人力資源管理在隧道建設(shè)項目中的應(yīng)用

1、 課 程 設(shè) 計課程名稱： 項目管理 設(shè)計題目： 人力資源管理在隧道建設(shè)項目中的應(yīng)用 學(xué) 院： 機電工程學(xué)院 專 業(yè)： 工業(yè)工程 年 級： 09級 學(xué)生姓名： 學(xué) 號: 指導(dǎo)教師： 日 期： 2013年1月5日星期六 教 務(wù) 處 制目錄摘 要3背景41 國內(nèi)外人力資源管理模式51.1 國外人力資源管理模式51.2 國內(nèi)人力姿源管理模式52 方法和技術(shù)的概括72.1 項目人員獲取72. 2 項目經(jīng)理的選擇72.3 管理層人員獲取82.3.1 競爭上崗的前期工作82.3.2招聘選拔82.3.3 作業(yè)層人員獲取82.4 職位編制研究92.5 隧道建設(shè)項目的團隊建設(shè)102. 5. 1 團隊中各個成員的

2、責(zé)任102. 5. 2 創(chuàng)建高績效的團隊文化112. 6 工作績效評價112. 6. 1 績效評價的步驟122. 6. 2 項目所采用的績效評價方法122.7 建筑項目人力資源管理模式體系框架132.7.1 建筑項目人力資源管理模式體系的定位132.7.2 建立建筑項目人力資源管理模式體系的指導(dǎo)原則132.7.3 建筑項目人力資源管理模式體系主要內(nèi)容及框架133 M建設(shè)項目人力資源管理實例研究153.1 建設(shè)項目背景153. 2 施工組織設(shè)計概述153.2.1 主要工程數(shù)量153.2.2 施工準(zhǔn)備153.2.3 施工組織設(shè)計153.2.4 施工管理153. 3 施工項目管理組織結(jié)構(gòu)的建立163

3、. 3. 1 項目組織結(jié)構(gòu)形式164.分析結(jié)果17人力資源管理在隧道建設(shè)項目中的應(yīng)用摘 要本文從分析當(dāng)前的國際、國內(nèi)形勢著手，通過對建設(shè)項目中人力資源管理理論的闡述，說明了建設(shè)項目中人力資源管理的基本內(nèi)容、研究現(xiàn)狀、目的意義和對建設(shè)項目實施人力資源管理的必要性。接著對M 隧道建設(shè)項目進行實例分析，運用矩陣形式對項目進行機構(gòu)組織，并運用多種方法進行人員選取。在項目開始階段，理論聯(lián)系實際，制定團隊中各個崗位的責(zé)任，并將其明確到個人；在對員工的績效評價過程中，利用了當(dāng)前比較先進的評價方法，并將各種方法進行綜合，最大限度地對員工的工作進行了客觀的評價。希望通過這些分析，能對其他建設(shè)項目的同類問題產(chǎn)生借

4、鑒意義。關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；人力資源管理；團隊建設(shè)；績效評價Abstract：in this paper, from the analysis of the current international and domestic situation, through the construction project to the human resources management theory, this paper illustrates the construction project human resource management is the basic contents, the

5、research present situation, the significance and purpose of the construction project implementation of the necessity of human resource management. Then the M tunnel construction project case analysis, using the matrix form of project organization, and use a variety of methods for personnel selection

6、. The start of a project phase, theory with practice, make the team each post responsibility, and its specific to the individual; In the employee performance evaluation process, use the more advanced evaluation method, and the various methods are integrated, utmost ground to the staffs working on th

7、e objective evaluation. Hope that through these analysis, can the construction project to other similar problems for reference.Key words: construction project; Human resources management; Team building, Performance evaluation背景我國每年大大小小的建筑項目少則六萬個，多則達七、八萬個，其中投資額在3000萬元以上的大中型建筑項目就有上千個。在這些項目中，既包括各類工廠、礦井

8、、橋梁、公路、鐵路、港口、機場、金融設(shè)施等具有生產(chǎn)經(jīng)營功能的項目，又包括辦公樓、醫(yī)院、文化圖書館、居民住宅等具有社會或個人消費使用功能的項目。這些項目的建設(shè)為促進國民經(jīng)濟的增長和社會發(fā)展、加快技術(shù)進步、提高綜合國力提供了重要的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ)，對全面整治經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)力布局，提高國民經(jīng)濟技術(shù)裝備水平，改善人民物質(zhì)生活和文化生活條件發(fā)揮了巨大作用。一個項目能否成功，關(guān)鍵是人的因素。GidoJ打破傳統(tǒng)項目管理多以技術(shù)為導(dǎo)向，論述了項目全壽命周期不同階段有關(guān)人的管理要點，項目經(jīng)理、項目團隊、項目組織的作用等，即項目人力資源管理思想。詹姆斯哈林頓( Harrington H-J)博士從項目變革創(chuàng)

9、新和全球競爭環(huán)境出發(fā)，提出為什么要引入項目人力資源管理模式，并找出了解決方案。美國項目管理協(xié)會在Project Management Institute A Guidethe Project Management Body of Knowledge(簡稱PMIBOK)中指出:“項目管理成功是一個人人格的貢獻”。項目管理的運作從根本上提高了中層管理人員的工作效率，無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為增值的主要源泉，使企業(yè)能處理需要跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，并能實現(xiàn)更高的運營效率。來自不同職能部門的成員因為某一項目組成團隊，這個團隊因而不僅僅是有廣泛領(lǐng)域的知識、技能和素質(zhì)，

10、而且更具有個人和組織以及外部環(huán)境相適應(yīng)的綜合能力。其項目運作、組織結(jié)構(gòu)的最終目的應(yīng)是企業(yè)人才戰(zhàn)略與建筑項目人力資源管理戰(zhàn)略的最佳組合。項目管理是當(dāng)前建筑企業(yè)進行生產(chǎn)活動的主要模式，人力資源管理也是建筑企業(yè)人力資源管理的重要研究對象。人力資源管理是促進企業(yè)經(jīng)濟增長的重要因素，企業(yè)如果沒有科學(xué)的、合理的、有效的人力資源管理體制和高素質(zhì)的人才資源作支撐，將無法適應(yīng)經(jīng)濟市場化、全球化的要求。建筑企業(yè)由于企業(yè)人員構(gòu)成的多元性、工作性質(zhì)的流動性、施工場所分散性等特點，建筑企業(yè)人力資源管理一直是人力資源研究領(lǐng)域的熱點和難點。當(dāng)前，建筑企業(yè)一般采用項目管理作為主要的運行模式，因此，研究基于項目管理特點的建筑企

11、業(yè)人力資源管理具有良好的學(xué)術(shù)價值和現(xiàn)實意義。1 國內(nèi)外人力資源管理模式1.1 國外人力資源管理模式從20世紀(jì)80年代以來，才真正產(chǎn)生了不同類型的人力資源管理模式。其中最具有代表意義的有哈佛模式、蓋薪特模式和斯特瑞模式。1984年，比爾在管理人力資本一書提出來的哈佛模式是最有影響的戰(zhàn)略人力資源管理理論。他們認(rèn)為人力資源管理綜合了組織行為學(xué)、勞工關(guān)系以及人事行政管理學(xué)科的特點，指出入力資源管理研究領(lǐng)域己擴展為對影響組織和員工之間關(guān)系的所有管理決鐿和活動的研究。哈佛模式的重要特點是從社會的層次來看待入力資源的結(jié)果問題，這為眈較人力資源管理的研究提供了一個綴好基礎(chǔ)醛餐蓋斯特模式主要側(cè)重于顯示人力資源管

12、理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。它所隱含的價值鼴是雇員導(dǎo)向一元化鵑，焉且將入力資源管理定義為追求戰(zhàn)略整合、忠誠、靈活性和品質(zhì)的管理活動。因此，蓋斯特模式比哈佛模式表達更清楚。在理論描述上也更仔細(xì)。但該模式也有許多缺點，其現(xiàn)實性比較差，它只是給西方企業(yè)提供了一個理想的發(fā)展方向和目標(biāo)。因此，這一模式的許多假設(shè)是不現(xiàn)實的。斯特瑞模式所表達的理想的人力資源管理范式，它與蓋斯特模式的思想幾乎一樣，只是斯特瑞發(fā)現(xiàn)，入力瓷源管理通過增加雇主的信任和忠誠達到所謂“超越合同”的目標(biāo)。強調(diào)人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略計劃中心，戰(zhàn)略管理賦予了人力資源管理者在組織中一糟領(lǐng)導(dǎo)變革的角色。圈時，誨多企業(yè)經(jīng)驗表明，在幾乎所有的人力資源管

13、理問題上，無論是總經(jīng)理還是直線經(jīng)理都開始扮演關(guān)鍵角色，焉不嗣的企業(yè)，這些關(guān)鍵受色的分配有很大差異。該模式的優(yōu)點在于它比較注重實踐，也正是這一優(yōu)點，為后來建筑項豳人力資源管理理論和實踐的開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。1.2 國內(nèi)人力姿源管理模式我國當(dāng)前人力資源管理主要有以下兩種模式：第一種模式：自我中心式、非理性化家族管理。自我中心式、菲理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認(rèn)識麴基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種人力資源管理模式。這種人力資源管理模式有以下幾個特點：權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化：員工是企業(yè)賺取利潤的機器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行；企業(yè)的人力資源管

14、理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的、無效的；將人看作“工具人，只求人奉獻，而不予人以激勵；只想“控制入”，麗不會想到尊重入。所有企業(yè)員工在“自我中心式、非理性化家族管理這樣一靜人力資源管理模式下，所表現(xiàn)如來的心理、行為現(xiàn)象是封閉式的自危表現(xiàn)。第二種模式：以人為中心、理性化團隊管理。以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公閉主人這種人性認(rèn)識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種入力資源管理模式。這種入力資源管理模式有以下幾個特點：權(quán)利定位予公司的所有員工，企監(jiān)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的；所有員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學(xué)程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果；公司員工是有

15、思想、有主觀能動性的社會的人；企業(yè)的人力資源管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性；將入看作最為重要的“資源人辯，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發(fā)；“著眼于人是企業(yè)切正作的出發(fā)點；工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。所有企業(yè)員工在“以人為中心、理性化團隊管理”這樣一種人力資源管理模式的影響下，所表現(xiàn)出來的心理、行為現(xiàn)象是開放式的表現(xiàn)。2 方法和技術(shù)的概括2.1 項目人員獲取在確定了項目組織形式及項目組什么時候需要什么樣的人員之后，需要做的就是確定如何在合適的時間獲得這些人員，或者說開始“招兵買馬”，這就是人員募集

16、要做的工作。人員募集需要根據(jù)人員配備管理計劃以及組織當(dāng)前的人員情況和招聘的慣例來進行。項目中有些人是在項目計劃前就明確下來的，另外有些人員可能組織中沒有或無法提供，這種情況下就需要通過招聘來獲得。2. 2 項目經(jīng)理的選擇確定與指派項目經(jīng)理是項目啟動階段的一個重要輸出。因為項目經(jīng)理是項目的領(lǐng)導(dǎo)人，在項目管理中起著戰(zhàn)略性的作用，對整個項目的實施、管理和控制全面負(fù)責(zé)。項目的管理水平是以項目經(jīng)理的水平為基礎(chǔ)的。因此，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是一個具備以下條件的人：具有進行計劃、指導(dǎo)、控制和評價項目實施各項活動的能力。具有組織和領(lǐng)導(dǎo)項目團隊的能力，并能協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的公司內(nèi)部各部門的工作。對項目實施過程中出現(xiàn)的問題

17、能準(zhǔn)確的做出判斷，并能提出解決辦法。對項目實施過程中潛在的問題能及時預(yù)測，并能提出預(yù)防措施。善于信息交流和溝通，能處理好各種不同層次的人際關(guān)系。善于計劃和利用自己的時間，把時間集中于處理最重要和最關(guān)鍵的問題上。善于溝通與客戶的關(guān)系，并能處理和協(xié)調(diào)好與用戶、分包單位之間的問題。項目經(jīng)理應(yīng)熟悉項目管理業(yè)務(wù)，對工藝、設(shè)計、采購、施工和其他項目實施有關(guān)的任務(wù)有一定程度的了解，尤其是對項目實施各階段之間的銜接和聯(lián)系應(yīng)作到心中有數(shù)。對項目團隊中的每個崗位的職責(zé)和分工有充分的了解。一般應(yīng)有較深厚的項目管理工作的經(jīng)驗。根據(jù)以上的具體條件，公司內(nèi)部進行公開招聘，并讓公司職工對候選人進行公開評定，通過定量分析和定

18、性問題量化相結(jié)合的方法，從兩方面著手建立項目經(jīng)理任用評價指標(biāo)體系。第一，目經(jīng)理候選人在其前一工作或項目管理活動中所表現(xiàn)出來的德（道德素質(zhì)）和才（能力）：對“德”的考察可以從兩個層次進行，較高的層次是指候選人對國家與社會的負(fù)責(zé)程度，較低的層次是指他對其公司負(fù)責(zé)的程度。對項目經(jīng)理候選人“才”的考察也可從兩個方面進行，所負(fù)責(zé)或參與的前一個項目技術(shù)與經(jīng)濟指標(biāo)的完成情況，在前一項目中所表現(xiàn)出來的規(guī)劃、組織與控制能力。第二，候選人對參與競爭項目所需要的知識結(jié)構(gòu)的掌握程度首先，作為一個管理者，他應(yīng)該具有管理方面的基本知識，比如商業(yè)哲學(xué)、社會科學(xué)、自然科學(xué)等等。社會科學(xué)方面，他應(yīng)該掌握政治經(jīng)濟學(xué)、管理科學(xué)、法

19、律、合同、購買、保險、心理學(xué)等知識。至于自然科學(xué)方面，應(yīng)該掌握數(shù)學(xué)、生態(tài)學(xué)、計算機應(yīng)用等。對知識結(jié)構(gòu)的考察我們采用筆紙測試進行，測試重視理論與實踐的結(jié)合，針對競爭項目，每一科測試滿分10分，知識結(jié)構(gòu)測試平均得分可由此算出。通過以上的一些方法，選取了具有較高項目管理水平和管理經(jīng)驗比較豐富的兩位人員分別擔(dān)任東部項目部經(jīng)理和西部項目部經(jīng)理的職位。2.3 管理層人員獲取從表1可知，一個項目部的管理層職位編制是46人。這個人數(shù)是項目經(jīng)理與公司簽訂承包合同的基本條件之一，也就是說，項目經(jīng)理可以使用這么多部門管理人員，一方面可以將其費用進入成本，另一方面表明，如果超出職數(shù)，將需獲得公司的另行批準(zhǔn)。按照公司的

20、規(guī)定，這46名人員的選擇方式是競爭上崗。2.3.1 競爭上崗的前期工作競爭上崗原則：競爭上崗的總原則是公平、公正、公開、擇優(yōu)選擇，在公司內(nèi)部或外部選擇德才兼?zhèn)涞穆殕T。適用范圍：公司內(nèi)部員工或者可以合法進行本工程項目的公司外部人員。資格條件：思想品德端正、遵紀(jì)守法、作風(fēng)正派、身體健康;符合競爭崗位的學(xué)歷、職歷、從業(yè)資格要求;在上一個項目或過去的兩年中績效考評合格;不得同時在另一個項目兼職。報名程序：由公司人力資源部公布競爭上崗的崗位名稱、任職條件、適用范圍和時間安排等。申請人員填寫項目競爭上崗報名表。2.3.2招聘選拔評委會成員及權(quán)重：評委會成員由三人組成，項目經(jīng)理（權(quán)重0.4），公司人力資源部

21、副部長（權(quán)重0.4），公司相應(yīng)職能部門負(fù)責(zé)人（權(quán)重0.2）。評分辦法及權(quán)重：以往的工作業(yè)績（權(quán)重0.6），對于工作設(shè)想的面試答辯（權(quán)重0.4）。正常情況下高分者當(dāng)選為擬聘成員，當(dāng)有兩人競爭同一崗位而其得分相同時，由項目經(jīng)理確定。招聘的確認(rèn)：由公司人力資源部對合格的招聘人員下發(fā)聘用通知書。使用說明：項目經(jīng)理有權(quán)對不合適的人員提出解聘。解聘的理由可以是下述原因之一：由于身體原因不適應(yīng)(含精神方面)；由于業(yè)務(wù)能力不適應(yīng)；由于該項工作本項目已不再需要。2.3.3 作業(yè)層人員獲取技術(shù)工人的獲?。杭夹g(shù)工人全部從本單位再就業(yè)服務(wù)中心獲取，由項目經(jīng)理與公司人力資源部協(xié)商辦理。主要原則是身體好，能勝任工作，在項

22、目不需要時回到公司的再就業(yè)服務(wù)中心。項目經(jīng)理有權(quán)對不合適的人員提出解聘。解聘的理由可以是下述原因之一：由于身體原因不適應(yīng);由于業(yè)務(wù)能力不適應(yīng);由于該項工作本項目己不再需要;由于法律方面的原因。普通勞動力的獲?。浩胀▌趧恿纳鐣r(nóng)村富裕勞動力中招聘。主要原則是身體好，能勝任工作，解聘的理由與技術(shù)工人相同。2.4 職位編制研究項目部的職位編制由公司工程管理部和人力資源部根據(jù)工程勞動定額、工程預(yù)算定額、業(yè)主的要求和以往公司從事類似工程的經(jīng)驗來確定。本項目管理層的職位編制如表1所示，作業(yè)層人員職位編制由項目經(jīng)理部確定。在項目實施過程中，項目經(jīng)理有權(quán)根據(jù)工程實際需要進行調(diào)整。表1 隧道建設(shè)項目職位編制表

23、序號部門職位名稱職位數(shù)目1工程管理部部長12計劃工程師23內(nèi)頁工程師34地質(zhì)工程師25爆破工程師36施組工程師27質(zhì)量安全部部長18檢驗工程師49監(jiān)督工程師310環(huán)保工程師111公共關(guān)系部部長112項目人力資源主任113企業(yè)文化主任114客房關(guān)系主任215材料部部長116水泥工程師117鋼材工程師118地材工程師119爆破材料工程師120庫房管理工程師321設(shè)備部部長122電力工程師323設(shè)備工程師424財會部部長125會計師2合計462.5 隧道建設(shè)項目的團隊建設(shè)結(jié)束這一人員獲取工作后，我們就得到了項目團隊清單和項目人員分配。隧道施工項目團隊是由項目組成員組成的、為實現(xiàn)隧道施工項目目標(biāo)而協(xié)同

24、工作的組織。項目團隊工作是否有效也是項目成功的關(guān)鍵因素.，任何項目要獲得成功就必須有一個有效的項目團隊。團隊建設(shè)涉及到很多方面的工作，如：項目團隊能力的建設(shè)、團隊士氣的激勵、團隊成員的奉獻精神等。2. 5. 1 團隊中各個成員的責(zé)任在隧道施工項目中，明確每個成員的具體責(zé)任是非常重要的，我們通過管理層成員和非管理層層員的共同參與，制定了各個成員的崗位責(zé)任和目標(biāo)，使其了解自己在整個隊伍中所扮演的角色。下面簡單介紹我們針對不同的崗位成員制定的不同崗位責(zé)任。工程管理部部長的崗位責(zé)任：在項目總工程師的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)本施工項目的各項技術(shù)工作；熟悉合同文件、設(shè)計圖紙、有關(guān)工程的技術(shù)規(guī)范、規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)

25、行公司工程技術(shù)管理制度。指導(dǎo)、檢查施工技術(shù)人員的技術(shù)工作；把項目總體施工方案和上級技術(shù)交底的內(nèi)容分解到操作班組，負(fù)責(zé)組織對班組的技術(shù)交底，確保工程實物符合要求；掌握項目質(zhì)量計劃，制定各工序的質(zhì)量控制措施，并組織實施，確保每道工序的質(zhì)量；及時解決施工過程出現(xiàn)的技術(shù)問題，保證技術(shù)信息的反饋暢通；指導(dǎo)和檢查工程文件資料的形成，保證資料及時、準(zhǔn)確、完整。庫房管理工程師的崗位責(zé)任：按照驗收程序做好材料的入庫工作。對進庫材料的名稱、規(guī)格、型號、數(shù)量、質(zhì)量等確認(rèn)無誤后簽證交接手續(xù)。按材料不同性能要求分類、分庫貯存保管、登記、建帳，對易燃、易爆貨物應(yīng)警戒并設(shè)置標(biāo)識；認(rèn)真科學(xué)地進行材料的保管與保養(yǎng)。根據(jù)不同性質(zhì)

26、、特點分門別類，堆垛整齊，掛牌堆放并保持庫內(nèi)衛(wèi)生。做好防火、防潮、防霉、防爆、防高溫工作。本著“預(yù)防為主，防治結(jié)合”的原則定期進行檢查，露天臨時倉庫應(yīng)采取相應(yīng)的保護措施。對超過貯存期和其它原因發(fā)生質(zhì)量問題的材料應(yīng)及時報告，進行標(biāo)識和處理；嚴(yán)格執(zhí)行倉庫材料的領(lǐng)用、回收制度，建立臺帳；建立健全在庫料具的盤點和檢查制度。半年和年終各進行一次倉庫的全面盤點和清理工作，杜絕材料霉?fàn)€變質(zhì)。材料盤點余額應(yīng)與財務(wù)賬面核對相符，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時查明原因，明確責(zé)任。電工的崗位責(zé)任：堅持工作崗位，努力學(xué)習(xí)新技術(shù)知識，不斷地提高業(yè)務(wù)水平。嚴(yán)格遵守安全用電技術(shù)規(guī)定和操作規(guī)程，熟練操作方法，熟悉施工現(xiàn)場的電器材料、設(shè)備的性

27、能、用途；做好施工現(xiàn)場的輸電線路架設(shè)和照明電動機具的安裝維修工作，合理地布局供電線路，保持相間用電平衡；按規(guī)定定期做好供、用電線路的巡視、檢查和維修工作，經(jīng)常檢查電氣設(shè)備的運行情況，做好詳細(xì)的值班記錄；上班時必須帶齊作業(yè)防護器具，嚴(yán)格執(zhí)行交接班制度；厲行節(jié)約，愛護設(shè)備、器材。2. 5. 2 創(chuàng)建高績效的團隊文化消除阻礙團隊整合的因素：在任何項目環(huán)境中，都存在一些問題阻礙著項目團隊的整合。項目領(lǐng)導(dǎo)者必須在項目團隊形成或開始的早期采取步驟，識別出這些問題的具體原因并對其進行有效的管理。這些問題有：不明確的任務(wù)、不明確的責(zé)任、不明確的個人業(yè)績度量標(biāo)準(zhǔn)、不明確的總體項目目標(biāo)、不明確的溝通渠道、不明確的

28、權(quán)力渠道、不公平的工作分配.、不充分的項目指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)、與項目不相關(guān)的個人目標(biāo)、缺乏對項目計劃的責(zé)任、缺乏團隊精神、成員之間的不信任、權(quán)力斗爭和沖突加強和改善項目團隊的文化：項目團隊的文化是一種有力的推動力，它在項目的生命周期中把團隊保持在一起，而且在新的成員加入團隊，老的成員離開，以及同干系人的關(guān)系搖擺不定時，在這些不可避免的阻礙團隊的壓力下把團隊聯(lián)合在一起。項目團隊的文化是一種社交活動，一種相互影響的方式，它源于共享的利益、共同的義務(wù)、合作、友誼和工作挑戰(zhàn)。在施工項目的團隊管理中，我們采取以下一些方法來建立和加強項目團隊的文化:讓項目團隊成員定期知道項目的狀況，包括好的消息和壞的消息，并組織

29、項目團隊成員對項目狀況進行集體評估。在項目團隊成員之間促進觀點、問題、機遇和利益的共享，在最早的時間給項目成員一種歸屬感。對新來團隊中的成員尤其做到了這一點。營造一種項目及其工作很重要和很緊迫的感覺，讓人們知道競爭對手在做什么以及他們的競爭威脅對項目團隊意味著什么。項目團隊領(lǐng)導(dǎo)盡可能地建議、訓(xùn)練、鼓勵和促進一種團隊環(huán)境一一一種團隊成員獲得支持、鼓勵、獎勵和感覺受到工作和社會影響挑戰(zhàn)的環(huán)境。為團隊成員舉行社會活動，并鼓勵在活動中團隊成員相互直呼其名，鼓勵觀點的坦率表達，迅速弄清楚團隊成員關(guān)注的焦點。對團隊取得的成效進行及時的獎勵，哪怕只是一次小小的勝利，團隊成員都想盡辦法進行慶祝。樹立樣板。就項

30、目管理的幾大模塊分別樹立樣板，而不僅僅是己建成的某一部分建筑工程實體樣板。對于建筑施工項目這種產(chǎn)品有形且施工作業(yè)期相對較長的工程任務(wù)來說，樣板可以為項目管理起到意想不到的促進作用。2. 6 工作績效評價績效評價是定期考察和評價項目組織成員或工作團隊業(yè)績的一種正式制度。雖然項目組織人員的招聘和選擇工作努力將符合項目組織要求的人員錄取到項目組織中，但在實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程中，每一個成員工作業(yè)績?nèi)绾危欠裥枰獙ζ溥M行必要的培訓(xùn)，是否應(yīng)為其發(fā)獎金或提工資、是否可以將其提拔到更高的崗位上以及是否要解聘他，這些都要倚賴對項目組織每一個成員進行績效評價，如果工作由整個工作團隊完成，并且全體團隊成員的努力是至關(guān)

31、重要的，則工作團隊的業(yè)績也必須被考核?？冃гu價是項目人力資源管理中一項必不可少的工作，也是最棘手的任務(wù)。要科學(xué)地評價一個人或一個工作團隊的績效是一件非常困難的工作，但每個組織又都必須進行這項工作，因為項目經(jīng)理必須就發(fā)展需要、提升、增加工資、解雇、轉(zhuǎn)崗、接納培訓(xùn)計劃等問題做出決策，因此必須依賴績效評價。實施績效評價是一個組織和員工的真正需求，但績效評價本身不是目的，而只是為獲得一個更高的業(yè)績水平而使用的手段。同時，評價者必須考慮那些在員工的控制之外似是而非卻能影響他們業(yè)績的制度因素。2. 6. 1 績效評價的步驟績效評價的實施具體來說，可以分為評價計劃的制定、評價者的培訓(xùn)、評價資料的收集、評價結(jié)

32、果的分析評價、評價結(jié)果的反饋五個步驟。如圖1所示。圖 1 績效評價的步驟評價計劃的制定：要保證績效評價的順利實施，首先要制定一份完善的評價計劃，主要包括評價目的的確定和評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置。評價者的培訓(xùn)：績效評價中評價者的水平如何，將會影響到整個考核過程。如果評價者不能正確地理解評價項目，準(zhǔn)確把握評價標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格地實施評價，那么，再好的評價制度，再完善地評價用表，也是形同虛設(shè)，根本實現(xiàn)不了評價的目的。要想提高評價的水平，必須對評價者進行評價前的培訓(xùn)。評價資料的收集：在實施評價時，為了保證資料的全面型、準(zhǔn)確性，資料的收集應(yīng)注重長期收集和隨時收集。評價結(jié)果的分析評價：這一階段的任務(wù)、是對員工個人的德、能、

33、勤、績等做出綜合性的評價。評價結(jié)果的反饋：績效評價反饋作為績效評價的最后一個環(huán)節(jié)，同時也是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。管理者根據(jù)績效評價的情況向員工反饋評價結(jié)果，幫助員工了解自己的工作情況，分析自身的優(yōu)缺點和個人特點。通過反饋面談，對員工進行適當(dāng)、明確的指導(dǎo)，從而達到提高員工個人和項目整體績效的目的。2. 6. 2 項目所采用的績效評價方法在項目組織中人力資源部門負(fù)有協(xié)調(diào)設(shè)計和執(zhí)行績效評價方案的責(zé)任。但最為重要一點的是，項目經(jīng)理及其他各部門的管理者在績效評價過程中自始至終也都起著十分關(guān)鍵的作用。這些人可能對評價方案的實施負(fù)責(zé)，并且，如果評價方案想取得成功，他們就必須直接地參與到方案中來。我們在隧道

34、施工管理過程中對員工進行評價，分別采用以下幾種方法：直接領(lǐng)導(dǎo)評價：由于我們采用矩陣式項目組織機構(gòu)，項目組織成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，但由于其成員可能主要在某些項目組工作，職能領(lǐng)域的主管并沒有足夠觀察他們工作的機會，如果仍由職能領(lǐng)域的主管來對業(yè)績進行評價，會存在問題，所以我們由項目經(jīng)理承擔(dān)績效評價的責(zé)任。下屬評價：我們采用對評價者的姓名進行保密的方法，由下屬來對他們的直接領(lǐng)導(dǎo)者進行評價，制定相應(yīng)的評價指標(biāo)和表格或者通過召開座談會的形式，指導(dǎo)他們對自己領(lǐng)導(dǎo)進行考評。同事評價：對于一個比較穩(wěn)定、并且完成任務(wù)相互影響的項目組，可以由其小組成員實施互相評價。因為由小組成員實施評價有如下優(yōu)點：小組成員比任何人對彼此

35、的業(yè)績更為了解，因而能更為準(zhǔn)確地做出評價；同事的壓力對小組成員來說是一個有力的促進因素；那些認(rèn)識到小組中的同事將會是評價他們工作的成員，會表現(xiàn)出對工作的更加投入和生產(chǎn)效率的提高；同事的評價中包括眾多的觀點且不針對某一個人。我們也通過制定相應(yīng)的評價指標(biāo)和評價表格來由他們進行填寫，并綜合各個同事對某個人的評定參數(shù)來對對其進行考評。小組評價：小組評價是指使用兩個以上熟知員工業(yè)績的經(jīng)理，組成一個小組來對員工進行績效評價。在我們這個隧道施工工程管理中，由職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理兩人一起參與對這個人的績效評價。自我評價：由員工自己對自己進行評價。在大多數(shù)的時候，我們采用多種評價方法相結(jié)合，對某個人的工作效績

36、進行綜合評價。2.7 建筑項目人力資源管理模式體系框架2.7.1 建筑項目人力資源管理模式體系的定位建筑項目人力資源管理模式體系是建筑項目管理體系的主要組成部分，它與其它管理體系共同組成密切相關(guān)、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的人力資源管理體系，致力于實現(xiàn)某集團公司的總的管理方針和項目管理目標(biāo)。2.7.2 建立建筑項目人力資源管理模式體系的指導(dǎo)原則管理層次清晰，管理職責(zé)明確的原則；管理過程優(yōu)化，整體協(xié)調(diào)發(fā)展的原則；資源獲取配置合理，生產(chǎn)高效的原則；有利于縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本和人員激勵的原則；績效評價與評審認(rèn)證相結(jié)合，持續(xù)改進的原則。2.7.3 建筑項目人力資源管理模式體系主要內(nèi)容及框架美國項目管理協(xié)會(IP

37、M)的項目管理知識體系(Project Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK)是目前國際項目管理知識體系之一，在這個體系中，它把項目管理劃分為九大知識領(lǐng)域，其中人力資源管理包括組織規(guī)劃、團隊組建、項目團隊建設(shè)和團隊管理四個部分建筑項目人力資源管理內(nèi)容在借鑒國際上通用的項目管理方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國建筑項目管理的實踐經(jīng)驗和特點，側(cè)重研究的建筑項目人力資源管理具體內(nèi)容如下：組織結(jié)構(gòu)的建立：在項目管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，對建筑項目整體人力資源的計劃和安排。它按照項目目標(biāo)，通過分析和預(yù)測所給出的建筑項目人力資源在數(shù)量上、質(zhì)量上、結(jié)構(gòu)上的明確要求，具體包含組織和組織規(guī)劃的輸

38、入、輸出和轉(zhuǎn)化。人員獲?。好鞔_建筑項目人力資源的計劃、獲取、資源布局與配備使用、控制和管理要求。團隊建設(shè)：組建一個高效的團隊，在項目經(jīng)理的帶領(lǐng)下，為實現(xiàn)項目目標(biāo)，完成具體項目所需完成的各項任務(wù)而共同協(xié)作努力。充分發(fā)揮個人和項目組織的協(xié)同效應(yīng)，約束和激勵項目成員，提高和改進個人和項目組織的工作績效，從而實現(xiàn)項目目標(biāo)?？冃гu價：項目進行過程中或是項目結(jié)束后，要及時對項目中的人力資源進行績效評價，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，并加以改進。3 M建設(shè)項目人力資源管理實例研究3.1 建設(shè)項目背景M建設(shè)項目是位于中國某省份的一條隧道工程，隧道全長3862米，隧道埋深60720米，屬長大隧道。于1998年8月開始動工，2

39、001年底建成。該隧道在砂巖、板巖、泥灰?guī)r等地層中通過，并穿越7條斷層，其中3號斷層長76米，屬于富水?dāng)鄬?。地質(zhì)條件復(fù)雜，圍巖比較破碎，穩(wěn)定性較差。3. 2 施工組織設(shè)計概述3.2.1 主要工程數(shù)量主要的工程為洞外開挖土石48312立方米、洞內(nèi)開挖土石立方米、灌注混凝土及鋼筋混凝土74813立方米、噴混凝土11541立方米、打錨桿316.6噸、鋪防水板88091平方米、漿砌片石4002立方米、干砌片石1081立方米。3.2.2 施工準(zhǔn)備該隧道通過地段，山高林密，傍山面水，地形陡峻。運輸公路、臨時房屋及高壓輸電線路架設(shè)均十分困難。施工組織準(zhǔn)備工作共用了大約三個月的時間，修建了16.5公里運輸公路

40、，開挖土方立方米;架設(shè)輸電線路18.6公里；修建臨時生產(chǎn)、生活房屋6萬多平方米。3.2.3 施工組織設(shè)計設(shè)計內(nèi)容包括工程概況、編制依據(jù)、編制范圍、施工管段劃分、施工方法、工程進度、臨時工程砂、石供應(yīng)、機械設(shè)備、施工技術(shù)措施等?？偟闹笇?dǎo)思想是:以貫通為主，以便探明地質(zhì)、改善通風(fēng)、利于排水、為貫通測量創(chuàng)造條件，達到早日處理軟弱圍巖地段，爭取施工主動。3.2.4 施工管理主要內(nèi)容有：管理原則：充分依靠科技進步；嚴(yán)格施工紀(jì)律；嚴(yán)格操作規(guī)程和工藝；嚴(yán)格材料驗收制度。施工組織的原則：施工方法選用科學(xué)；施工工藝采用先進；施工設(shè)備配套成龍；施工工序是合理的；信息反饋及時、處理快速；建立安全、質(zhì)量、進度、機械、材料、勞力、量測和測量、人員培訓(xùn)等幾大技術(shù)管理規(guī)范，對工程進行全面動態(tài)管理；制定三級測量復(fù)核制度；建立資料收集和總結(jié)制度；組織制定各種機電設(shè)備等的操作細(xì)則，并付諸實施；組織企業(yè)技術(shù)