現(xiàn)代設(shè)備管理的理論創(chuàng)新

1、第一部分 現(xiàn)代設(shè)備管理的理論創(chuàng)新一、TPM管理的創(chuàng)新1、TPM的基礎(chǔ)全面生產(chǎn)維修 TPM（ Total Productive Maintenance）是一個在世界范圍內(nèi)為維護(hù)、生產(chǎn)及企業(yè)管理者所關(guān)注并試圖學(xué)習(xí)和了解的話題。 一些世界級企業(yè)都將 TPM視為一種最新 和最好的現(xiàn)代管理模式，如戴姆勒克萊斯勒、大眾、福特、寶馬、鄧祿普、摩托羅拉、卡 夫、柯達(dá)、 博世、西門子及其它一些世界級企業(yè)已經(jīng)或正在建立TPM管理系統(tǒng)并取得了很好的成效。 TPM似乎將成為現(xiàn)代企業(yè)中一種最具發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砟Ｊ健?、TPM管理創(chuàng)新的前提條件（1）產(chǎn)品質(zhì)量 在經(jīng)濟(jì)全球化的影響下，企業(yè)面臨著全球范圍內(nèi)的激烈競爭。企業(yè)所生產(chǎn)

2、產(chǎn)品即便不 出口， 也要面臨國內(nèi)相同產(chǎn)品的競爭， 在激烈的競爭中， 企業(yè)必須滿足市場不斷變化的需求 才能求得生存與發(fā)展。 為此， 一些世界級的大企業(yè)對產(chǎn)品制訂了嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 例如摩托 羅拉要求自己產(chǎn)品的合格率要求達(dá)到99.9996% ，換句話說，一百萬件產(chǎn)品中僅有四件是廢品。把握產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵是什么？是生產(chǎn)設(shè)備！ 生產(chǎn)一流的產(chǎn)品就必須擁有一流的生產(chǎn)設(shè)備。 但是如果沒有一流的設(shè)備管理，那么再好的設(shè)備在生產(chǎn)過程中也不可能一直保持良好的狀 態(tài)。對于已經(jīng)推行質(zhì)量認(rèn)證體系（如 ISO）的企業(yè) ,TPM 體系的建立相對要簡單些，兩種體 系可以結(jié)合起來應(yīng)用而無須再建立一套新的體系。 TPM 可以作為廣義

3、上的質(zhì)量體系中的一 部分，即生產(chǎn)設(shè)備的質(zhì)量監(jiān)督體系。（ 2）及時制生產(chǎn)模式（ JIT, Just in time） 及時生產(chǎn)制是一種極其有效的管理模式，其最大的優(yōu)勢在于可以大大減少企業(yè)原料及 成品的庫存數(shù)量及范圍。 但是及時生產(chǎn)制取決于生產(chǎn)設(shè)備的可靠性， 如果在及時生產(chǎn)制的實 施過程中設(shè)備突然失靈將使企業(yè)面臨極大的損失。現(xiàn)代企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中必須提高生產(chǎn)率以減少循環(huán)時間。對于企業(yè)的客戶來說， 生產(chǎn)時間的減少意味著訂單規(guī)定的交貨時間可以得到保障。而生產(chǎn)設(shè)備的故障、 空轉(zhuǎn)及自身任何細(xì)微的缺陷都將使企業(yè)提高生產(chǎn)率的努力落空。及時生產(chǎn)制和減少循環(huán)時間在通常情況下可以加速生產(chǎn)循環(huán)。 在這一方面，

4、 調(diào)整或準(zhǔn)備 時間是決定性的， 因為這種調(diào)整和準(zhǔn)備工作將導(dǎo)致停機。 早期關(guān)于設(shè)備生產(chǎn)效率的研究表明， 設(shè)備總的生產(chǎn)時間中，調(diào)整與準(zhǔn)備時間要占到 50% 左右。對于持 TPM 理念的人來說，這將 是設(shè)備效率最大的損失之一。在盡可能短的時間內(nèi)更換工具是減少準(zhǔn)備時間的一種有效措施。 企業(yè)界有許多這方面的 案例，最初需要一個半小時的準(zhǔn)備時間可以被縮減為 45 分鐘乃至 10 分鐘。在理想的條件下， TPM 的目標(biāo)是將這一時間減少至 10 分鐘之內(nèi)， 而操作工人的參與對于這一目標(biāo)的實現(xiàn)是至 關(guān)重要的。（ 3）生產(chǎn)成本：許多企業(yè)往往注重制造成本的降低而忽視了通常情況下占生產(chǎn)成本5% 15%的維護(hù)費用。降低

5、成本的關(guān)鍵不僅在于費用本身， 更為重要的是工業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的趨勢。 由于自動化、 高速化設(shè)備以及機器人的出現(xiàn)， 單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本不斷降低， 而另一方面， 由于設(shè)備維護(hù) 方面的費用卻在不斷增加， 這是現(xiàn)代設(shè)備日趨復(fù)雜所導(dǎo)致的結(jié)果。 許多企業(yè)尋求降低維修費 用的途徑，但是如果僅僅關(guān)注不可預(yù)測和控制的突發(fā)故障的維修則對于維護(hù)費用的降低是無 濟(jì)于事的。良好的 TPM 系統(tǒng)的建立不僅能夠降低維護(hù)費用，而且可以較大的改造生產(chǎn)設(shè)備 的效率。（4）設(shè)備的生產(chǎn)能力： 對于設(shè)備的生產(chǎn)能力來說，企業(yè)制造產(chǎn)品，維修則可以對企業(yè)的生產(chǎn)能力起到保障作 用。但是在實際生產(chǎn)過程中， 企業(yè)的管理人員對自己企業(yè)中生產(chǎn)設(shè)備的實際利用

6、率、 實際有 效度及實際性能則未必能夠全面了解和掌握。 在企業(yè)的生產(chǎn)實踐中， 不僅老舊或服役期滿的 設(shè)備如此， 一些新的和現(xiàn)代設(shè)備常常也存在綜合效率低下的問題。 對一般設(shè)備和關(guān)鍵設(shè)備的 調(diào)查也顯示出同樣的綜合效率低下的問題。設(shè)備綜合效率的低下造成大量可資利用的生產(chǎn)能力的損失， 這就相當(dāng)于許多現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè) 備在無形之中消失了， 這樣的損失對于企業(yè)發(fā)展的影響是非常嚴(yán)重的。 一些企業(yè)， 如美國田 納西 Eastman 公司的經(jīng)驗表明， TPM 系統(tǒng)的建立可以在無需投資的條件下較大幅度地提高 設(shè)備生產(chǎn)能力。（ 5）環(huán)保與節(jié)能： 目前，環(huán)保已成為日益為人們所關(guān)注的問題，相關(guān)的法律條款也日趨嚴(yán)厲。設(shè)備在提

7、高生產(chǎn)能力， 制造更多產(chǎn)品的同時已不再被允許向大氣、 地表和水中排放工業(yè)廢棄物， 只有 經(jīng)過嚴(yán)格環(huán)保認(rèn)證的設(shè)備才可以投入運行。 對于企業(yè)來說， 電動機是能耗最多的設(shè)備。 設(shè)備 維護(hù)中的缺陷是導(dǎo)致電機效率低下的重要原因， 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是怎樣才能降低能耗， 使設(shè) 備效率達(dá)到最大化。上述問題與挑戰(zhàn)是所有企業(yè)為增強自身市場競爭力所必須面對的問題。運行良好的TPM 系統(tǒng)可以在無需花費太多費用的前提下解決企業(yè)所面臨的這些問題，改造設(shè)備的運行 質(zhì)量和生產(chǎn)效率。換言之，在達(dá)到上述目標(biāo)的各種措施中， TPM 可能是投資回報率（ ROI ） 最高的。一些世界級大企業(yè) （如戴姆勒 克萊斯勒、鄧祿普）推行 TPM管

8、理模式的案例表明， 在 TPM 環(huán)保問題的另一方面是節(jié)能。 對于制造業(yè)項目上的投資回報率甚至可以達(dá)到200% 400%。3、創(chuàng)新型 TPM 的內(nèi)涵在日本， TPM 被定義為 “全員參與下的生產(chǎn)維修 ”。在這一前提下， TPM 還涉及使生產(chǎn) 設(shè)備效率的最大化以及包括一個廣泛的、每一個管理人員積極參與的預(yù)防維修體系的建立。其核心是 “維修 ”與“員工的參與 ”。在其它國家中，這樣的定義產(chǎn)生了一些問題。對于西方國 家而言，核心問題在于設(shè)備。國際 TPM 協(xié)會主席 Hartmann 所提出并經(jīng)西方國家企業(yè)認(rèn)可 的 TPM 定義為：全體員工積極參與下的生產(chǎn)設(shè)備整體效率的持續(xù)改造。 上述定義的核心在于生產(chǎn)

9、設(shè)備的整體效率而非維修， 在于全體員工的積極參與而不僅僅 是管理人員。 TPEM 體系不僅涉及維護(hù)和操作人員， 而且還應(yīng)包括諸如研發(fā)人員、 采購人員 及工長在內(nèi)的全體員工。 生產(chǎn)設(shè)備整體效率所帶來出來的效益將通過操作人員與維護(hù)人員之 間的良好合作加以實現(xiàn)。全面生產(chǎn)設(shè)備管理 TPEM? （ Total Productive Equipment Management ）：為適應(yīng)發(fā)達(dá)國家工業(yè)企業(yè)建立 TPEM 管理模式的需要， 國際 TPEM 協(xié)會提出了 “全面生 產(chǎn)設(shè)備管理 ”這一新的概念。與日本的 TPEM 模式相比。 TPEM 系統(tǒng)的建立具有較大的靈活性。 TPEM 模式更注 重現(xiàn)實的需求，

10、將生產(chǎn)設(shè)備置于優(yōu)先考慮的位置， 對企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用也給予特 別的關(guān)注。 TPEM 模式是一種更為實用的管理模式。 借助于 TPEM 的方法， TPEM 將重新調(diào) 整和改變生產(chǎn)設(shè)備管理的結(jié)構(gòu)。以24 小時連續(xù)有效運轉(zhuǎn)為最高目標(biāo)的設(shè)備利用率是建立良好的固定資產(chǎn)及設(shè)備管理系統(tǒng)的關(guān)鍵所在。對于大多數(shù)企業(yè)而言， 改造生產(chǎn)設(shè)備管理系統(tǒng)可以通過以下三個階段進(jìn)行： 現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)備系統(tǒng)的改造；將經(jīng)改造后的設(shè)備管理系統(tǒng)維持在高效及高有效度的水平上；購置高效及高有效度的新設(shè)備。設(shè)備管理的每一階段都包括許多步驟，這是在建立 TPEM 體系的規(guī)劃中必須加以注意 的問題。對于 TPEM 系統(tǒng)來說，首先應(yīng)該將設(shè)備性

11、能及有效度維持在盡可能高的水平，這 在 TPEM 體系中是十分重要的問題。雖然必須投入大量的金錢、 時間和精力才能實現(xiàn)這一目標(biāo)， 但是相對于生產(chǎn)率和質(zhì)量的 改造及成本的降低而言，這些投入還是很有意義的。充分而詳盡的數(shù)據(jù)資料及周密的計劃對于第一階段目標(biāo)的實現(xiàn)也是至關(guān)重要的。 應(yīng)予優(yōu) 先考慮的是改造生產(chǎn)過程，使有限的生產(chǎn)設(shè)備能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，這也將使得早期對 TPEM 的投入得到補償。設(shè)備管理的第一階段： 通過對設(shè)備的改進(jìn)使其達(dá)到盡可能高的效率及有效度。第一步：確定現(xiàn)有設(shè)備的效率及有效度 ;第二步：確定設(shè)備的實際狀態(tài) ; 第三步：已實施的維修信息的采集 ;第四步：設(shè)備故障損失的分析 ;第五步：確

12、定改進(jìn)設(shè)備狀態(tài)的需求及可能性 ;第六步：確定設(shè)備換裝的需求及可能性 ; 第七步：按計劃實施改進(jìn)及換裝方案 ; 第八步：檢查及評估方案實施的效果 .對于第一階段前三步的實施來說， 應(yīng)予優(yōu)先考慮的是數(shù)據(jù)的采集、 處理。 數(shù)據(jù)是 TPEM 系統(tǒng)可行性研究的重要組成， 對于管理決策和 TPEM 項目的成敗也是關(guān)鍵的要素。通過可行性研究得到的信息和其它數(shù)據(jù) （如現(xiàn)有的設(shè)備失效記錄， 故障登記表， 修理費 用，平均故障間隔期 MTBF 等等）可以被 TPEM 小組用來進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備故障（第四步）及 設(shè)備狀態(tài)改進(jìn)可能性的分析（第五步） 。改進(jìn)方案將按照設(shè)備投入產(chǎn)出分析，生產(chǎn)狀況，產(chǎn) 品質(zhì)量提升的需求， 設(shè)備有

13、效度及其它因素依其重要程度逐項予以安排。 第六步的重點在于 對設(shè)備換裝的必要及可能性進(jìn)行研究，由專業(yè)工程師組成的 TPEM 小組將分析換裝過程中 可能出現(xiàn)的損失， 換裝對于設(shè)備的必要性并擬定相應(yīng)的方案。 第六步則是根據(jù)擬定的計劃實 施改進(jìn)的方案， 這一過程延續(xù)的時間取決于設(shè)備的狀態(tài)、 所確定的需求及可能性， 可能長達(dá) 6至 18個月。由于設(shè)備的改進(jìn)是一個持續(xù)的過程， 因此這一進(jìn)程將不斷延續(xù)下去。 對于 TPEM 管理模式來說， 設(shè)備狀態(tài)的改進(jìn)是最有效的成果， 對于生產(chǎn)設(shè)備及其它固定資產(chǎn)的使用效率， 產(chǎn)品質(zhì)量， 產(chǎn)量及成本都將產(chǎn)生積極的具有深遠(yuǎn)意義的影響。 TPEM 模式的投資將通過小組 的自主

14、維修活動及與其它人員的緊密協(xié)作產(chǎn)生的效果得到回報。 在最后一步中， 生產(chǎn)設(shè)備狀 態(tài)改進(jìn)的效果應(yīng)通過與其改進(jìn)前狀態(tài)的比較而得出，在此基礎(chǔ)上再考慮進(jìn)一步的需求。生產(chǎn)設(shè)備管理的第二階段是將其效率及有效度保持在最高狀態(tài)， 所要做的就是鞏固第一 階段所取得的成果， 使之不致出現(xiàn)反復(fù)。 對于新設(shè)備也要使其在全部使用時間內(nèi)保持高效狀 態(tài)，要達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵就在于良好的預(yù)防性維護(hù)，舍此之外別無良策。 一個運轉(zhuǎn)良好的 預(yù)防維修體系是建立在以現(xiàn)代儀器儀表為檢測手段，能夠判斷設(shè)備狀態(tài)的預(yù)知維修之上的。將設(shè)備保持在最佳狀態(tài)并不需要完全依賴復(fù)雜而昂貴的檢測設(shè)備， 耐心而細(xì)致的檢查同 樣可以發(fā)現(xiàn)并排除設(shè)備運行中存在的各

15、種故障隱患。設(shè)備清潔工作在維護(hù) 中是一種重要的輔助手段，對于設(shè)備的高效運轉(zhuǎn)及產(chǎn)品質(zhì)量的提 升來說，清潔工作都是必不可少的。與其它維護(hù)手段相比，清潔工作的作用似乎不太明顯， 但是在整個生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的影響是絕不可以低估的。設(shè)備管理的第二階段：保持生產(chǎn)設(shè)備的最高效率和有效度第一步：編制設(shè)備的維護(hù)目錄第二步：編制設(shè)備的潤滑目錄第三步：編制設(shè)備的清洗目錄第四步：制訂設(shè)備清洗、潤滑及維護(hù)的實施方案 第五步：編制設(shè)備的檢查程序 第六步：建立包括監(jiān)督機制在內(nèi)的預(yù)防維修、潤滑、清洗和檢查體系第七步：編制預(yù)防維修手冊第八步：按計劃實施維護(hù)、潤滑、清洗第九步：檢查和調(diào)整相關(guān)的計劃在第二階段中， 首先要為生產(chǎn)設(shè)備確

16、定預(yù)防維修的需求。 由工程師、維修人員、操作人 員組成的小組基于自身經(jīng)驗及設(shè)備制造廠商推薦的方案編制和調(diào)整設(shè)備維護(hù)計劃。 這項工作 可以分兩種實施方式， 第一種由操作人員經(jīng)培訓(xùn)后進(jìn)行， 第二種則由專業(yè)維修人員負(fù)責(zé)。 在 第二、 第三步中， 需要分別為設(shè)備編制潤滑、 清洗計劃。 緊接其后的是制訂設(shè)備清洗、 潤滑、 維護(hù)的實施方案， 這也是員工培訓(xùn)， 預(yù)防維修的檢查目錄， 操作規(guī)程及工作進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)。第五步是為生產(chǎn)設(shè)備編制檢查程序， 通常情況下檢查是預(yù)防維修的一個重要組成部分， 偶爾 也可用預(yù)防維修工作分開進(jìn)行， 以便更好地確定了零部件的磨損狀態(tài)和早期發(fā)現(xiàn)潛在的故障 隱患。如同在維護(hù)、 清洗和潤

17、滑工作中一樣， 檢查工作也可以采用兩種形式進(jìn)行。在第六步中，為了加強維護(hù)、潤滑、清洗及檢查工作的計劃、實施和調(diào)整，必須編制相關(guān)的報表。這些報表包括檢查目錄，操作規(guī)程，工作進(jìn)度計劃，檢查報表，相關(guān)的工作報告第七步的工作是編制預(yù)防維修手冊，手冊應(yīng)體現(xiàn) TPEM 模式中的預(yù)防維修理念，涉及 預(yù)防維修策略， 維護(hù)、潤滑、 檢查程序及組織機構(gòu)。 預(yù)防維修目錄的編制及應(yīng)用， 操作規(guī)程， 維修工作進(jìn)度計劃及控制（包括平均故障間隔期 MTBF ），維修費用及發(fā)展趨勢等也都屬于 維修手冊的范疇。完成前七項工作后就可以開始實施由操作人員參與的預(yù)防維護(hù)、清洗、 潤滑和檢查等項工作，其成敗則取決于操作人員的素質(zhì)及激勵

18、機制。在 TPEM 理念中，第一種實施方式通 常都是由操作人員承擔(dān)較多的設(shè)備管理工作， 這種工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)換則是通過長時間的培訓(xùn)才 能加以實現(xiàn)的。經(jīng)改造后的預(yù)防維護(hù)、 潤滑、 清洗和檢查所顯示的成效表現(xiàn)為所實施的任務(wù)及實施間隔 可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。 最有效的預(yù)防維修系統(tǒng)應(yīng)該是動態(tài)的， 隨時可以根據(jù)需要和生產(chǎn)設(shè) 備的實際狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整， 即如果在實施預(yù)防維護(hù)時生產(chǎn)設(shè)備或零部件的狀態(tài)許可， 則可以通 過減少工作量或延長實施間隔的方式使管理過程得以優(yōu)化， 這種優(yōu)化必須建立在維修與操作 人員積極主動參與的基礎(chǔ)上。設(shè)備管理的第三階段：籌措效率高，壽命周期費用低的新設(shè)備 第一步：設(shè)備技術(shù)性能的確定；第二步：

19、通過操作人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息；第三步：通過維修人員收集現(xiàn)有設(shè)備的相關(guān)信息；第四步：對現(xiàn)有設(shè)備存在的問題進(jìn)行排查；第五步：根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案：第六步：編制故障診斷的程序：第七步：編制維修工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范：第八步：對維修及操作人員進(jìn)行早期培訓(xùn)；6第九步：新設(shè)備的驗收。新設(shè)備的技術(shù)性能主要是指自動化程度、 功能及工作周期等項指標(biāo)以及這些指標(biāo)對產(chǎn)品 的適應(yīng)程度。收集、分析及處理操作與維修人員基于自己操作與維修設(shè)備的實際經(jīng)驗及相關(guān)工作記錄 所積累的信息對于新設(shè)備的籌措來說都是十分重要的， 這也是第二及第三步中所需要加以解 決的問題。利用第二第三步所收集到的信息， 通過設(shè)計良好的規(guī)劃方案使現(xiàn)

20、有設(shè)備使用中存在的問 題不致出現(xiàn)在新設(shè)備中則是第四步的中心工作， 其目標(biāo)是依據(jù)人類工程學(xué)的原理加快設(shè)備籌 措的進(jìn)程，從而實現(xiàn)減少或避免損失的目標(biāo)。第五步的中心工作是根據(jù)新工藝規(guī)劃設(shè)備工程方案， 進(jìn)行此項工作時必須注意方案的安 全性及環(huán)保性。編制故障診斷程序是設(shè)備管理第三階段第六步需要解決的問題。 故障診斷可以通過多種 方式進(jìn)行，油壓表，熱傳感器，潤滑指示器，計數(shù)器，水位計，振動傳感器，計時器等等都 是用于故障診斷的工具。 辦公設(shè)備中的復(fù)印機也為此提供了一個很好的例子， 其故障診斷系 統(tǒng)不僅能顯示不同形式的故障， 而且能確定故障的位置并自動加以記錄， 將相關(guān)故障信息告 之維修人員。在第七步維修標(biāo)

21、準(zhǔn)和規(guī)范的制定中， 維護(hù)是已經(jīng)預(yù)先計劃好的， 其目標(biāo)是無維護(hù)或至少 做到設(shè)備的維護(hù)性能良好。 通向維護(hù)位置的路徑通暢， 經(jīng)常性的清掃和保養(yǎng)也是必須持之以 恒的工作， 例如為設(shè)備加裝防護(hù)罩， 對設(shè)備內(nèi)部經(jīng)常性的吸塵等等。 對維修及操作人員早期 培訓(xùn)的一項重要內(nèi)容就是盡可能早地熟悉新設(shè)備， 進(jìn)行作業(yè)練習(xí)。 在設(shè)備交貨前派遣維修及 操作人員赴設(shè)備制造廠實習(xí)、 培訓(xùn)也是早期培訓(xùn)的一種重要手段。 強化對員工的培訓(xùn)對于保 持新設(shè)備的高效運轉(zhuǎn)和良好狀態(tài)也是行之有效的。在第九步新設(shè)備驗收中， 一般是由設(shè)備制造廠家負(fù)責(zé)此項工作， 通常這也是購貨合同中 所規(guī)定的廠家的責(zé)任。 對于設(shè)備的用戶來說， 新設(shè)備投入使用在

22、時間上是緊迫的， 因而在安 裝、試運轉(zhuǎn)過程中故障的排除及試車的時間往往被大大壓縮。 這就將導(dǎo)致新設(shè)備在使用之初 就難以達(dá)到較高的綜合效率。4、TPEM 的目標(biāo)為使生產(chǎn)設(shè)備達(dá)到并保持最高的生產(chǎn)效率， 必須建立一個明確的管理目標(biāo)， 如同質(zhì)量管理中的零缺陷一樣， TPEM 模式中與之相類似的目標(biāo)是：生產(chǎn)設(shè)備非計劃停機時間為零；由生產(chǎn)設(shè)備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷為零；生產(chǎn)設(shè)備的速度損失為零。上述三項目標(biāo)中， 第一項即非計劃停機時間為零是最重要但也是最為困難的目標(biāo)， 通常 情況下實現(xiàn)這一目標(biāo)幾乎是不可能的。 這里所強調(diào)的是為達(dá)到非計劃停機為零的目標(biāo)， 需要 投入多少計劃停機時間來實施計劃維護(hù)、預(yù)防維修、清洗、

23、潤滑、檢查和調(diào)整等各項工作。由于停機時間的存在， 因而產(chǎn)量的損失也是不可避免的， 如果要完全達(dá)到停機時間為零 的目標(biāo)，則所需付出的代價將可能是非常高昂的，但通過 TPEM 管理模式，非計劃停機時 間為零的目標(biāo)畢竟還是可能接近或達(dá)到的。 如果維修管理系統(tǒng)是由相關(guān)數(shù)據(jù)支撐的， 便可以 據(jù)此確定收益點并判斷設(shè)備非計劃停機的大致時間。 非計劃停機的成本核算及其與避免非計 劃停機而增加的計劃維護(hù)所需費用之間的比較也可據(jù)此加以估算。TPEM 的第二個目標(biāo)就是將生產(chǎn)設(shè)備故障引發(fā)的產(chǎn)品缺陷降低為零。 在一些產(chǎn)品質(zhì)量要 求很高的企業(yè)中， 生產(chǎn)設(shè)備往往是實現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的障礙。 狀態(tài)良好， 無缺陷與故障的設(shè)備是 優(yōu)質(zhì)

24、產(chǎn)品的基本保證。將產(chǎn)品質(zhì)量置于首位的企業(yè)必須同時將 TPEM 管理模式置于同樣重 要的地位。生產(chǎn)設(shè)備的速度損失為零是 TPEM 管理的第三個目標(biāo)。生產(chǎn)設(shè)備的速度損失對設(shè)備工 程方案的影響與使用壽命一樣， 在設(shè)備籌措過程中是難以預(yù)估的， 這是因為理論上的生產(chǎn)速 度及生產(chǎn)時間與實際速度及時間必然存在較大差異， 而生產(chǎn)設(shè)備的磨損常常是生產(chǎn)速度損失 的直接原因。 在流程作業(yè)的生產(chǎn)線中， 單臺設(shè)備的速度損失將直接影響整條生產(chǎn)線生產(chǎn)速度 并導(dǎo)致產(chǎn)量的降低。在工業(yè)生產(chǎn)中，生產(chǎn)設(shè)備速度對生產(chǎn)率造成的損失通常在10%左右，企業(yè)通過 TPEM 管理模式的實施則可以找出速度損失的原因并加以排除。5、全面生產(chǎn)設(shè)備管理

25、 TPEM 的要素 全面生產(chǎn)設(shè)備管理是在非日本企業(yè)中推行 TPEM 管理模式的有效手段。全面生產(chǎn)設(shè)備 管理包括三項要素：以自主維護(hù)為中心的 TPEM AM 模式；以預(yù)防維修及預(yù)知維修為中心的 TPEM PM 模式； 以生產(chǎn)設(shè)備的管理與改進(jìn)為中心的 TPEM EM 模式。TPEM 小以自主維護(hù)為中心的 TPEM AM 模式，就是組織操作人員對自己所操作的設(shè)備進(jìn)行維 護(hù)和潤滑。自主維修活動一般適宜于小范圍內(nèi)進(jìn)行，即通過若干操作人員組成的組實施自主維修， 這也是自主維修取得成效的重要前提。 操作人員參與的方式和范圍可以結(jié) 合企業(yè)及車間的文化，組織形式及設(shè)備自身的特點加以確定。TPEM EM 模式的實

26、施為操作人員從設(shè)備使用初期參與管理及提高設(shè)備使用效率提供 了可能。作為 TPEM 模式的分支， TPEM EM 是一種收益很高、激勵性很強的管理模式， 如果企業(yè)將提高生產(chǎn)設(shè)備的效率置于優(yōu)先位置，則應(yīng)該首先在下屬的車間中建立 TPEM EM 系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的建立應(yīng)基于對參與系統(tǒng)的操作人員及維修人員的技能與主觀 能動性有充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上，這也是系統(tǒng)發(fā)揮效能的基本前提。二、設(shè)備實際生產(chǎn)率的測定 世界上大多數(shù)的企業(yè)中都存在著沒有完全發(fā)掘出來的生產(chǎn)潛能。借助于 TPEM 管理系 統(tǒng)，可以將這種生產(chǎn)潛能開發(fā)出來，在現(xiàn)有設(shè)備的基礎(chǔ)上將生產(chǎn)能力提高25% 30%。TPEM 管理中三個重要的指標(biāo)分別是設(shè)備總的有

27、效生產(chǎn)率 TEEP (Total Effective Equipment Productivity) ，設(shè)備綜合效率 (OEE， Overall Equipment Effectiveness) 和設(shè)備凈效 率( NEE ，Net Equipment Effectiveness )。衡量設(shè)備實際生產(chǎn)率的尺度應(yīng)該是設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。 與此相關(guān)的參數(shù)有設(shè)備利用率 (EU ，Equipment Utilization )。大多數(shù) TPEM 文獻(xiàn)僅僅提及設(shè)備綜合效率而忽視了設(shè)備利用 率對于設(shè)備生產(chǎn)率和資產(chǎn)回收率( ROA ， Return on Assets)的影響。在計劃停機期間，可以 通過實施設(shè)

28、備換裝及維修作業(yè)來優(yōu)化設(shè)備使用的費用。 如果企業(yè)管理人員希望最大限度地利 用設(shè)備的生產(chǎn)能力，那就一定要重視設(shè)備總的有效生產(chǎn)率。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率這一參數(shù)中包括設(shè)備的計劃停機時間， 同時也是衡量設(shè)備利用率和 設(shè)備綜合效率的尺度。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率=設(shè)備利用率設(shè)備綜合效率設(shè)備綜合效率是 TPEM 管理中經(jīng)典的并且應(yīng)用最為廣泛的參數(shù)，這一參數(shù)表明設(shè)備在 使用時所能提供的綜合效益。 由于設(shè)備使用期間還涉及到諸如整理、 換裝等方面的工作， 因 此綜合效率并不是一個十分精確的參數(shù)， 與設(shè)備真實意義上的效率也無太大的關(guān)系， 這一參 數(shù)反映的是設(shè)備在使用時的 “全面 ”、 “綜合 ”的效率。設(shè)備綜合效率 =設(shè)

29、備實際有效度設(shè)備性能效率產(chǎn)品合格率 設(shè)備運轉(zhuǎn)期間的質(zhì)量及效率則可以通過設(shè)備凈效率加以表示。 這項參數(shù)既不涉及設(shè)備的 計劃停機時間， 與設(shè)備安裝及調(diào)整時間也無關(guān)系， 僅僅反映了設(shè)備運行過程中實際上的機械 狀態(tài)。設(shè)備凈效率 =生產(chǎn)準(zhǔn)備程度設(shè)備性能效率產(chǎn)品合格率設(shè)備故障為便于上述三項參數(shù)的計算， TPEM 管理強調(diào)對由設(shè)備故障對設(shè)備效率所造成損失的研 究。對設(shè)備效率造成損失的因素至少包括以下五種類型：1工作準(zhǔn)備過程中所造成的損失；2故障停機損失；3設(shè)備空轉(zhuǎn)及等候時間所造成的損失；4工作速度降低所造成的損失；5生產(chǎn)廢品所造成的時間損失。上述五方面的因素對設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合效率及設(shè)備凈效率等三

30、項參數(shù)的 影響可以通過相關(guān)的計算參數(shù)設(shè)備有效度、效率及質(zhì)量加以確定。對設(shè)備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設(shè)備失靈兩方面。前者涉及設(shè)備換裝，為設(shè)備 編制操作程序（尤指數(shù)控設(shè)備） ，設(shè)備試運轉(zhuǎn)；后者則包括偶發(fā)故障及由設(shè)備缺陷引發(fā)的故 障。對設(shè)備效率造成的影響涉及空轉(zhuǎn)及小故障，速度損失兩方面。前者主要由等候原材料， 缺少零部件或服務(wù)， 設(shè)備進(jìn)出通道堵塞及其它原因所造成； 后者則由設(shè)備的磨損， 精度降低 所引發(fā)。對質(zhì)量造成的影響是在生產(chǎn)過程形成的，主要標(biāo)志是廢品及返工品增多。除上述因素外，設(shè)備的試運轉(zhuǎn)、介于設(shè)備啟動與穩(wěn)定運轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運轉(zhuǎn)時間等其 它因素也都將在不同程度上對相關(guān)參數(shù)造成影響。在某些企業(yè)

31、中，還有一些特定因素也將對相關(guān)參數(shù)造成影響，如熱加工設(shè)備重新升溫 對有效工作時間造成的損失等等。由特定因素導(dǎo)致的設(shè)備效率降低所產(chǎn)生的損失必須預(yù)先確定并以適宜的公式加以計 算。如同其它文獻(xiàn)中所闡述的， 產(chǎn)量的降低或介于設(shè)備啟動與穩(wěn)定運轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運轉(zhuǎn)時 間的減少不易被測定， 通常都是包括在上述五項損失之中， 此時可以以設(shè)備修理或不穩(wěn)定運 轉(zhuǎn)階段所產(chǎn)生的效率損失來表述。 因此， 首先計算設(shè)備試運轉(zhuǎn)期間的綜合效率， 然后再計算 穩(wěn)定生產(chǎn)時的綜合效率，通過兩者之間的比較 最終就可以獲得產(chǎn)量損失的數(shù)據(jù)。設(shè)備效率的計算10與設(shè)備效率計算相關(guān)的時間要素分別表示如下：設(shè)備理論作業(yè)時間 =設(shè)備可利用時間 計劃

32、停機時間設(shè)備作業(yè)時間 =設(shè)備可利用時間 計劃停機時間 工作準(zhǔn)備時間設(shè)備凈作業(yè)時間 =設(shè)備可利用時間 計劃 停機時間 工作準(zhǔn)備時間 故障停機時間設(shè)備有效作業(yè)時間 =設(shè)備可利用時間 計劃停機時間 工作準(zhǔn)備時間 故障停機時間 管理原因損失的時間有效生產(chǎn)時間 =設(shè)備可利用時間 計劃停機時間 工作準(zhǔn)備時間 故障停機時間 管 理原因損失的時間 生產(chǎn)廢品損失的時間各時間要素的定義如下： 設(shè)備可利用時間：指理論上的設(shè)備可利用時間。按每天三班、每班 8 小時工作制計， 每天的理論工作時間為 1440 分鐘。計劃停機時間：納入計劃的非生產(chǎn)時間，包括班中休息、班中餐時間，維護(hù)時間。工作準(zhǔn)備時間：包括班前準(zhǔn)備時間，設(shè)

33、備換裝時間，調(diào)整時間，測試時間。故障停機時間：由任何設(shè)備故障造成的非計劃停機時間。 管理原因損失的時間：包括由于原材料、零備件供應(yīng)問題或操作、維修人員脫崗造成 的設(shè)備停機或空轉(zhuǎn)損失的時間，生產(chǎn)速度下降損失的時間。生產(chǎn)廢品損失的時間： 由廢品生產(chǎn)、 返工產(chǎn)品重新加工所損失的時間。設(shè)備利用率 =有關(guān)設(shè)備效率計算的公式如下：設(shè)備理論作業(yè)時間 工作準(zhǔn)備時間設(shè)備計劃有效度= 100%= 設(shè)備理論作業(yè)時間生產(chǎn)準(zhǔn)備程度 =設(shè)備作業(yè)時間 故障停機時間100%設(shè)備作業(yè)時間 100%設(shè)備實際有效度=設(shè)備計劃有效度生產(chǎn)準(zhǔn)備程度設(shè)備可利用時間 計劃停機時間 設(shè)備可利用時間11設(shè)備性能效率 = 單位產(chǎn)品加工時間 產(chǎn)品數(shù)

34、量 100%設(shè)備凈作業(yè)時間設(shè)備性能效率也可表示為：設(shè)備性能效率 = 設(shè)備凈作業(yè)時間 （設(shè)備空轉(zhuǎn)時間 生產(chǎn)速度下降折合的停 機時間 ） 100%設(shè)備凈作業(yè)時間產(chǎn)品數(shù)量 廢品數(shù)量 產(chǎn)品合格率 =產(chǎn)品數(shù)量100%或：產(chǎn)品合格率 = 設(shè)備有效作業(yè)時間 生產(chǎn)廢品損失的時間 100%設(shè)備有效作業(yè)時間根據(jù)相關(guān)的時間要素及上述計算公式，就可以循序漸進(jìn)地計算設(shè)備的效率。以下是對設(shè)備效率進(jìn)行計算的例子。例：某企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備按每日兩班生產(chǎn)，每班8 小時。包括班中休息及班中餐在內(nèi)的計劃停機時間為 90 分鐘，由班前準(zhǔn)備，設(shè)備調(diào)整、換裝、測試時間組成的工作準(zhǔn)備時間為70 分鐘。根據(jù)統(tǒng)計，每天由故障導(dǎo)致的非計劃停機時間平

35、均為50 分鐘，設(shè)備空轉(zhuǎn)及各種臨時停機時間為 240 分鐘，由管理原因?qū)е律a(chǎn)速度下降折合的停機時間為75 分鐘。該設(shè)備每天生產(chǎn) 290件產(chǎn)品，廢品平均每天為 6 件，每件產(chǎn)品的加工時間為 1.5 分鐘。根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)計算并確定各項有關(guān)效率的參數(shù)。設(shè)備如果每天 24 小時連續(xù)不斷地工作，一天可利用的時間為 1440 分鐘。如果按每日兩班，每班 8小時生產(chǎn)，則須減去 8小時（ 480 分鐘），計劃停機時間為 90 分鐘，兩者之和為 480+90=570（ 分鐘 ） 。根據(jù)各時間要素之間的關(guān)系可分別計算出設(shè)備的運轉(zhuǎn)及作業(yè)時間如下：設(shè)備可運轉(zhuǎn)時間 =1440 570=870（分鐘）設(shè)備作業(yè)時間 =

36、870 70=800（分鐘）設(shè)備凈作業(yè)時間 =800 50=750（分鐘）設(shè)備有效作業(yè)時間 =750240 75=435（分鐘）設(shè)備有效生產(chǎn)時間 =435（ 61.5）=426（分鐘）由上述各項時間參數(shù)可計算出有關(guān)設(shè)備效率的各項參數(shù)：因此，設(shè)備的利用率應(yīng)為：設(shè)備利用率 = 設(shè)備可利用時間 計劃停機時間 100%? 1440 570? 100% 1440設(shè)備可利用時間=60.4%設(shè)備可利用時間減去計劃停機時間后的剩余時間就是設(shè)備可運轉(zhuǎn)時間，總計為870 分12鐘。在此基礎(chǔ)上可以計算設(shè)備的計劃有效度。設(shè)備的計劃有效度為：設(shè)備計劃有效度 =設(shè)備可運轉(zhuǎn)時間 工作準(zhǔn)備時間設(shè)備可運轉(zhuǎn)時間100% 870

37、70 100% =92%870由上面所計算的， 設(shè)備的計劃有效度為 92%。而生產(chǎn)準(zhǔn)備程度按下式計算為：生產(chǎn)準(zhǔn)備程度 =設(shè)備作業(yè)時間 故障停機時間設(shè)備作業(yè)時間100% 800 50 100% =93.7%800設(shè)備實際有效度 =0.92 0.937=0.862=86.2% 根據(jù)所給定的數(shù)據(jù)可計算出設(shè)備的凈作業(yè)時間為 750 分鐘，據(jù)此即可計算設(shè)備的性能 效率。設(shè)備性能效率 = 單位產(chǎn)品加工時間 產(chǎn)品數(shù)量 100% 1.5 290 100% =58% 設(shè)備凈作業(yè)時間 750根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量及廢品的數(shù)量可計算出產(chǎn)品合格率為：產(chǎn)品合格率 = 產(chǎn)品數(shù)量 廢品數(shù)量 100% 290 6 100% =97.9

38、%產(chǎn)品數(shù)量 290在建立 TPEM 系統(tǒng)的企業(yè)中，計算所需的各項數(shù)據(jù)由 TPEM 小組成員通過長期觀察和 積累加以采集、 分析和處理， 完全依賴機械或計算機進(jìn)行此項工作并不一定是適宜的。 同時， 由于數(shù)據(jù)采集工作自身的難度， 精確數(shù)據(jù)的采集也是非常困難的。 在數(shù)據(jù)采集過程中， 必須 對諸如設(shè)備調(diào)整、換裝、空轉(zhuǎn)、臨時性停機等現(xiàn)象進(jìn)行連續(xù)、認(rèn)真而仔細(xì)的觀察。合格品率 則可以通過廢品與設(shè)備所生產(chǎn)的全部產(chǎn)品的比較加以確定。 設(shè)備生產(chǎn)速度降低所產(chǎn)生的損失 一般可通過實際生產(chǎn)速度達(dá)到最佳生產(chǎn)速度的百分比來表述。效率公式的應(yīng)用 根據(jù)所采集的數(shù)據(jù)計算出來的各種參數(shù)可以用來確定設(shè)備總的有效生產(chǎn)率，設(shè)備綜合 效率

39、，設(shè)備凈效率這三項 TPEM 管理中重要的指標(biāo)。設(shè)備總的有效生產(chǎn)率 =設(shè)備利用率設(shè)備綜合效率 =設(shè)備利用率設(shè)備實際有效度設(shè) 備性能效率合格品率 =0.6040.8620.58 0.979=0.296設(shè)備的有效生產(chǎn)時間可以理解為在此時間段內(nèi)（426 分鐘）以每件 1.5 分鐘的生產(chǎn)速度13生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品 284件。而有效作業(yè)時間 435分鐘生產(chǎn)的 290件產(chǎn)品中有 6件不合格， 因 此 6 件廢品的生產(chǎn)時間 9 分鐘對企業(yè)的生產(chǎn)和效益來說是無效的。設(shè)備綜合效率 =設(shè)備實際有效度設(shè)備性能效率合格品率=0.862 0.58 0.979=0.49設(shè)備綜合效率反映了設(shè)備運轉(zhuǎn)時的效率，也可以用設(shè)備的有效

40、生產(chǎn)時間與設(shè)備可運轉(zhuǎn)時間的比值加以表示：設(shè)備綜合效率 =設(shè)備有效生產(chǎn)時間設(shè)備可運轉(zhuǎn)時間426870=0.49設(shè)備凈 效率=設(shè)備 生產(chǎn)準(zhǔn) 備程度 設(shè)備性 能效率產(chǎn)品 合格率 =0.937 0.58 0.979=0.532設(shè)備凈效率這一指標(biāo)真實地反映了生產(chǎn)設(shè)備的運行質(zhì)量。也可以用設(shè)備有效生產(chǎn)時間 與設(shè)備作業(yè)時間的比值表述設(shè)備凈效率：設(shè)備凈效率 = 設(shè)備有效生產(chǎn)時間 426 =0.532設(shè)備作業(yè)時間 800針對設(shè)備利用率低的狀況，許多企業(yè)計劃將兩班工作制改為三班制，試圖將設(shè)備利用 率從現(xiàn)有的 60%提高到 90%。班次的增加提高了設(shè)備的利用率，但是三班制的生產(chǎn)使得設(shè) 備很難有時間按計劃實施維修工作，

41、 從而也將給設(shè)備管理工作帶來一些新的問題。 如果能致 力于提高設(shè)備的綜合效率，使之從現(xiàn)有的 49% 提高到 75% ，那么企業(yè)就可以在維持兩班生 產(chǎn)的基礎(chǔ)上將產(chǎn)量提高 50% ，實現(xiàn)與三班生產(chǎn)同樣的目標(biāo)，相比之下花費的成本卻要低得 多。TPEM 是一種基于數(shù)據(jù)的量化管理模式， 設(shè)備管理及其改進(jìn)工作都是通過數(shù)據(jù)分析及后 期的調(diào)整實現(xiàn)的， 在管理工作中確立一項可以據(jù)此比較各種改進(jìn)管理可能性的基本原則是十 分重要的。 設(shè)備總的有效生產(chǎn)率， 設(shè)備綜合效率及設(shè)備凈效率這三項公式是成功地對生產(chǎn)設(shè) 備和生產(chǎn)過程實施優(yōu)化管理的關(guān)鍵。許多世界級企業(yè)在成功地實施 TPEM 管理后的各項指標(biāo)對比如下：實施 TPEM

42、前實施 TPEM 后有 效 度：86.290%性能效率：58%95%合格品率：97.99%綜合效率：49%85%性能效率從58%提高到95%，提高的幅度最大，較前有明顯的改14之所以能取得這樣大的成效， 是因為由設(shè)備空轉(zhuǎn)， 生產(chǎn)速度下降等原因所產(chǎn)生的這種隱性損失得以大大降低。因此，減少隱性損失對效率的影響，對提高設(shè)備綜合效率具有極其重要的意義， 也是改進(jìn) 管理中最具潛力的領(lǐng)域。某些成功地推行 TPEM 管理的企業(yè)可以將生產(chǎn)率提高 50%。其成 功之道在于首先改善設(shè)備的效率和減少設(shè)備在空轉(zhuǎn)和工作準(zhǔn)備方面存在的潛在的時間損失。推行 TPEM 管理時需要優(yōu)先考慮的問題在 TPEM 管理中， 通過測定

43、和分析得到的各種 數(shù)據(jù)是推行 TPEM 管理時需優(yōu)先予以考 慮的問題。 正因為如此， 如何有效地利用這些資源， 以便加快投資的回收和提高生產(chǎn)的效益。 前面相關(guān)的效率計算將有助于管理層正確地決策，制訂周密的計劃，通過在 TPEM 項目中 投入的各類資源的有效利用，企業(yè)將可以實現(xiàn)生產(chǎn)率最大化的目標(biāo)。三、預(yù)防維修的策略如果企業(yè)按照 TPM 模式對預(yù)防維修進(jìn)行分類（即劃分為由設(shè)備操作人員經(jīng)專業(yè)技能培 訓(xùn)后實施的第一類預(yù)防維修以及由專業(yè)維修人員實施的第二類預(yù)防維修） ，則可以進(jìn)一步據(jù) 此對 TPM PM 項目進(jìn)行計劃。計劃的目標(biāo)是預(yù)防維修的時間100%（已實施的預(yù)防維修時間與計劃實施的預(yù)防維修時間之比）

44、 地按計劃實施， 或者至少是主要生產(chǎn)設(shè)備的預(yù)防維修時 間應(yīng) 100% 地按計劃履行。為此，可以由兩種不同的方案：1、 對現(xiàn)有預(yù)防維修的系統(tǒng)、組織、實施及控制的過程的改造；2、 預(yù)防維修中多數(shù)日常工作向設(shè)備操作人員的轉(zhuǎn)移。 在實施過程中，兩套方案應(yīng)該盡可能同時采用。對于維修工作來說， 首先應(yīng)予考慮的 是預(yù)防維修系統(tǒng)的規(guī)劃與建立。建立高效的預(yù)防維修系統(tǒng)，應(yīng)該分階段地逐步實施：第一階段：建立完整的設(shè)備數(shù)據(jù)庫多數(shù)企業(yè)都建有計算機管理的設(shè)備數(shù)據(jù)庫， 或者至少也建立了卡片形式的設(shè)備臺帳。 數(shù) 據(jù)庫或臺帳應(yīng)包括以下數(shù)據(jù)：設(shè)備型號及序號；產(chǎn)品說明書及制造廠商的相關(guān)信息；設(shè)備生產(chǎn)日期；設(shè)備銘牌上的數(shù)據(jù)（如電壓、

45、功率等）15 已實施過的設(shè)備改造或變動的相關(guān)數(shù)據(jù)；設(shè)備在車間中的位置；與備件相關(guān)的數(shù)據(jù)； 工作指導(dǎo)手冊中的相關(guān)數(shù)據(jù)。設(shè)備數(shù)據(jù)庫的建立僅僅是開展預(yù)防維修工作的起點， 通常情況下， 設(shè)備制造廠商都會為 用戶提供使用手冊或說明書，對涉及設(shè)備的檢查或預(yù)防維修工作給予指導(dǎo)。第二階段：不同預(yù)防維修類型及設(shè)備重要性等級的確定在第二階段中， 對每一臺需進(jìn)行預(yù)防維修的設(shè)備應(yīng)做出相關(guān)的決策， 是否按第一種類型 由操作工人進(jìn)行預(yù)防維修?？梢愿鶕?jù)實際情況確定實施的時機，在條件成熟時再加以實施。 如果設(shè)備操作人員完全沒有預(yù)防維修的經(jīng)驗和技能， 維修部門應(yīng)該與生產(chǎn)部門合作， 通過預(yù) 知維修的方式，避免設(shè)備故障所導(dǎo)致的生產(chǎn)

46、事故。如果設(shè)備故障引發(fā)的事故導(dǎo)致整個車間或生產(chǎn)線停產(chǎn)， 進(jìn)而危及人員安全或環(huán)境， 此時 設(shè)備重要性等級定為 1。在這種情況下就不能實施第一種類型的預(yù)防維修，必須100%的嚴(yán)格按計劃實施第二種類型的預(yù)防維修并對設(shè)備進(jìn)行監(jiān)測， 此時也不會造成維修與生產(chǎn)之間在 時間上的沖突。如果設(shè)備故障引發(fā)的事故導(dǎo)致生產(chǎn)線的停產(chǎn)，同時對人員安全及環(huán)境造成潛在的威脅， 此時設(shè)備重要性等級定為 2。由于車間中其它的設(shè)備仍在生產(chǎn)，因此可以允許設(shè)備有短暫的 停機時間。在這種條件下，預(yù)防維修的實施在90% 100%之間，允許不多于 10%的預(yù)防維修措施推遲實施或予以取消。設(shè)備故障如果僅僅隨機發(fā)生于某幾臺設(shè)備， 使其產(chǎn)生停機，

47、 但對生產(chǎn)過程不構(gòu)成重大影 響，或者發(fā)生故障時有備用設(shè)備可以接替，在這種情況下設(shè)備重要性等級定為3。此時第二種類型預(yù)防維修的實施在 80% 100%之間，也就是不多于 20%的預(yù)防維修措施可以被推遲 實施或予以取消。重要性等級的確定使得企業(yè)可以科學(xué)合理地運用預(yù)防維修策略， 在人員臨時短缺或者由 于生產(chǎn)計劃調(diào)整時留有余地。確定設(shè)備的重要性等級后， 企業(yè)就可以對預(yù)防維修策略做出正確的決策， 根據(jù)不同的目 標(biāo)和任務(wù)決定預(yù)防維修或是預(yù)知維修的實施。第三階段：預(yù)防維修檢查清單的說明在 TPM 模式中，每一臺機器設(shè)備都有一些按預(yù)防維修標(biāo)準(zhǔn)編制的特殊的檢查清單，這16些檢查清單通常情況下包括某些標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)

48、， 如對設(shè)備的清潔， 對潤滑劑消耗情況的檢查， 對零部件的緊固等等。 在不同的檢查清單中， 對每日、 每周及每月預(yù)防維修措施都做出明確 的規(guī)定。有時也可以采用一份包括全部重復(fù)性工作的總的檢查清單取代不同形式的檢查清 單。一般情況下， 根據(jù)檢查清單進(jìn)行的預(yù)防維修沒有或僅僅附帶簡單的備件或維修材料， 如 潤滑劑、過濾器材等。這些備件或材料隨機配備， 因此在維修過程中提供了較大的便利。此 外，按檢查清單實施的預(yù)防維修也僅僅需要一些簡單的維修工具， 在某些情況下則無須配備 專門的維修工具。 出于計劃和控制的目的， 需要估算按檢查清單實施預(yù)防維修的時間， 對于 每臺設(shè)備來說， 完成檢查清單上規(guī)定日、 周

49、預(yù)防維修工作量通常僅需數(shù)分鐘時間。對于每一臺實施預(yù)防維修的設(shè)備， 其工作方式可以分為兩類。 一類是設(shè)備運轉(zhuǎn)時的預(yù)防 維修， 如對運轉(zhuǎn)中設(shè)備進(jìn)行的溫度、 振動方面的監(jiān)測；另一類是為確保安全，設(shè)備停機時才 能進(jìn)行的預(yù)防維修， 如設(shè)備內(nèi)部的清洗、 對傳動帶張力的監(jiān)測等等。 維修的目標(biāo)是盡可能少 地限制設(shè)備停機檢修的時間，以便最大限度地保障設(shè)備的生產(chǎn)時間。根據(jù)檢查清單進(jìn)行的預(yù)防維修一般屬于由設(shè)備操作人員負(fù)責(zé)實施的第二種類型的預(yù)防 維修。第四階段：預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書的編制與預(yù)防維修檢查清單相反， 根據(jù)預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書實施維修作業(yè)時， 維修工具與材料 是必不可少的。 依據(jù)這種方式進(jìn)行的預(yù)防維修也是按照固

50、定程序重復(fù)進(jìn)行的， 只是間隔周期 較長，通常是按月、季度或者年度重復(fù)實施。每一份預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書都針對具體的設(shè)備， 每份指導(dǎo)書中都包括作業(yè)及所需材料的 清單。 為了能更合理地配置諸如人員、 備件及材料等維修資源， 維修計劃人員應(yīng)該參與到指 導(dǎo)書的編制工作中，特別是當(dāng)預(yù)防維修時間與生產(chǎn)時間發(fā)生沖突時更是需要進(jìn)行協(xié)調(diào)工作， 通常都是安排專業(yè)維修人員進(jìn)行維修作業(yè)， 同時對作業(yè)所需時間做出估算， 盡量減少生產(chǎn)方 面的損失。依據(jù)作業(yè)指導(dǎo)書實施的預(yù)防維修通常屬于由專業(yè)維修人員實施的第二種類型的預(yù)防維 修，但是在設(shè)備處于停機維修狀態(tài)時， 操作人員也可以參與其中做一些輔助工作。選擇最佳的維修路線第五階段：預(yù)

51、防維修路線的規(guī)劃 在依據(jù)預(yù)防維修檢查清單和預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書實施維修作業(yè)時，17是一種提高維修人員工作效率的有效措施。 在維修管理中， 經(jīng)常遇到的一個問題就是維修人員去現(xiàn) 場作業(yè)時消耗在路上的時間往往要多于實際作業(yè)的時間。因此， 根據(jù)不同的作業(yè)范圍為預(yù)防維修規(guī)劃一個合理的作業(yè)區(qū)域并根據(jù)不同作業(yè)地點設(shè)計最佳的維修路線， 使得維修人員在作 業(yè)時能最大限度地減少花費在路途上的時間是十分有意義的。依據(jù)預(yù)防維修檢查清單和預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書實施維修作業(yè)的時間經(jīng)估算后， 加上消耗 在路途上的時間即可估算出維修作業(yè)所需的全部時間。 在實際操作中， 應(yīng)該為每一臺運轉(zhuǎn)或 停機設(shè)備編制相應(yīng)的路線圖，同時維修工單上也

52、應(yīng)該附上去某臺設(shè)備作業(yè)時的最佳路線圖， 以便盡可能地減少花費在路途上的時間，提高維修工作的效率。第六階段：預(yù)防維修時間的計劃編制 實施預(yù)防維修時，通常都要制定相應(yīng)的年度計劃，所有的預(yù)防維修措施都將列入其中。在設(shè)備停機時間內(nèi)安排的預(yù)防維修或者維修工作中的其它變量是可控的， 那么作業(yè)時間通常 是固定的， 所有到期的依據(jù)預(yù)防維修檢查清單和預(yù)防維修作業(yè)指導(dǎo)書編制的日、 周維修進(jìn)度 都要按期完成。 由設(shè)備操作人員負(fù)責(zé)實施的維修工作進(jìn)度可以標(biāo)注在所操作的設(shè)備上或在附 近合適的地點加以顯示。 當(dāng)維修作業(yè)完成后， 相關(guān)人員應(yīng)在工單上簽字， 以此作為對維修進(jìn) 度實施檢查的依據(jù)。檢查清單及工作進(jìn)度應(yīng)該是動態(tài)的，

53、這也是預(yù)防維修能取得成效的關(guān)鍵所在。 設(shè)備操作 人員及維修人員對設(shè)備維修的反饋意見應(yīng)該成為及時修改維修作業(yè)時間間隔的重要依據(jù)。加強對維修工作進(jìn)度的協(xié)調(diào)， 加大日常預(yù)防維修的工作強度， 可以更好地推動企業(yè)預(yù)防 維修工作地進(jìn)行。 良好的協(xié)調(diào)工作可以提高維修工作效率， 平衡對專業(yè)維修人員的需求， 同 時可以減少對生產(chǎn)的影響。 例如， 如果某一周期內(nèi)的計劃不能做較大調(diào)整時，可以考慮將按月和按季度計劃的維修工作結(jié)合起來同時實施。第七階段：設(shè)備維修日志的管理 設(shè)備維修日志的管理對于生產(chǎn)設(shè)備的維修與改造都是非常重要的， 但是許多企業(yè)對此并 未給予足夠的重視。 在對重復(fù)性故障的診斷以及對不同設(shè)備維修費用的比較

54、方面， 設(shè)備維修 日志都起著難以替代的作用。 此外， 翔實的設(shè)備維修日志還有助于及時調(diào)整預(yù)防維修過程中 各種資源的消耗。表 2 展示的是一份翔實的設(shè)備維修日志。 對每臺設(shè)備進(jìn)行的每一次小修或按計劃進(jìn)行的預(yù)防維修在運行日志中都有記錄，占據(jù)一行的位置。記錄的內(nèi)容涉及日期、 工單序號、 維修18 措施的簡述、作業(yè)時間及費用、 更換備件的費用、 總的維修費用及全部費用總額等。由于運 行日志所記錄的全部數(shù)據(jù)由計算機進(jìn)行管理， 因此小修費用占全部費用的比值可以很容易加 以確定， 從而可以作為備件及維修材料購置時的決策依據(jù)。 如果年度小修費用紀(jì)錄及設(shè)備維 修日志不健全就將給此項工作帶來極大的困難。以下的案例

55、可以清楚地說明設(shè)備維修日志在降低成本方面的重要作用：在一座擁有 5000 臺從小型叉車到大型柴油機車等移動設(shè)備的大型鋼鐵企業(yè)中，維修部 門所掌握的情況是某些移動設(shè)備是在車間中使用并且在維修方面要支出較多的費用。 企業(yè)為 這些在固定場所使用的移動設(shè)備編制了維護(hù)計劃， 但是由于忽略了設(shè)備維修日志的建立， 因 而在每年花費在備件及維修材料方面的費用一直居高不下。 企業(yè)的顧問小組發(fā)現(xiàn)這一問題后 采取了改進(jìn)措施， 將維護(hù)計劃的基礎(chǔ)上編制了設(shè)備維修日志。 在建立健全的設(shè)備維修日志后， 企業(yè)為上述在固定場所使用的移動設(shè)備支出的年度小修及維護(hù)費用由原來的 60000 歐元降 至 20000 歐元，取得了明顯的

56、經(jīng)濟(jì)效益。表 1 ：設(shè)備維修日志TPM ：設(shè)備維修日志設(shè)備序號： 記錄人：設(shè)備購置日期：設(shè)備購置價值：設(shè)備重置價值：日期工單號維修作業(yè)內(nèi)容工時工時費用備件費用費用總額累計費用累計費用占重置費用比（%）設(shè)備維修日志在應(yīng)用時應(yīng)逐日填寫。 工時費用為單位工時費用與總工時的乘積； 費用總額則是工時費用與備件費用之和；而累計費用為逐日費用總額相加的結(jié)果。19第八階段：條形碼技術(shù)在維修中的應(yīng)用當(dāng)前， 越來越多的企業(yè)都采用了條形碼技術(shù)來加強對維修工作的管理。通常條件下， 條形碼技術(shù)應(yīng)用于超市、商業(yè)機構(gòu)，后來逐漸推廣到工業(yè)領(lǐng)域的倉儲管理中。但是， 條形碼技術(shù)在維修管理中的應(yīng)用還比較少見。 條形碼技術(shù)在管理中所體現(xiàn)出的優(yōu)越性在于能夠有效地 控制庫存， 使管理工作中的相關(guān)信息流動更加快捷。 但是這種技術(shù)對于許多維修人員來說還 相當(dāng)陌生的。條形碼技術(shù)在維修管理中的功能為： 在實施維修作業(yè)時 （包括按檢查清單實施的維修以 及基于時間的預(yù)防維修） ，每一份工單上標(biāo)上相應(yīng)的打印好的條形碼，經(jīng)計算機識別后，維 修工單中包括人員、