產(chǎn)值指標表明企業(yè)在計劃期內(nèi)新創(chuàng)造的價值。它一般按現(xiàn)行價格計算

26、工業(yè)凈產(chǎn)值，可采用生產(chǎn)法與分配法。按生產(chǎn)法計算凈產(chǎn)值，是以總產(chǎn)值為基礎(chǔ)的。其計算公式為：凈產(chǎn)值=總產(chǎn)值物質(zhì)消耗價值物質(zhì)消耗價值是指原材料、燃料、輔助材料、固定資產(chǎn)折舊價值以及其他物質(zhì)消耗費用。按分配法計算凈產(chǎn)值，是從國民收入的初次分配出發(fā)，將構(gòu)成凈產(chǎn)值的各項要素，如工資、利潤、稅金等直接加總。其計算方法為：凈產(chǎn)值=工資+稅金+利潤+其他屬于國民收入初次分配性質(zhì)的支出其他屬于國民收入初次分配性質(zhì)的支出，主要包括差旅費、市內(nèi)交通費、員工培訓(xùn)費、利息支出、罰金支出等。生產(chǎn)計劃指標是反映企業(yè)生產(chǎn)的各方面的重要工具，管理者在選擇生產(chǎn)計劃指標時要明確其內(nèi)涵，然后再作出選擇。第四節(jié) 生產(chǎn)調(diào)度管理一、召開生產(chǎn)

27、調(diào)度會議召開生產(chǎn)調(diào)度會議是生產(chǎn)調(diào)度管理的重要工作內(nèi)容，也是一種有效的工作方法。管理者應(yīng)安排好調(diào)度部門的例行會議，有些重要會議更是要自己親身組織參加。1.召開班前會(1)班前會是接班者在接班和上崗前的例行會議，有的又叫班前碰頭會和交接班會。(2)班前會主要是聽取上一班調(diào)度長的工作介紹，以及重要問題的調(diào)度情況，尤其是上級領(lǐng)導(dǎo)部門的有關(guān)指示精神及要求等。同時聽取接班調(diào)度長對本班工作的安排和分工，傳達上級領(lǐng)導(dǎo)的有關(guān)意圖和本班調(diào)度的工作重點等。2.召開生產(chǎn)碰頭會(1)每天接班后，各部門的生產(chǎn)負責(zé)人都到調(diào)度會議室碰頭，同當(dāng)班調(diào)度長做簡單的情況介紹和提出要求，聽取基層的一些反映，并做簡單的生產(chǎn)平衡。(2)這

28、種會議有話則長，無話則短；力爭簡潔精煉，一般不超過半個小時，會議大多在白班進行。3.召開生產(chǎn)調(diào)度會(1)生產(chǎn)調(diào)度會常由生產(chǎn)調(diào)度長主持，參加者有廠長、副廠長、三總師和企業(yè)其他主要領(lǐng)導(dǎo)，各基層主管生產(chǎn)的負責(zé)人和各職能科室的負責(zé)人。(2)會議內(nèi)容：主要是聽取生產(chǎn)調(diào)度長對有關(guān)生產(chǎn)活動的匯報，一周或一旬的生產(chǎn)作業(yè)進度，各生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標的完成情況；存在的問題和所要采取的措施；對某些部門或基層的要求等。同時聽取各基層負責(zé)人的情況反映、提出的問題和要求，并針對這些問題的性質(zhì)和對生產(chǎn)活動的影響，經(jīng)過協(xié)商和平衡，責(zé)成有關(guān)部門或單位限期解決。會議還要聽取廠領(lǐng)導(dǎo)的信息通報和指導(dǎo)性意見，以及新的生產(chǎn)指令和某些決定。并

29、對領(lǐng)導(dǎo)的指令和決定要記錄在案，并作為本周(旬)或指定時期內(nèi)的調(diào)度工作重點，嚴格執(zhí)行，并監(jiān)督、檢查落實情況。(3)生產(chǎn)調(diào)度會的召開次數(shù)各廠不一，有的一天一次，類似每天的生產(chǎn)碰頭會；有的三天一次或周一、三、五進行；有的為每周一次。4.召開生產(chǎn)平衡會(1)在落實計劃安排時，就要召開會議進行平衡。(2)月生產(chǎn)作業(yè)計劃平衡會大多在上個月末或下個月初舉行，經(jīng)過平衡后的生產(chǎn)作業(yè)計劃就可以下發(fā)執(zhí)行，并成為下個月調(diào)度工作的主要依據(jù)，成為各生產(chǎn)環(huán)節(jié)組織生產(chǎn)的依據(jù)。(3)在正常生產(chǎn)的情況下，在月中或中旬末，應(yīng)對生產(chǎn)計劃的完成情況進行一次全面檢查，找出計劃指標和實際完成指標的偏差。如偏差較大，就要對計劃進行修正，與實

30、有生產(chǎn)能力進行新的平衡。修正后的計劃作為原生產(chǎn)作業(yè)計劃的補充，指導(dǎo)后期的生產(chǎn)活動，以保證整體計劃的完成。5.召開事故分析會(1)事故分析會由調(diào)度長或事故發(fā)生時輪班的調(diào)度人員主持。會議的主要目的是查清事故原因，明確事故責(zé)任，確認事故性質(zhì)，估算損失，吸取教訓(xùn)，制定預(yù)防措施等。(2)參加事故分析會的應(yīng)有事故發(fā)生單位的有關(guān)人員，調(diào)度指定人員和有關(guān)管理者。(3)分析會要寫出摘要或簡報，上報和通報到各有關(guān)單位和部門，達到教育全廠員工的目的。(4)事故分析會要尊重科學(xué)，決不可憑主觀臆斷，要掌握大量的第一手資料，如實物、各種記錄、照片、現(xiàn)場有關(guān)人員的錄證等。6.召開調(diào)度專業(yè)會(1)調(diào)度專業(yè)會議由調(diào)度系統(tǒng)負責(zé)人

31、主持，內(nèi)容主要是政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，工作總結(jié)、經(jīng)驗介紹，檢查勞動競賽情況等。目的是要不斷地提高調(diào)度人員的政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)水平和工作質(zhì)量。(2)由于調(diào)度工作的輪班制，人員難以集中，調(diào)度專業(yè)會議以每季度或半年召開一次為宜，或根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)松緊程度而定，也或采取分別召開的方法，每次至少有兩個輪班的調(diào)度人員參加?？傊?，生產(chǎn)調(diào)度會議會涉及各方面的內(nèi)容和從企業(yè)最高管理層到基層調(diào)度人員的各個方面的關(guān)系，在召開生產(chǎn)調(diào)度會議前要做好充分的準備工作，而且要把握會議的發(fā)展方向，充分發(fā)揮生產(chǎn)調(diào)度會議的作用。二、編制生產(chǎn)調(diào)度運行表生產(chǎn)調(diào)度運行報表是指各級調(diào)度定期的由下向上按照調(diào)度統(tǒng)計范圍所要求的內(nèi)容，及時提供有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營活動項

32、目的調(diào)度日報、旬報、月報和各種簡報。其中有管理者安排下級部門編制的運行表，也有親自參與編制的運行表。1.安排編制調(diào)度日報(1)調(diào)度日報是根據(jù)當(dāng)天三個班的調(diào)度原始記錄和日志進行編制，按項進行累加，填入調(diào)度日報項目欄中，累加項目與生產(chǎn)作業(yè)計劃項目基本一致。(2)在日報中，除了如實反映計劃完成情況外，還要與計劃要求進行比較，并做一些初步的分析和預(yù)測。(3)編制工作常由上級當(dāng)天的頭班調(diào)度長負責(zé)。2.安排編制調(diào)度旬報和月報(1)調(diào)度旬報、月報是對相應(yīng)時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的總結(jié)。除了有較完整的項目累計數(shù)字外，還必須通過與計劃的比較，作出深入的分析和預(yù)測，如對生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性分析、安全活動分析、經(jīng)濟活動分析、

33、增欠產(chǎn)的原因分析、成本分析、生產(chǎn)趨勢預(yù)測等，同時提出解決問題的措施和建議。(2)旬報和月報一般只在廠級調(diào)度進行，由調(diào)度長負責(zé)組織編寫，報經(jīng)主管副廠長審批后，即可作為正式報表以生產(chǎn)簡報的形式印發(fā)給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)基層單位，成為指導(dǎo)下一步生產(chǎn)經(jīng)營活動的文件。3.安排編制年報年報是對企業(yè)全年工作的匯總和總結(jié)。年報是在廠長領(lǐng)導(dǎo)下進行的，由多個部門參加編寫。調(diào)度人員應(yīng)為年報的編制工作提供必要的數(shù)據(jù)和資料，并積極參與編制和討論。4.安排編制生產(chǎn)簡報生產(chǎn)簡報一般是一月編制一次。內(nèi)容為：當(dāng)月生產(chǎn)任務(wù)完成情況與年計劃的連續(xù)累計比較，安全情況、所做主要工作和效果，分析生產(chǎn)中經(jīng)驗教訓(xùn)和針對出現(xiàn)的問題提出改進建議等?？?/p>

34、之，管理者應(yīng)安排下級部門編制相關(guān)的生產(chǎn)調(diào)度運行表，同時也要督促相關(guān)部門提交資料，親自參與編制年報，更好的利用這一工具為生產(chǎn)作業(yè)管理服務(wù)。三、處理生產(chǎn)調(diào)度業(yè)務(wù)生產(chǎn)調(diào)度部門除了進行正常的調(diào)度工作外，還應(yīng)該進行一些日常的生產(chǎn)調(diào)度業(yè)務(wù)處理工作，管理者要制定好生產(chǎn)調(diào)度人員的業(yè)務(wù)處理標準和內(nèi)容，并根據(jù)調(diào)度的需要下達指令或通知。1.下達調(diào)度通知向調(diào)度員下達上級管理者的調(diào)度通知、通報時，調(diào)度人員要按規(guī)定作出完整記錄，可以先錄音后整理，并以書面形式提請指示，得到指示后，按規(guī)定立即下達執(zhí)行。2.下達調(diào)度命令(1)下達調(diào)度命令。下達調(diào)度命令要慎重，不要濫用，不可頻用，一定要注意命令的嚴肅性和權(quán)威性，注意它應(yīng)有的效用

35、。(2)凡接到調(diào)度命令的部門和崗位，必須立即按調(diào)度命令的要求辦理，不允許有任何違背的拖延現(xiàn)象，要像打仗一樣，有令則行，有禁則止。否則，就失去了“命令”的意義。3.接收調(diào)度的請示報告(1)請示報告是指下級調(diào)度員在工作中遇到難題，光靠自己的職權(quán)不能解決問題，或采取了措施后問題仍未解決，對生產(chǎn)的影響加劇，有難以控制之勢，或是其他的重大問題，急需得到上一級調(diào)度管理人員的指導(dǎo)和幫助，或通過上級調(diào)度管理人員向企業(yè)管理者請示解決辦法和決策等。(2)對這種影響生產(chǎn)活動的請示報告，無論是口頭的還是書面的，都應(yīng)立即予以答復(fù)，以使問題盡快得到控制和解決，決不可貽誤。(3)在處理請示報告時，要將請示報告的單位、內(nèi)容、

36、時間進行詳細記錄，以備檢查。4.深入基層現(xiàn)場調(diào)度在深入基層過程中，對發(fā)現(xiàn)的問題要及時向值班調(diào)度員指明情況，也可提出解決問題的意見，在值班調(diào)度員的配合下，可就組織解決督辦。值班調(diào)度員也應(yīng)將有關(guān)內(nèi)容按正常調(diào)度程序記錄在案。5.組織調(diào)度業(yè)務(wù)評比調(diào)度業(yè)務(wù)工作同其他工作一樣，也可在內(nèi)部開展勞動競賽，進行評比，表揚先進，鼓勵后進，總結(jié)經(jīng)驗，尋找差距，這有助于加強調(diào)度隊伍建設(shè)，提高調(diào)度工作質(zhì)量。管理者在處理生產(chǎn)調(diào)度業(yè)務(wù)時，要監(jiān)督生產(chǎn)調(diào)度人員是否及時、準確地將調(diào)度情況向上級請示匯報，自己也應(yīng)該在收到下級調(diào)度人員的請示和匯報之后以規(guī)范的形式下達通知和指令。四、評估生產(chǎn)調(diào)度工作生產(chǎn)調(diào)度工作對于生產(chǎn)作業(yè)活動來說是非

37、常重要的，它的效果直接影響著整個生產(chǎn)作業(yè)活動，因此，管理者必須對生產(chǎn)調(diào)度工作進行評估。1.評估生產(chǎn)調(diào)度計劃(1)編制季、月的生產(chǎn)作業(yè)計劃時，主觀臆造、不考慮車間實際情況，則編制效果不好。(2)編制的季、月生產(chǎn)作業(yè)計劃是否切合實際。經(jīng)努力后也實現(xiàn)不了，則效果不好。(3)編制的措施計劃是否有漏洞，對影響完成任務(wù)的主要問題，是否采取得力措施。(4)編制措施的計劃考慮不周，使項目難于實現(xiàn)，則效果不好。(5)生產(chǎn)周期是否合理。影響了交貨期或給管理上帶來混亂，則效果不好。(6)制定的期量標準是否合理。2.評估生產(chǎn)調(diào)度活動(1)是否深入車間或班組及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題。排除或解決不力，影響了生產(chǎn)的正常進行，則

38、效果不好。(2)旬均衡率能否達到“三三四”。(3)是否完成生產(chǎn)任務(wù)。(4)生產(chǎn)準備工作計劃制定是否周詳，督促檢查力度是否足夠。生產(chǎn)準備工作有漏洞而影響了生產(chǎn)，則效果不好。(5)對全廠的各重點工作階段，是否深入調(diào)查，對生產(chǎn)調(diào)度是否做到按日掌握。(6)是否按期召開了生產(chǎn)會，準備工作是否充分，事先未做橫向聯(lián)系，造成議而不決或決了難于執(zhí)行，則效果不好。(7)生產(chǎn)會的決議可以隨意執(zhí)行或不執(zhí)行，不進行嚴格的檢查則效果不好。(8)是否按要求寫出生產(chǎn)任務(wù)完成情況的總結(jié)。(9)對隨時發(fā)現(xiàn)的影響生產(chǎn)進度的關(guān)鍵問題是否重視，是否及時上報生產(chǎn)副廠長，是否采取得力措施，對重點改造項目重視不夠，抓得不緊，遇到問題及時研究

39、解決也不夠則效果不好。3.評估生產(chǎn)協(xié)作活動(1)對外協(xié)任務(wù)重視程度夠不夠，對生產(chǎn)中遇到的困難解決是否及時。(2)對協(xié)作加工任務(wù)，不能按期按質(zhì)交貨，則效果不好。(3)協(xié)作廠質(zhì)量是否穩(wěn)定，不能確保產(chǎn)品質(zhì)量，未引起重視或未采取措施則效果不好。(4)協(xié)作廠不能按期交貨而影響本廠生產(chǎn)計劃則效果不好。(5)是否掌握協(xié)作廠的變化，是否具備承擔(dān)本廠任務(wù)的最基本條件。脫離實際做了安排，影響本廠產(chǎn)品質(zhì)量，進廠專職檢驗部門不驗收，則效果不好。4.評估在制品管理工作(1)根據(jù)生產(chǎn)計劃，編制在制品存量定額，經(jīng)抽查在制品的占用量是否超過10%。(2)經(jīng)抽查倉庫管理、中間倉庫在制品的保管存放是否符合要求。(3)上級或全廠檢

40、查評估，正確率是否達到95%。(4)由于保管不善而造成霉?fàn)€、變質(zhì)或在裝卸搬運中發(fā)生破損，則效果不好。5.評估生產(chǎn)作業(yè)統(tǒng)計工作(1)各種統(tǒng)計報表拖延報出及發(fā)生差錯，則效果不好。(2)抽查統(tǒng)計工作是否違反制度要求。6.評估經(jīng)濟指標完成情況(1)總產(chǎn)值按月或按季計劃評估是否完成。(2)計劃品種產(chǎn)量實現(xiàn)率是否按月計劃100%完成。(3)協(xié)作計劃實現(xiàn)率是否按月計劃100%完成(包括廠內(nèi)外協(xié)作實現(xiàn))，未經(jīng)檢驗的外協(xié)件擅自進廠則效果不好。(4)生產(chǎn)獎金占用率按財務(wù)部門下達的指標評估情況。(5)旬均衡率，月度月旬是否達到“三三四”。(6)備品備件是否按綜合計劃要求完成數(shù)量和質(zhì)量。管理者要對生產(chǎn)調(diào)度工作的各個方

41、面進行評估，綜合考查整個工作活動的完成情況，如果發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)該分析原因，制定策略進行解決。第五節(jié) 生產(chǎn)技術(shù)工藝管理工藝管理是一項綜合性的管理，做好這項工作，有利于統(tǒng)一企業(yè)工藝操作人員的行動，提高企業(yè)工藝人員的操作技術(shù)，保證企業(yè)生產(chǎn)長期、穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)、低耗、安全、高產(chǎn)。工藝管理包括以下內(nèi)容：一、操作規(guī)程管理1.由車間編制操作規(guī)程，交生產(chǎn)技術(shù)部審核，報生產(chǎn)主管批準，下發(fā)實施。2.操作規(guī)程由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一印刷、保存。3.操作規(guī)程的編制內(nèi)容為：(1)崗位職責(zé)、范圍。(2)工藝流程簡述及設(shè)備概述。(3)工藝指標。(4)開、停車步驟。(5)巡回檢查路線圖。(6)突然停水、電、汽以及出現(xiàn)一般性事故的處理方法。4

42、.根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展需要，操作規(guī)程需修訂時，由車間提出報告，生產(chǎn)技術(shù)部審查報請生產(chǎn)主管批準。5.由于技術(shù)革新后工藝發(fā)生變化，生產(chǎn)技術(shù)部總工程師需修訂操作規(guī)程，必須向生產(chǎn)主管申請，得到批準后，方可整理，下發(fā)執(zhí)行。6.企業(yè)調(diào)度長、調(diào)度員、車間主任、工藝技術(shù)員、工段長、車間值班班長負責(zé)職權(quán)范圍內(nèi)貫徹執(zhí)行操作規(guī)程，生產(chǎn)主管要對企業(yè)各車間操作規(guī)程的貫徹情況進行監(jiān)督檢查。二、廠控工藝指標管理1.各生產(chǎn)車間的工藝指標的制定、修改，需由車間提出書面報告，闡明修改理由，交生產(chǎn)技術(shù)部審查，經(jīng)生產(chǎn)主管批準。2.由于生產(chǎn)操作人員熟練程度的提高和工藝顯示手段逐步得到完善，生產(chǎn)技術(shù)部需要修訂廠控指標時，應(yīng)提出書面報告，總工程師

43、或副總工程師下達執(zhí)行。3.生產(chǎn)中因違反工藝指標造成減量和影響產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)安全時，應(yīng)在班后會進行分析，車間將原因及防范措施書面上報，并對違章者提出處理意見。4.各車間、各崗位不得隨意更改廠控工藝指標。若有違反，先進行勸阻，仍不改正，則通報批評，必要時，予以經(jīng)濟處罰。5.每周對廠控工藝指標進行一次全面檢查，對執(zhí)行中存在的問題匯總、分析，并在每月8日前寫出上月工藝通報發(fā)至全廠。6.車間工藝技術(shù)員要認真填寫廠控工藝指標旬報和月報表，對指標完成情況進行原因分析，按時上報。三、原始記錄及工藝臺賬管理1.各崗位（包括值班工長）均應(yīng)有操作記錄。2.崗位原始記錄表格式由車間提出，經(jīng)上級核定，統(tǒng)一印刷、統(tǒng)一管

44、理、統(tǒng)一領(lǐng)取。3.各崗位的原始記錄必須上原始記錄夾，使用中若有損壞或新增崗位，由車間寫報告，經(jīng)批準后，簽字領(lǐng)取。4.各崗位操作人員要認真填寫記錄，做到按時、真實、數(shù)據(jù)準確、清楚、字體仿宋化，不得寫連筆字、草字、自造簡化字和與操作無關(guān)的內(nèi)容。5.每日的操作記錄（包括一些重要的記錄紙）由車間工藝技術(shù)員或車間統(tǒng)計員負責(zé)收集，分崗位按月裝訂成冊，保存時間為5年，過期后可以銷毀。不能按日收集的，可按旬、月收集，如有損壞、丟失，應(yīng)追查責(zé)任。6.生產(chǎn)技術(shù)部、計劃部每半年進行一次公司生產(chǎn)車間、崗位原始記錄評展，評出優(yōu)秀單位3個、崗位10個，給予獎勵，另外再評出2個差的單位，通報批評。7.工藝技術(shù)人員要建立生產(chǎn)

45、工藝臺賬，逐日統(tǒng)計廠控及車間控制的主要工藝指標執(zhí)行情況、存在的問題及時進行分析。8.工藝技術(shù)人員的生產(chǎn)工藝臺賬要長期保存，調(diào)離本單位時，要辦理臺賬移交手續(xù)。四、工藝操作事故管理1.操作事故和未遂事故由生產(chǎn)技術(shù)部管理，安全部統(tǒng)一歸口，制定生產(chǎn)技術(shù)部的職責(zé)。(1)參與重大與一般性事故的調(diào)查，協(xié)助有關(guān)單位一起查清事故原因，制定防范措施。(2)對事故單位上報的事故原因、責(zé)任者、損失價值，防范措施、處理意見進行審核并提出原意見。(3)針對生產(chǎn)中的操作事故及事故苗頭發(fā)出通報，以引起有關(guān)人員的重視。(4)按要求將操作事故和月報及時報送安全部。(5)寫出年度操作事故情況總結(jié)。2.事故發(fā)生后，應(yīng)組織班后會進行事

46、故分析，凡發(fā)生一般事故、重大事故和可能造成嚴重后果的未遂事故，均應(yīng)按要求填寫事故報告書。一般事故在兩周內(nèi)，重大事故和未遂事故在一周內(nèi)報生產(chǎn)技術(shù)部。3.事故隱瞞不報者，后經(jīng)查出，要追查車間主任的責(zé)任。管理者應(yīng)制定各項生產(chǎn)技術(shù)工藝管理的具體標準，明確生產(chǎn)作業(yè)各部門的職責(zé)，這樣才能保證企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)活動有效、規(guī)范地進行。第六節(jié) 生產(chǎn)派工管理當(dāng)生產(chǎn)作業(yè)準備做好以后，根據(jù)安排好的作業(yè)順序和進度，要將生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)派發(fā)到各個生產(chǎn)員工身上，進行生產(chǎn)派工的重要方式是使用生產(chǎn)派工單。一、派發(fā)加工路線單1.加工路線單又稱長票、跟單、工件移動單等。它是以零部件為單位綜合地發(fā)布指令，指導(dǎo)生產(chǎn)員工根據(jù)既定的工藝路線順次地

47、進行加工。加工路線單跟隨著零件一起轉(zhuǎn)移，各道工序共用一張生產(chǎn)指令。2.加工路線單優(yōu)點是有利于控制在制品的流轉(zhuǎn)，加強上下工序的銜接；缺點是一票跟到底，周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)多，時間長，容易丟失，不易及時掌握情況。這種形式適用于生產(chǎn)批量小的零件，或雖然批量大，但工序少、生產(chǎn)周期短的零件。二、派發(fā)單工序工票單工序工票又稱短票、工序票等。它是以工序為單位，一序一票。單工序工票的優(yōu)點是周轉(zhuǎn)時間短，使用比較靈活，可以像使用卡片那樣，按不同要求進行分組、匯總和分析；其缺點是一序一票，工作量較大。對于批量大的零件，使用這種派工單比較適宜。三、使用傳票卡為了保證各工序之間銜接，采用了“傳票卡”這種憑證作為輔助工具。傳票卡是一

48、張張的卡片，預(yù)先填好制品的名稱、材質(zhì)、重量、加工地點、運送地點、工位器具及容量等項目。每張傳票卡固定代表一定數(shù)量的制品，例如一張一件，或一張十件等。而傳票卡必須隨同實物一起流轉(zhuǎn)。在使用過程中，傳票卡起著一定的作用。正確地使用派工單，對于加強企業(yè)的生產(chǎn)管理有著重要意義。應(yīng)該選擇符合自己生產(chǎn)特點的派工單形式，建立健全派工單的運行制度，并教育員工認真地執(zhí)行。第七節(jié) 均衡生產(chǎn)實施均衡生產(chǎn)是企業(yè)的各個環(huán)節(jié)(車間、工段、小組、工作地)在相等的時間(月、旬、輪班、小時)內(nèi)，按照生產(chǎn)作業(yè)計劃的要求，完成相等或遞增的工作量，按期按量按品種按質(zhì)量有節(jié)奏地、均勻地生產(chǎn)產(chǎn)品。實現(xiàn)均衡生產(chǎn)要做好以下工作：一、編好生產(chǎn)作

49、業(yè)計劃1.生產(chǎn)作業(yè)計劃必須將生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力、勞動能力、原材料供應(yīng)等進行綜合平衡。2.確定期量標準。要合理地確定勞動對象(零件、部件、制件)在生產(chǎn)過程中移動的時間和數(shù)量的標準，并把其落實到每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。3.落實計劃管理的各項基礎(chǔ)工作。生產(chǎn)的準備工作應(yīng)與生產(chǎn)作業(yè)計劃緊密地銜接起來，把影響生產(chǎn)作業(yè)計劃落實的關(guān)鍵問題解決在正式投產(chǎn)之前。4.做好計劃檢查、考核的基礎(chǔ)工作。建立健全各類原始記錄、作業(yè)統(tǒng)計、勞動定額和物資消耗定額等。二、加強毛坯、半成品和在制品的管理1.健全管理的規(guī)章制度，做到有章可循。2.加強信息反饋，加強生產(chǎn)過程中毛坯、半成品和在制品的動態(tài)管理，做到心中有數(shù)。3.合理確定生產(chǎn)各環(huán)節(jié)中

50、毛坯、半成品和在制品的占用量，并使之規(guī)范化、標準化。三、加強產(chǎn)品質(zhì)量管理做好生產(chǎn)技術(shù)準備，加強設(shè)備的維修保養(yǎng)工作，推廣典型工藝和成組工藝，采用先進的生產(chǎn)組織形式，擴大生產(chǎn)的批量，以提高均衡生產(chǎn)的水平。四、加強生產(chǎn)調(diào)度工作建立強有力的生產(chǎn)組織形式，強有力的生產(chǎn)調(diào)度工作是貫徹執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)計劃，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)。五、均衡生產(chǎn)的衡量方法1.對比指標(1)對比是考核生產(chǎn)均衡程度的一種簡便方法。一般是用旬或季度的產(chǎn)量同月或年的產(chǎn)量進行對比，求得的實際產(chǎn)量占計劃產(chǎn)量的比重，來考察企業(yè)生產(chǎn)是否均衡。例如某企業(yè)確定季度均衡為2、2、3、3，即每季度完成年計劃的20%、20%、30%、30%。(2)這種方法

51、的優(yōu)點是使用起來簡便、清晰，容易計算和考核，可以對全年生產(chǎn)完成情況心中有數(shù)。避免出現(xiàn)年初松，年底緊，歲末突擊干的現(xiàn)象。(3)它的缺點是考核比較粗，不能解決任意一段時間內(nèi)的生產(chǎn)量是否均衡的問題。由于粗略，它偏重于對企業(yè)成品的均衡生產(chǎn)的考察，而對企業(yè)生產(chǎn)過程中半成品、在制品的積壓底數(shù)不清楚，容易造成在制品的積壓。2.計算均衡率(1)均衡率是以某時間段內(nèi)實際生產(chǎn)完成情況與生產(chǎn)計劃要求之比來表示實現(xiàn)均衡生產(chǎn)的程度。計算公式如下：均衡率=每段時間產(chǎn)量計劃完成百分數(shù)(超計劃數(shù)按100%計算)之和/ 時間段數(shù)100%式中每段時間的長短可以根據(jù)生產(chǎn)的類型來規(guī)定。一般情況下大量大批生產(chǎn)可按日、輪班、小時計算；單

52、件小批量生產(chǎn)可按旬計算。每段時間產(chǎn)量超過計算產(chǎn)量時，計劃完成按100%計算，以防止因某段時間超額完成的部分彌補了另一時間段未完成計劃的部分，而掩蓋了生產(chǎn)不均衡的現(xiàn)象。時間段數(shù)則是指每段時間之和。(2)企業(yè)的生產(chǎn)一般是多品種、多批量的。對多品種生產(chǎn)的均衡性計算，則需要把品種和時間等諸因素綜合起來考慮，按各品種每段時間完成計劃的百分數(shù)總和來計算。其計算公式如下：均衡率=幾種產(chǎn)品(部件、零件)日計劃完成百分數(shù)(超計劃數(shù)按100%) 總和/幾種產(chǎn)品(部件、零件)月計劃規(guī)定工作日總數(shù)100%上式還可表示為：均衡率=各種產(chǎn)品(部件、零件)每日完成計劃產(chǎn)量的百分比/ 各種產(chǎn)品(部件、零件)生產(chǎn)日數(shù)式中每日完

53、成計劃產(chǎn)量的百分數(shù)，如果超過計劃產(chǎn)量，仍按100%計入，未完成計劃產(chǎn)量的按實際完成百分數(shù)計算。(3)凡訂有日歷進度計劃的零件、部件、產(chǎn)品，也可按照日歷進度計劃完成次數(shù)計算其均衡率，其計算公式如下：均衡率=所有零件(部件、產(chǎn)品)按計劃完成次數(shù)/ 所有零件(部件、產(chǎn)品)計劃次數(shù)100%3.計算成套率成套率是反映企業(yè)生產(chǎn)過程中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)產(chǎn)品成套性的指標。一般情況下，成套率對于產(chǎn)品品種繁多的整機廠的均衡生產(chǎn)影響很大，因此也作為考核均衡生產(chǎn)的指標之一。這種方法，要求首先確定成套的期限和應(yīng)該成套的種數(shù)，然后計算其成套率?？傊馍a(chǎn)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)全過程，基本生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)要實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，生產(chǎn)的技術(shù)

54、準備過程、輔助生產(chǎn)過程和生產(chǎn)的服務(wù)過程也需按照均衡生產(chǎn)的要求相互配套，才能有效地保證企業(yè)生產(chǎn)活動協(xié)調(diào)均衡地進行，保證企業(yè)有節(jié)奏地生產(chǎn)產(chǎn)品。實現(xiàn)均衡生產(chǎn)是社會化和現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求。 實用案例1tcl：完善生產(chǎn)過程控制程序一、目的對影響產(chǎn)品質(zhì)量的各個過程的因素進行控制，確保產(chǎn)品的質(zhì)量滿足顧客的要求。二、適用范圍適應(yīng)于生產(chǎn)各過程的控制。三、職責(zé)1.生產(chǎn)部計劃科負責(zé)生產(chǎn)計劃的制定、修改、調(diào)整，并對計劃的正常運行實施監(jiān)督。2.pe(生產(chǎn)技術(shù)部)負責(zé)編制工藝規(guī)程，負責(zé)工裝的設(shè)計，負責(zé)組織對特殊過程的確認。pe設(shè)備科負責(zé)設(shè)施設(shè)備的管理。3.生產(chǎn)部車間負責(zé)按計劃組織生產(chǎn)，負責(zé)對特殊過程的過程參數(shù)進行監(jiān)視和測量，負責(zé)確保工序處于受控狀態(tài)。4.品管部負責(zé)質(zhì)量控制點的工作，負責(zé)對重要過程進行巡檢。5.行政人事部負責(zé)維持作業(yè)現(xiàn)場的清潔衛(wèi)生，負責(zé)對作業(yè)人員的職業(yè)衛(wèi)生和安全進行管理。四、作業(yè)程序1.計劃的控制生產(chǎn)計劃的控制按生產(chǎn)計劃控制程序執(zhí)行。2.工序控制要求(1)pe根據(jù)生產(chǎn)需要，負責(zé)組織編寫必要的工藝規(guī)程(作業(yè)指導(dǎo)書工序卡等)。對確因工藝、技術(shù)、檢測設(shè)備能力等達不到設(shè)計要求的工序，相關(guān)部門應(yīng)提出設(shè)計更改申請，按設(shè)計和開發(fā)控制程序進行。(2)設(shè)備科按設(shè)施、設(shè)備管理程序的規(guī)定對生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施進行控制，保證生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)施處于正常工作狀態(tài)。(3)設(shè)備科對各工序使用的