房地產(chǎn)企業(yè)多項(xiàng)目組織管控模式

1、北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司 謝志華謝志華 20092009年年3 3月月 清華大學(xué)清華大學(xué) 2 北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理北京鈞涵基業(yè)企業(yè)管理顧問有限公司總經(jīng)理 資深房地產(chǎn)管理咨詢專家資深房地產(chǎn)管理咨詢專家 北京大學(xué)北京大學(xué)/ /上海交大上海交大/ /重慶大學(xué)房地產(chǎn)總裁班客座講師重慶大學(xué)房地產(chǎn)總裁班客座講師 世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)/ /北辰實(shí)業(yè)北辰實(shí)業(yè)/ /復(fù)地集團(tuán)復(fù)地集團(tuán)/ /中華企業(yè)中華企業(yè)/ /中房集團(tuán)中房集團(tuán)/ /新世界新世界 地產(chǎn)管控，流程與績(jī)效管理咨詢顧問地產(chǎn)管控，流程與績(jī)效管理咨詢顧問 18年企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，8年管理咨詢經(jīng)驗(yàn)；主要從事

2、戰(zhàn)略 規(guī)劃、組織管控模式、流程管理、人力資源管理項(xiàng)目的咨詢 和培訓(xùn)，其專業(yè)水平及豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)獲得客戶的普遍 贊賞，由他親自主持咨詢的項(xiàng)目均取得預(yù)期效果； 對(duì)房地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、不同類型的房地產(chǎn)公司在集團(tuán)與項(xiàng) 目 公司之間管控模式與集分權(quán)設(shè)計(jì)、流程體系設(shè)計(jì)、成本管理 體系設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、績(jī)效管理、激勵(lì)與薪酬體系設(shè)計(jì)有廣 泛而深入的研究；擁有60余家大中型房地產(chǎn)企業(yè)全案管理咨 詢經(jīng)驗(yàn)，400多家房地產(chǎn)企業(yè)管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)。 講師簡(jiǎn)介講師簡(jiǎn)介 謝志華謝志華 1391186069013911860690 3 內(nèi)容內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控

3、模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 4 集權(quán)與分權(quán)的悖論集權(quán)與分權(quán)的悖論 舉例 萬(wàn)科萬(wàn)科20002000年前采用戰(zhàn)略型總部，年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-20042000-2004年采年采 用集權(quán)型專業(yè)總部，用集權(quán)型專業(yè)總部，20042004年以后開始新的一年以后開始新的一 輪放權(quán)輪放權(quán) 復(fù)地復(fù)地20032003年起建立矩陣制專業(yè)總部，年起建立矩陣制專業(yè)總部，20062006年開年開 始建立總部始建立總部區(qū)域區(qū)域項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)，項(xiàng)目三級(jí)架構(gòu)，20072007年年4 4 月開始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán)月開始醞釀進(jìn)一步向區(qū)域放權(quán) 世茂集團(tuán)于世茂集團(tuán)于070

4、7年下半年開始采用戰(zhàn)略型管年下半年開始采用戰(zhàn)略型管 控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域控的區(qū)域公司制，業(yè)務(wù)管理重心下移到區(qū)域 順馳順馳20062006年年3 3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制， 3 3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改為兩級(jí)架月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動(dòng)，改為兩級(jí)架 構(gòu)構(gòu) 協(xié)信集團(tuán)協(xié)信集團(tuán)20042004年前采用事業(yè)部制，年前采用事業(yè)部制，20042004年以后年以后 開始建立專業(yè)型總部開始建立專業(yè)型總部 河南建業(yè)集團(tuán)河南建業(yè)集團(tuán)20072007年初將原來(lái)的總部年初將原來(lái)的總部- -大區(qū)大區(qū)- -城城 市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí)市公司三級(jí)架構(gòu)改為兩級(jí) 上海

5、實(shí)業(yè)上海實(shí)業(yè)20052005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家年開始大規(guī)模的重組，旗下多家 地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合 從分權(quán)到集權(quán)從分權(quán)到集權(quán) 從集權(quán)到分權(quán)從集權(quán)到分權(quán) 為什么萬(wàn)科、復(fù)地開始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開始了集權(quán)？為什么萬(wàn)科、復(fù)地開始放權(quán)的時(shí)候順弛、上實(shí)卻開始了集權(quán)？ 投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？ 5 組織模式的困惑組織模式的困惑 為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？為什么矩陣制多項(xiàng)目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么為什么大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風(fēng)險(xiǎn)控制與有

6、效激勵(lì)的平衡？風(fēng)險(xiǎn)控制與有效激勵(lì)的平衡？ 6 空心化與保姆化的尷尬空心化與保姆化的尷尬 為什么戰(zhàn)略型總部容易為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化空心化”、而專業(yè)型總部容易、而專業(yè)型總部容易“保姆化保姆化”？ 7 內(nèi)容內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 8 通常集團(tuán)對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型通常集團(tuán)對(duì)下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型 和操作管理型三種和操作管理型三種 財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管

7、理型操作管理型操作管理型 分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) l以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， l總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 l投資回報(bào) l通過投資組合優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) l追求公司價(jià)值最大化 l財(cái)務(wù)控制 l人力資源管理 l多種完全不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 l以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， l總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 l業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 l投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) l戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 l財(cái)務(wù)控制 l戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略控制 l人力資源管理 l相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展 l通過總部管理部門對(duì)業(yè)務(wù)日常經(jīng)營(yíng) 運(yùn)作進(jìn)行管理 l業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一管理 l公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) l對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 l財(cái)務(wù)控制 l營(yíng)銷/銷售管理 l網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)開發(fā)管理

8、 l新業(yè)務(wù)開發(fā) l人力資源管理 l單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作 總部與業(yè)務(wù)部總部與業(yè)務(wù)部 門的關(guān)系門的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo) 一般一般 管理手段管理手段 一般業(yè)務(wù)應(yīng)用一般業(yè)務(wù)應(yīng)用 方式方式 9 而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型而組織架構(gòu)通常會(huì)分為三種類型 項(xiàng)目公司 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 工 程 銷 售 類類 型型 職能管理型職能管理型矩陣式管理型矩陣式管理型 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 工 程 銷 售 職責(zé)分工職責(zé)分工 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 工 程 銷 售 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理 部門 項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主 體，職能部門成為資源提供、 建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需 要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形 成

9、決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中，需要 公司良好的人際關(guān)系和全面的 培訓(xùn) 實(shí)施條件實(shí)施條件 項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境 不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享， 不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高 的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目管理型項(xiàng)目管理型 項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部 開 發(fā) 設(shè) 計(jì) 工 程 銷 售 項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全 權(quán)負(fù)責(zé)主體 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于 公司職能知識(shí)積累和專業(yè)化 發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求 變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求 滿足程度 項(xiàng)目部 缺點(diǎn)缺點(diǎn) 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)

10、模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí) 現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè) 化的提升 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰 的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶 的滿意 10 如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式如考慮到集團(tuán)和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細(xì)分如下五種形式 定 位 總部分部 職能制業(yè)務(wù)的操作者業(yè)務(wù)的操作者 項(xiàng)目部：項(xiàng)目部： 建筑施工環(huán)節(jié)實(shí)施者建筑施工環(huán)節(jié)實(shí)施者 （職能制的企業(yè)沒有下屬分部）（職能制的企業(yè)沒有下屬分部） 矩陣制 總部從項(xiàng)目的直接操作者向總部從項(xiàng)目的直接操作者向 管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)管理的重管理者轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)管理的重 心圍繞一線展開心圍繞一線展開 項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）：項(xiàng)目公

11、司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）： 項(xiàng)目各項(xiàng)目各 個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施者 總部項(xiàng)目公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理者項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理者 項(xiàng)目公司：項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施項(xiàng)目公司：項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施 者者 集團(tuán)總部區(qū)域公司 （區(qū)域總部）項(xiàng)目公 司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)） 專業(yè)型的專業(yè)型的管理者、支持者管理者、支持者 區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤(rùn)中區(qū)域公司（區(qū)域總部）：利潤(rùn)中 心，項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)者，具體決心，項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)者，具體決 策的執(zhí)行者策的執(zhí)行者 事業(yè)部制 戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺(tái)，戰(zhàn)略導(dǎo)向型：資源整合平臺(tái)， 服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心服務(wù)支持和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心 事業(yè)部型的子公司：完善的運(yùn)作事業(yè)部型的子公司：完善的運(yùn)作 職能和較多決策

12、權(quán)的獨(dú)立的業(yè)務(wù)職能和較多決策權(quán)的獨(dú)立的業(yè)務(wù) 單元和利潤(rùn)中心單元和利潤(rùn)中心 11 職能制模式示例職能制模式示例 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 企劃部企劃部材料設(shè)備部材料設(shè)備部工程管理部工程管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部行政人事部行政人事部 項(xiàng)目部項(xiàng)目部 營(yíng)銷部營(yíng)銷部報(bào)建部報(bào)建部 12 矩陣制模式示例矩陣制模式示例 圖示： 代表“公司必須直接管理, 職能部門有專人參與” 代表“公司必須進(jìn)行管理、服務(wù)和指導(dǎo)” 代表“公司必須服務(wù)” 副總經(jīng)理副總經(jīng)理 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財(cái) 務(wù) 部 研 發(fā) 部 設(shè) 計(jì) 部 成 本 部 工 程 部 采 購(gòu) 部 客 服 部 策 劃 部 銷 售 部 行 政 部 項(xiàng)目項(xiàng)目 公司公司 a 項(xiàng)目項(xiàng)目 公司

13、公司 c 項(xiàng)目項(xiàng)目 公司公司 b 業(yè)務(wù)決策委員會(huì) 項(xiàng)目經(jīng)理 工程主管營(yíng)銷主管 工 地 代 表 材 料 造 價(jià) 策 劃 廣 告 銷 售 財(cái) 務(wù) 設(shè) 計(jì) 13 總部總部+ +項(xiàng)目公司模式示例項(xiàng)目公司模式示例 公司總部公司總部 人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部辦公室辦公室 zzzz項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 yyyy項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 xxx項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 14 集團(tuán)總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）模式示例集團(tuán)總部區(qū)域公司（區(qū)域總部）項(xiàng)目公司（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）模式示例 說明： 表示總部直線管理 表示總部各職能部門對(duì)子公司的職能部門的對(duì)口專業(yè)管理 表示子公司對(duì)下屬職能部門的直線管理 區(qū)域區(qū)域 董事會(huì)

14、董事會(huì) 總經(jīng)理總經(jīng)理 董事會(huì)辦公室董事會(huì)辦公室 工程管理部工程管理部 市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)營(yíng)銷部 規(guī)劃設(shè)計(jì)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部 財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部 企劃部企劃部 集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室 人力資源部人力資源部 物業(yè)管理部物業(yè)管理部 審計(jì)法務(wù)部審計(jì)法務(wù)部 職工委員會(huì)職工委員會(huì) 銷售經(jīng)營(yíng)部銷售經(jīng)營(yíng)部 項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部 采購(gòu)管理部采購(gòu)管理部 工程部工程部 項(xiàng)目發(fā)展部項(xiàng)目發(fā)展部 設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部 成本管理部成本管理部 法律室法律室 總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室 人力資源部人力資源部 客戶服務(wù)中心客戶服務(wù)中心 物業(yè)公司物業(yè)公司 財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)管理部 資金管理部資金管理部 項(xiàng)目項(xiàng)目a 項(xiàng)目項(xiàng)目b 集團(tuán)集團(tuán) 15 事業(yè)部模式示

15、例事業(yè)部模式示例 萬(wàn)通實(shí)業(yè)萬(wàn)通實(shí)業(yè) 計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心計(jì)劃經(jīng)營(yíng)中心投資策劃中心投資策劃中心產(chǎn)品研究中心產(chǎn)品研究中心 項(xiàng)項(xiàng) 目目 a a 項(xiàng)項(xiàng) 目目 b b 項(xiàng)項(xiàng) 目目 c c 住宅建設(shè)住宅建設(shè)商用物業(yè)商用物業(yè)土地經(jīng)營(yíng)土地經(jīng)營(yíng)定制服務(wù)定制服務(wù) 人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部預(yù)算部預(yù)算部戰(zhàn)略金融部戰(zhàn)略金融部 四大事業(yè)部四大事業(yè)部 將業(yè)務(wù)體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務(wù)以北京區(qū)域?yàn)橹?，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務(wù)專注于以“萬(wàn)通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營(yíng) 定制服務(wù)業(yè)務(wù)提供從尋找土地到設(shè)計(jì)、施工、財(cái)務(wù)安排直至交付使用等一系列量身定制式服

16、務(wù) 土地經(jīng)營(yíng)事業(yè)部專注于土地經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲(chǔ)備土地的方式為經(jīng)營(yíng)性的積極儲(chǔ)備方式 16 直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目 協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國(guó)文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在協(xié)調(diào)者，管理層級(jí)清晰，由于符合中國(guó)文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在 多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積 公司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對(duì)下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理； 項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部； 總

17、部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 企企劃劃部部 材材料料設(shè)設(shè)備備部部 工工程程管管理理部部 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部 行行政政人人事事部部 項(xiàng)項(xiàng)目目部部 營(yíng)營(yíng)銷銷部部 報(bào)報(bào)建建部部 17 多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬(wàn)科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公多項(xiàng)目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬(wàn)科、龍湖地產(chǎn)、復(fù)地的區(qū)域（城市）公 司、南京銀城、陽(yáng)光司、南京銀城、陽(yáng)光100等，尤其是本地同城多項(xiàng)目公司等，尤其是本地同城多項(xiàng)目公司 總部總部 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能

18、部門 關(guān)鍵是明確合理的規(guī) 定總部職能部門和項(xiàng) 目公司的職權(quán)和流程 項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司 18 矩陣制運(yùn)作機(jī)制矩陣制運(yùn)作機(jī)制-如何平衡項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)如何平衡項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán) u 驅(qū)動(dòng)模式：驅(qū)動(dòng)模式：公司以項(xiàng)目計(jì)劃為 前驅(qū)動(dòng)而不是總部職能部門任務(wù) 驅(qū)動(dòng)的模式運(yùn)作， u 專業(yè)能力：專業(yè)能力：在矩陣式管理模式 下，我們將強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職 能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的 同時(shí)，強(qiáng)化總部專業(yè)的整合能力 u 責(zé)任：責(zé)任：在矩陣制的管理模式下 ，項(xiàng)目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項(xiàng)目 總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負(fù)責(zé) 對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量、安全以 及建安成本的管理，

19、u 權(quán)利：權(quán)利：各職能部門通過項(xiàng)目計(jì) 劃接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的橫向指揮， 項(xiàng)目公司對(duì)職能部門擁有部分考 核權(quán)。 總部總部 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 職能部門職能部門 關(guān)鍵是明確合 理的規(guī)定總部 職能部門和項(xiàng) 目公司的職權(quán) 和流程 項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司 挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾挑戰(zhàn)：專業(yè)能力建設(shè)和效率之間的矛盾 19 項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但項(xiàng)目公司制是相對(duì)放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，

20、優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)清晰，但 是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗是存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 總經(jīng)理 各副總 項(xiàng)目公司型項(xiàng)目公司型組組 織結(jié)構(gòu)示意圖織結(jié)構(gòu)示意圖 項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目管理模式 項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式 總部的經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策 后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng) 目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作 實(shí)施條件實(shí)施條件 項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的 特性 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要 能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求 總部職能部門 項(xiàng)目經(jīng)理

21、 項(xiàng)目公司 開 發(fā) 部 技 術(shù) 部 市 場(chǎng) 部 工 程 管 理 部 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn) 雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境， 及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的 能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗 未來(lái)發(fā)展方向未來(lái)發(fā)展方向 大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式大部分項(xiàng)目管理型公司都在朝矩陣式管理模式 轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變。 挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn) 20 戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化戰(zhàn)略型集團(tuán)總部的很容易出現(xiàn)空心化 總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前、事中、事 后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域/

22、項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。 區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括： 對(duì)項(xiàng)目kpi達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn) 營(yíng)管理進(jìn)行過程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍 內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決 策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等； 項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括： 項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的 進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。 戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控 運(yùn)作管控運(yùn)作管控 21 組織機(jī)構(gòu)案例組織機(jī)構(gòu)案例 22 上實(shí)地產(chǎn)組織架構(gòu)上實(shí)地產(chǎn)組織架構(gòu)成功轉(zhuǎn)型成功轉(zhuǎn)型 23 上實(shí)城發(fā)概況介紹上實(shí)城發(fā)概況介紹 n 上海上實(shí)城市發(fā)展投資有限公司

23、（簡(jiǎn)稱上實(shí)城 發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實(shí)地產(chǎn) 集團(tuán)，而上實(shí)地產(chǎn)集團(tuán)的組織架構(gòu)整個(gè)移植了上實(shí) 城發(fā)的組織架構(gòu) n 上實(shí)地產(chǎn)是上海實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司屬下以房地 產(chǎn)為主業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，集中了上實(shí)集團(tuán)內(nèi)部與 房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個(gè)企業(yè)體系和綜合資源，形成了 重要的內(nèi)部集成效果 24 實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理；-虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) 項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門 銷 售 部 財(cái) 務(wù) 部 綜 合 部 工 程 部 合 約 預(yù) 算 部 項(xiàng) 目 拓 展 部 開 發(fā) 部 招 標(biāo) 采 購(gòu) 部 工 程 技 術(shù) 部 成 本 管 理 部 營(yíng) 銷 部 財(cái) 務(wù) 部 企

24、管 部 人 力 資 源 部 綜 合 協(xié) 調(diào) 部 法 務(wù) 部 項(xiàng) 目 公 司 項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)技術(shù)委員會(huì) 總裁 20052005年前上實(shí)城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管年前上實(shí)城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財(cái)務(wù)管 理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；項(xiàng)目公司定位為開發(fā)理、資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)所有項(xiàng)目的整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)；項(xiàng)目公司定位為開發(fā) 的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé)的任務(wù)中心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和建安成本負(fù)責(zé) 案例 25 為在總部形成專業(yè)能力，上實(shí)城發(fā)采用總部直接管理

25、項(xiàng)目部的操作型管控模式為在總部形成專業(yè)能力，上實(shí)城發(fā)采用總部直接管理項(xiàng)目部的操作型管控模式 實(shí)線表示業(yè)務(wù)管理；-虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo) 項(xiàng)目公司的銷售部和財(cái)務(wù)部，分別是總部營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部派駐機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)管理歸總部部門 銷 售 部 財(cái) 務(wù) 部 綜 合 部 工 程 部 合 約 預(yù) 算 部 項(xiàng) 目 拓 展 部 開 發(fā) 部 招 標(biāo) 采 購(gòu) 部 工 程 技 術(shù) 部 成 本 管 理 部 營(yíng) 銷 部 財(cái) 務(wù) 部 企 管 部 人 力 資 源 部 綜 合 協(xié) 調(diào) 部 法 務(wù) 部 項(xiàng) 目 公 司 項(xiàng)目發(fā)展委員會(huì)技術(shù)委員會(huì) 總裁 定位為開發(fā)的任務(wù)中 心，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、 質(zhì)量、安全和建安成 本負(fù)責(zé) 定位為戰(zhàn)略管理、品牌管 理

26、、人才管理、財(cái)務(wù)管理、 資本運(yùn)作投資管理和業(yè)務(wù) 運(yùn)營(yíng)中心，對(duì)所有項(xiàng)目的 整體業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 案例 26 上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)住宅為主的國(guó)企住宅為主的國(guó)企 27 農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項(xiàng)目集中在長(zhǎng)江三角洲農(nóng)工商地產(chǎn)的地產(chǎn)項(xiàng)目集中在長(zhǎng)江三角洲 目前，農(nóng)房集團(tuán)已經(jīng)在全國(guó)的多個(gè)區(qū)域開發(fā)，目前同時(shí)開發(fā)的項(xiàng)目達(dá)到23個(gè)，而且公司計(jì)劃至2010 年土地滾動(dòng)儲(chǔ)備量達(dá)到3000 畝以上。 28 2006年，為上市準(zhǔn)備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團(tuán)整合了旗下四家公司，注冊(cè)了年，為上市準(zhǔn)備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團(tuán)整合了旗下四家公司，注冊(cè)了“農(nóng)工商地農(nóng)工商地 產(chǎn)產(chǎn)”，形成了目前的集團(tuán)組織架構(gòu)，形成了目前的集團(tuán)組織架構(gòu)。

27、 法務(wù)部法務(wù)部 監(jiān)察室監(jiān)察室 投資經(jīng)營(yíng)部投資經(jīng)營(yíng)部 改制辦公室改制辦公室 項(xiàng)目管理部項(xiàng)目管理部 總師室總師室 審計(jì)部審計(jì)部 運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理部 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略研究室戰(zhàn)略研究室 集團(tuán)辦公室集團(tuán)辦公室 總經(jīng)理總經(jīng)理 人力資源部人力資源部 安全生產(chǎn)辦公室安全生產(chǎn)辦公室 企業(yè)文化部企業(yè)文化部 團(tuán)委團(tuán)委 工會(huì)工會(huì) 29 中房集團(tuán)組織架構(gòu)中房集團(tuán)組織架構(gòu)純投機(jī)型純投機(jī)型 30 中房集團(tuán)直屬項(xiàng)目公司管理中房集團(tuán)直屬項(xiàng)目公司管理 項(xiàng)目公司董事會(huì)項(xiàng)目公司董事會(huì) 總經(jīng)理總經(jīng)理 工程部工程部 報(bào)批報(bào)建 施工前期工作 進(jìn)度管理 質(zhì)量管理 安全文明管理 工程采購(gòu)（含供 應(yīng)商管理） 技術(shù)管理（設(shè)計(jì) 管理） 資料管理

28、 項(xiàng)目后評(píng)估 合同預(yù)算部合同預(yù)算部營(yíng)銷部營(yíng)銷部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部綜合部綜合部 成本管理 工程類合同管理 產(chǎn)品定位 營(yíng)銷策劃 廣告宣傳 銷售管理 客戶服務(wù) 資金管理 會(huì)計(jì)事務(wù) 計(jì)劃管理 人力資源管理 行政工作 董事會(huì)秘書處職責(zé) 檔案和資料管理 法律風(fēng)險(xiǎn)防范 制度制定與管理 公共關(guān)系 工程總監(jiān)工程總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān) 虛擬：實(shí)際上由集團(tuán)投資管理部和集虛擬：實(shí)際上由集團(tuán)投資管理部和集 團(tuán)高管履行職責(zé)團(tuán)高管履行職責(zé) 原因：特殊的歷史背景原因：特殊的歷史背景 31 最大的弊端：無(wú)法聚焦品牌與資源優(yōu)勢(shì)最大的弊端：無(wú)法聚焦品牌與資源優(yōu)勢(shì) 32 世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)

29、、集權(quán)管理 33 示例示例 34 世茂集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置世茂集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置 董事長(zhǎng)董事長(zhǎng) 世源采購(gòu)世源采購(gòu) 投資發(fā)展部投資發(fā)展部 技術(shù)、設(shè)計(jì)部技術(shù)、設(shè)計(jì)部 人力資源部人力資源部 酒店投資管理酒店投資管理 審計(jì)部審計(jì)部 成本管理部成本管理部 運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理部 營(yíng)銷公司營(yíng)銷公司 財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 公共事務(wù)部公共事務(wù)部 總經(jīng)理總經(jīng)理 物業(yè)部物業(yè)部 itit部 部 行政采購(gòu)部行政采購(gòu)部 法務(wù)部法務(wù)部 客服部客服部 產(chǎn)品線產(chǎn)品線管理線管理線支持服務(wù)線支持服務(wù)線 示例示例 35 藍(lán)光集團(tuán)藍(lán)光集團(tuán)本地經(jīng)營(yíng)、適度集權(quán)管理本地經(jīng)營(yíng)、適度集權(quán)管理 36 20062006年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 董

30、事會(huì)董事會(huì) 總裁總裁 創(chuàng)創(chuàng) 意意 規(guī)規(guī) 劃劃 中中 心心 營(yíng)營(yíng) 銷銷 crmcrm 中中 心心 經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 成成 本本 中中 心心 技技 術(shù)術(shù) 監(jiān)監(jiān) 督督 中中 心心 事事 業(yè)業(yè) 一一 部部 事事 業(yè)業(yè) 二二 部部 人人 力力 資資 源源 中中 心心 監(jiān)監(jiān) 察察 審審 計(jì)計(jì) 中中 心心 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 中中 心心 綜綜 合合 管管 理理 中中 心心 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 資資 金金 中中 心心 研發(fā)能力研發(fā)能力 嘉寶物業(yè)管理公司嘉寶物業(yè)管理公司 管理能力管理能力資源整合能力資源整合能力 服務(wù)能力服務(wù)能力 37 組織轉(zhuǎn)型的案例組織轉(zhuǎn)型的案例 38 內(nèi)容內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模

31、式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 39 組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律 強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理和資源 集約管理的集權(quán)階段集約管理的集權(quán)階段 基于業(yè)務(wù)成熟度提高，基于業(yè)務(wù)成熟度提高， 過渡到過渡到“總部總部+ +區(qū)域中心區(qū)域中心 + +城市公司城市公司”的三級(jí)管理的三級(jí)管理 模式模式 初創(chuàng)階段初創(chuàng)階段 適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū)適應(yīng)管理幅度和競(jìng)爭(zhēng)區(qū) 域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的域，強(qiáng)調(diào)多利潤(rùn)中心的 授權(quán)階段授權(quán)階段 “總部”與“項(xiàng)目”不 分 或者松散型的“總部+ 項(xiàng)目公司”模式 總部 項(xiàng) 目 公

32、司 項(xiàng) 目 公 司 項(xiàng) 目 公 司 集團(tuán)職能部門專業(yè)管理相 對(duì)細(xì)化、集權(quán)度較高，以 強(qiáng)價(jià)值鏈管控型為主 公司 項(xiàng) 目 項(xiàng) 目 項(xiàng) 目 總 部 項(xiàng)目公司 /項(xiàng)目部 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐 步形成區(qū)域中心 總 部 城市公司/項(xiàng)目公司 項(xiàng)目部 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 成熟公司 項(xiàng)目公司 項(xiàng)目公司 逐步由總部分別管理過渡到核 心成熟公司代管其他成熟公司 總部弱價(jià)值鏈管控、區(qū)域 中心為業(yè)務(wù)管理中心 總部 區(qū)域中心 城市公司 總部 職 能 部 門 職 能 部 門 職 能 部 門 區(qū)域中心 城

33、市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 區(qū)域中心 城 市 公 司 城 市 公 司 城 市 公 司 或或 40 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 使命 商業(yè)模式 核心能力 增長(zhǎng)階梯 戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系 人力資源體系 闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工 描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖 基于對(duì)未來(lái)發(fā)展方向的判斷和論斷， 總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃 在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)公 司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核 心能力和增長(zhǎng)階梯 遠(yuǎn)景 組織與管控體系 為發(fā)展戰(zhàn)略實(shí) 施而奠定的管 理支撐基礎(chǔ) 產(chǎn)品 技術(shù) 營(yíng)銷 選擇業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)組合后對(duì) 每個(gè)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃， 如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方

34、向、營(yíng)銷策略等 流程體系 公司的管理體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力公司的管理體系是一個(gè)完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力 企業(yè)文化和價(jià)值觀企業(yè)文化和價(jià)值觀 41 利潤(rùn)收入利潤(rùn)收入 區(qū)域區(qū)域 產(chǎn)品產(chǎn)品 價(jià)值鏈價(jià)值鏈 資金資源資金資源 人力資源人力資源 核心能力核心能力 銷售收入銷售收入 ? ? ? 增長(zhǎng)階梯增長(zhǎng)階梯 資源能力資源能力 商業(yè)模式商業(yè)模式 產(chǎn)品產(chǎn)品 價(jià)值鏈價(jià)值鏈 區(qū)域區(qū)域 我們將要重點(diǎn)發(fā)展哪些區(qū)域？ 我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？ 我們重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈哪些環(huán)節(jié) ？ 能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？ 以專業(yè)化發(fā)展配置為導(dǎo)向，還是基

35、于項(xiàng)目需要配置為導(dǎo)向？ 我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？ 我們對(duì)銷售收入的增長(zhǎng)預(yù)期是多少？ 我們對(duì)利潤(rùn)收入增長(zhǎng)的預(yù)期是多少？ 戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問題戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問題 42 萬(wàn)科的策略：客戶細(xì)分、工廠化開發(fā)、住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化、在集團(tuán)一致萬(wàn)科的策略：客戶細(xì)分、工廠化開發(fā)、住宅品類標(biāo)準(zhǔn)化、在集團(tuán)一致 性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資 43 碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價(jià)比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且碧桂園的策略：提升產(chǎn)品性價(jià)比、上下游垂直一

36、體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且 高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過推動(dòng)城市化進(jìn)程強(qiáng)化政府關(guān)系高度標(biāo)準(zhǔn)化、上市融資、通過推動(dòng)城市化進(jìn)程強(qiáng)化政府關(guān)系 44 產(chǎn)品產(chǎn)品 區(qū)域區(qū)域 應(yīng)進(jìn)入哪一類城市？大城市？中小城市？ 進(jìn)入一個(gè)城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個(gè) 地方” 在重點(diǎn)關(guān)注哪些城市？ 目標(biāo)城市的選擇標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？ 主要面向何種收入的家庭人群或目標(biāo)客戶 ？（如何細(xì)分目標(biāo)客戶群？）檔次是低檔 還是中高檔？ 產(chǎn)品是規(guī)模化（復(fù)制）還是個(gè)性化 價(jià)值鏈價(jià)值鏈 開發(fā)？經(jīng)營(yíng)？還是兼顧？ 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)

37、品和價(jià)值鏈的選擇，對(duì)管控模式的影響尤其深遠(yuǎn) 45 理想和現(xiàn)實(shí)的差距理想和現(xiàn)實(shí)的差距內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制約內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對(duì)管控模式的制約 股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)管控模式的影響？-法人治理結(jié)構(gòu)的要求法人治理結(jié)構(gòu)的要求 管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等）（預(yù)算計(jì)劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程等） 人力資源現(xiàn)狀與管控模式？人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）（能力與信任） 46 總結(jié)：管控模式影響因素分析總結(jié)：管控模式影響因素分析 47 內(nèi)容內(nèi)容 多項(xiàng)目環(huán)境下的管理困惑 集團(tuán)管理的三種模式和五種組織機(jī)構(gòu)類型 基

38、于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇 管控模式的核心內(nèi)容管什么、管多深、如何管 各種模式下的管理思路和操作實(shí)務(wù) 48 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和 制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) 目標(biāo)目標(biāo)計(jì)劃計(jì)劃監(jiān)控監(jiān)控考核考核激勵(lì)激勵(lì) 流程流程 管理管理 控制控制 系統(tǒng)系統(tǒng) 制度制度 管管 控控 模模 式式 企業(yè)企業(yè) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 組織組織 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 組織定位組織定位權(quán)限劃分權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置部門設(shè)置崗位設(shè)置崗位設(shè)置 什么是管控模式什么是管控模式- -管控模式理論模型

39、管控模式理論模型 49 良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又具有好的激勵(lì)作用，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)良好的管理模式既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又具有好的激勵(lì)作用，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí) 現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化 制度上杜絕或減少漏洞，降低項(xiàng)目 犯錯(cuò)的成本 管理漏洞少 資金安全性高 管著當(dāng)?shù)亍叭?、?cái)、物”的項(xiàng)目團(tuán) 隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人“犯錯(cuò)誤”的機(jī)會(huì)少 制度上激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人維護(hù)公 司利益，努力做好項(xiàng)目 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分享項(xiàng)目收益，將總部、 項(xiàng)目和其個(gè)人的利益集合起來(lái)，增 大犯錯(cuò)成本，減少犯錯(cuò)的欲念 防范風(fēng)險(xiǎn)防范風(fēng)險(xiǎn)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì) 減少管控的風(fēng)險(xiǎn)，激

40、勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)減少管控的風(fēng)險(xiǎn)，激勵(lì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值最大化，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià) 值的最大化值的最大化 好的管理模式好的管理模式 50 原因：有效管控的基礎(chǔ)是組織、流程、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、人員與文化共同作用的結(jié)果原因：有效管控的基礎(chǔ)是組織、流程、運(yùn)營(yíng)平臺(tái)、人員與文化共同作用的結(jié)果 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 信息技術(shù)信息技術(shù) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 人員人員 運(yùn)營(yíng)體系運(yùn)營(yíng)體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 文化文化 管控管控/ /支撐體支撐體 系系 運(yùn)作體系運(yùn)作體系 51 組織模式必須清晰的回答以下問題組織模式必須清晰的回答以下問題 總部總部/ /項(xiàng)目部項(xiàng)目部 （公司）

41、定位（公司）定位 集分權(quán)設(shè)計(jì)集分權(quán)設(shè)計(jì) 組織和職能設(shè)計(jì)組織和職能設(shè)計(jì) 運(yùn)作模式運(yùn)作模式 總部定位？項(xiàng)目公司（部）定位？項(xiàng)目公司為施工組織 主體還是經(jīng)營(yíng)主體？是成本中心還是一個(gè)責(zé)任與利潤(rùn)中 心？ 公司運(yùn)作應(yīng)該是以任務(wù)型驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目部還是以項(xiàng)目為龍頭 驅(qū)動(dòng)職能部門？矩陣制運(yùn)作還是職能型運(yùn)作還是項(xiàng)目型 運(yùn)作？ 各決策和運(yùn)作的權(quán)限如何分配？ 授權(quán)體系？ 組織架構(gòu)如何設(shè)計(jì)？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū) 域中心結(jié)構(gòu)？ 各關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和管理流程如何設(shè)計(jì)？ 有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？ 如何考核和激勵(lì)項(xiàng)目公司? 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 監(jiān)控體系監(jiān)控體系 52 集團(tuán)管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多

42、深相對(duì)容易界定，而集團(tuán)管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對(duì)容易界定，而 如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺(tái)如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺(tái) 53 組織管控設(shè)計(jì)的原則：思路組織管控設(shè)計(jì)的原則：思路- -基于定位清晰的原則基于定位清晰的原則 思路思路 原則原則 定位清晰原則定位清晰原則 價(jià)值鏈匹配原則價(jià)值鏈匹配原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點(diǎn)？ 討論：利潤(rùn)中心還是成本中心？討論：利潤(rùn)中心還是成本中心？ 54 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于價(jià)值鏈的原則組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于價(jià)值鏈的原則 思路思路 原則原則 定位清晰原則定位清晰

43、原則 價(jià)值鏈匹配原則價(jià)值鏈匹配原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 總公司與下屬公司的定位？ 總公司的管控重點(diǎn)？ 55 例：管控重點(diǎn)例：管控重點(diǎn) 投資 策劃 土地 獲取 項(xiàng)目 策劃 銷售 管理 售后 服務(wù) 建筑 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 管理 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 工程 管理 物業(yè) 管理 總部 定位 管控 深度 管控 內(nèi)容 決策、技術(shù)支持監(jiān)控 支持、服務(wù) 強(qiáng)管控：風(fēng)險(xiǎn)和收益中管控：基于能力平衡弱管控：基于能力平衡 全過程參與：項(xiàng)目論證項(xiàng)目論證（新項(xiàng)目 發(fā)展管理、項(xiàng)目可行性研究方法 、發(fā)展規(guī)劃、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)地 塊項(xiàng)目決策） 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)決策：項(xiàng)目策劃項(xiàng)目策劃（產(chǎn)品 建議書指引、市場(chǎng)客戶產(chǎn)品定位 技術(shù)分

44、析方法、產(chǎn)品定位聽證決 策）；設(shè)計(jì)管理設(shè)計(jì)管理（設(shè)計(jì)輸入標(biāo)準(zhǔn) 的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標(biāo)準(zhǔn) 制定、設(shè)計(jì)輸出標(biāo)準(zhǔn)、圖紙檢查 指引 控制輸 入要求 、輸出 標(biāo)準(zhǔn)、 評(píng)價(jià)標(biāo) 準(zhǔn)和最 終決策 關(guān)鍵過程監(jiān)控： 采購(gòu)管理采購(gòu)管理：戰(zhàn)略采購(gòu)供應(yīng)商 確定、戰(zhàn)略采購(gòu)協(xié)議的批準(zhǔn)、 戰(zhàn)略采購(gòu)價(jià)格確定（必要時(shí)） 、采購(gòu)的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理工程管理：工程進(jìn)度的監(jiān)控 （信息報(bào)表監(jiān)控）、工程質(zhì)量 檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定 期質(zhì)量巡查、報(bào)表監(jiān)控）、目 標(biāo)成本監(jiān)控（限定范圍、事前 確定、事中預(yù)警監(jiān)控、事后評(píng) 估監(jiān)控）、目標(biāo)成本審批、成 本考核指引、成本考核、工程 專項(xiàng)審計(jì) 關(guān)鍵過程： 營(yíng)銷管理營(yíng)銷管理：銷售管理指

45、引、營(yíng)銷技術(shù)支持、營(yíng)銷 策劃方案的備案、營(yíng)銷價(jià) 格的聽證 客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系 管理技術(shù)支持、客戶滿意 度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān) 控 56 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則 方法方法 原則原則 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 總公司管理及人員現(xiàn)狀如何？ 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運(yùn)作？ 總部總部 城市公司城市公司 城市公司城市公司 總部總部 隨著管理成熟度及人

46、員能力隨著管理成熟度及人員能力 的提高，管控設(shè)計(jì)逐步從集的提高，管控設(shè)計(jì)逐步從集 權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到 正三角的演變正三角的演變 總公司職能部門總公司職能部門 專業(yè)管理相對(duì)細(xì)專業(yè)管理相對(duì)細(xì) 化，集權(quán)度較高化，集權(quán)度較高 總公司職能部門總公司職能部門 專業(yè)管理相對(duì)簡(jiǎn)專業(yè)管理相對(duì)簡(jiǎn) 化，授權(quán)度較高化，授權(quán)度較高 57 方法方法 原則原則 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的

47、運(yùn)作？ 在不同區(qū)域的公司在相同的在不同區(qū)域的公司在相同的 發(fā)展階段采用相對(duì)一致的管發(fā)展階段采用相對(duì)一致的管 理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運(yùn) 作流程，利于實(shí)現(xiàn)管理的一作流程，利于實(shí)現(xiàn)管理的一 致性，降低管理成本致性，降低管理成本 單項(xiàng)目運(yùn)作：總部項(xiàng)目公司模式單項(xiàng)目運(yùn)作：總部項(xiàng)目公司模式 同城市內(nèi)多項(xiàng)目運(yùn)作：總部城市公司模同城市內(nèi)多項(xiàng)目運(yùn)作：總部城市公司模 式（項(xiàng)目部）模式式（項(xiàng)目部）模式 同區(qū)域跨城市多項(xiàng)目：總部區(qū)域公司同區(qū)域跨城市多項(xiàng)目：總部區(qū)域公司 項(xiàng)目公司模式項(xiàng)目公司模式 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則 58 方法方法 原

48、則原則 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運(yùn)作？ 總部專業(yè)相關(guān)度較高的總部專業(yè)相關(guān)度較高的 職能集中管理，通過較職能集中管理，通過較 少層級(jí)及精簡(jiǎn)崗位人數(shù)少層級(jí)及精簡(jiǎn)崗位人數(shù) 實(shí)現(xiàn)高效率低成本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)高效率低成本運(yùn)作 如：工程與技術(shù)如：工程與技術(shù) 采購(gòu)與成本采購(gòu)與成本 營(yíng)銷策劃與銷售營(yíng)銷策劃與銷售 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則 59 方法方法

49、原則原則 漸進(jìn)原則漸進(jìn)原則 可復(fù)制原則可復(fù)制原則 精簡(jiǎn)低成本原則精簡(jiǎn)低成本原則 風(fēng)險(xiǎn)制衡原則風(fēng)險(xiǎn)制衡原則 對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響對(duì)組織管控設(shè)計(jì)的相關(guān)影響 下屬管理的成熟度如何？ 下屬公司人員的能力如何？ 如何實(shí)現(xiàn)管理的一致性？ 如何保證高效率的運(yùn)作？ 如何有效防范風(fēng)險(xiǎn)？ 總公司與下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)制衡總公司與下屬公司的風(fēng)險(xiǎn)制衡 總公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡總公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡 下屬公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡下屬公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)制衡 如：總公司關(guān)鍵點(diǎn)決策如：總公司關(guān)鍵點(diǎn)決策 總公司財(cái)務(wù)直管總公司財(cái)務(wù)直管 集團(tuán)審計(jì)集團(tuán)審計(jì) 業(yè)務(wù)之間的制衡（下屬業(yè)務(wù)之間的制衡（下屬 公司材料定樣、供應(yīng)商選擇、公司材料定樣、供應(yīng)商選擇、

50、 定價(jià)相分離）定價(jià)相分離） 組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則組織管控設(shè)計(jì)的原則：基于設(shè)計(jì)方法上的原則 60 無(wú)論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責(zé)無(wú)論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責(zé) 地質(zhì)研究地質(zhì)研究方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì) 關(guān)鍵職能內(nèi)容描述總公司本地公司外地公司 依據(jù)土地資源狀況，對(duì)地質(zhì)進(jìn)行分析、對(duì)比，必要時(shí)組織地質(zhì)初勘。 結(jié)合項(xiàng)目論證信息及市場(chǎng)分析后定位建議書要求，提出概念設(shè)計(jì)方案。 方案設(shè)計(jì)單位選擇及結(jié)合營(yíng)銷產(chǎn)品建議，修正提出規(guī)劃設(shè)計(jì)方案。 施工圖設(shè)計(jì)單位選擇，并完善方案設(shè)計(jì)，提出施工圖。/ 園林景觀設(shè)計(jì)單位選擇與園林景觀設(shè)計(jì) 二次裝修設(shè)計(jì)單位選擇與二次

51、裝修、樣板房設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)變更與設(shè)計(jì)單位業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 關(guān)鍵關(guān)鍵 職能職能 項(xiàng)目研究項(xiàng)目研究 產(chǎn)品策產(chǎn)品策 劃劃 設(shè)計(jì)管設(shè)計(jì)管 理理 工程建工程建 設(shè)設(shè) 銷售管銷售管 理理 客戶關(guān)系客戶關(guān)系物業(yè)管理物業(yè)管理 景觀設(shè)計(jì)景觀設(shè)計(jì)裝修設(shè)計(jì)裝修設(shè)計(jì) 經(jīng)辦經(jīng)辦協(xié)辦協(xié)辦 在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時(shí)，集在過渡期，總公司與本地公司同為綠色時(shí)，集 團(tuán)履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司團(tuán)履行經(jīng)辦職能，成熟期同其它公司 建設(shè)配合建設(shè)配合 舉例 61 建立科學(xué)的集分權(quán)體系建立科學(xué)的集分權(quán)體系 案例：某公司的三級(jí)決策體系案例：某公司的三級(jí)決策體系 示例示例 62 例：授權(quán)體系例：授權(quán)體系 合同分類合同分類 授權(quán)體系授權(quán)體系

52、 示例 63 在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系流程設(shè)計(jì)原則流程設(shè)計(jì)原則 原則四原則四 原則三原則三 原則二原則二 原則一原則一 原則五原則五 與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng)與管理模式、組織架構(gòu)相適應(yīng) 在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的在業(yè)務(wù)全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的 需求并立即作出反應(yīng)。需求并立即作出反應(yīng)。 精簡(jiǎn)高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié)精簡(jiǎn)高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié) 結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀 流程可控，便于識(shí)別關(guān)鍵因素，便于考核激勵(lì)流程可控，便于識(shí)別關(guān)鍵因素，便于考核激勵(lì) 64 在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)

53、設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系關(guān)鍵的管理流程和制度關(guān)鍵的管理流程和制度 65 項(xiàng)目立項(xiàng)主體結(jié)構(gòu)開工 開盤銷售竣工入伙 項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)管理階段工程施工管理階段入伙管理階段 拓 展 營(yíng) 銷 設(shè) 計(jì) 工 程 成 本 項(xiàng)目策劃及產(chǎn)品、市 場(chǎng)、客戶定位 初步定位 營(yíng)銷策劃、項(xiàng)目推廣策劃、項(xiàng)目前期推廣、銷售前期準(zhǔn)備 銷售事務(wù)管理入伙事務(wù)管理 初步定位 測(cè)算 規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃 草案 方案 設(shè)計(jì) 擴(kuò)初 設(shè)計(jì) 施工圖 設(shè)計(jì) 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 設(shè)計(jì)配合、招標(biāo)配合、施工準(zhǔn)備及樁 基工程施工 主體結(jié)構(gòu)施工至具備銷售條 件 工程施工至竣 工驗(yàn)收 銷售及入伙配合 估算預(yù)算

54、、標(biāo)底及招投標(biāo)、合同 進(jìn)度款、工程變更、 招標(biāo)采購(gòu) 結(jié)算 概念設(shè)計(jì) 項(xiàng)目拓展及論證流程項(xiàng)目拓展及論證流程 產(chǎn)品定位策劃流程產(chǎn)品定位策劃流程營(yíng)銷承包商選擇控制流營(yíng)銷承包商選擇控制流 程程 售前管理流程售前管理流程 銷售過程管理流程銷售過程管理流程 設(shè)計(jì)前期管理流程設(shè)計(jì)前期管理流程方案設(shè)計(jì)管理流程方案設(shè)計(jì)管理流程 施工圖設(shè)計(jì)管理流程施工圖設(shè)計(jì)管理流程 設(shè)計(jì)承包商選擇控制流設(shè)計(jì)承包商選擇控制流 程程 設(shè)計(jì)變更管理流程設(shè)計(jì)變更管理流程 施工供應(yīng)商選擇控制流施工供應(yīng)商選擇控制流 程程 合同管理流程合同管理流程 材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程 材料設(shè)備管理流程材料設(shè)備管理流程 工程簽

55、證管理流程工程簽證管理流程 成本管理流程成本管理流程 工程施工管理流程工程施工管理流程 工程質(zhì)量管理流程工程質(zhì)量管理流程 工程進(jìn)度管理流程工程進(jìn)度管理流程 工程付款管理流程工程付款管理流程 客戶投訴管理流程客戶投訴管理流程 在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系在理清權(quán)責(zé)的同時(shí)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程體系核心業(yè)務(wù)流程框架核心業(yè)務(wù)流程框架 66 建立可操作的業(yè)務(wù)流程體系建立可操作的業(yè)務(wù)流程體系 流程圖 操作指引 工作要求 各步驟時(shí) 間要求 67 以及進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)的操作表單以及進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)的操作表單 項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意項(xiàng)目成果示意 規(guī)范和卓越的流程體系是規(guī)范和卓越的流程體系是 進(jìn)行有效的績(jī)效管理的基進(jìn)行有效的績(jī)效管理的基 礎(chǔ)礎(chǔ) n確保責(zé)任清晰 n有效收集關(guān)鍵的管理 信息和數(shù)據(jù) 在一張單上明 確提出部門和 類型 和銷售對(duì)接，避 免在銷售承諾上 引發(fā)投訴 通過在一張單上對(duì)比施 工前后，便于事后跟蹤， 形成閉環(huán) 68 建立切實(shí)可行的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)建立切實(shí)可行的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)- -某集團(tuán)多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系某集團(tuán)多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系 69 建立切實(shí)可行的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)建立切實(shí)可行的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控平臺(tái)- -目標(biāo)成本控制體系目標(biāo)成本控制體系 目標(biāo)成本體系目標(biāo)成本體系動(dòng)態(tài)成本控制體系動(dòng)態(tài)成本控制體系后評(píng)估體