華為股權(quán)激勵(lì)方案說(shuō)明

1、華為股權(quán)激勵(lì)方案2017-04-08高利潤(rùn)營(yíng)銷俱樂(lè)部管理史上最經(jīng)典的創(chuàng)造，都是被逼出來(lái)的。泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營(yíng)、華 為的人人持股等。面對(duì)嚴(yán)酷的生存危機(jī)，做出什么樣的抉擇，反映了決策者的視 野、心胸和格局。許多公司學(xué)習(xí)國(guó)學(xué)，意在轉(zhuǎn)變員工的心態(tài)，克制私心，多干活少要錢。而華為卻 給員工最多的錢和最多的精神，激發(fā)起員工的生命欲望，干掉每個(gè)人固有的怠惰。 曾國(guó)藩當(dāng)年，“以眾人之私，成就一己之公”，今天任正非，卻是“以眾人之私， 成就眾人之公”。任正非大私無(wú)私，面對(duì)生存危機(jī)，能夠駕馭“欲望”這支虎狼 之師，做出接地氣的中國(guó)創(chuàng)造。華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年即華為成立三年之時(shí)，至今已實(shí)施了

2、4次大 型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。1創(chuàng)業(yè)期股票激勵(lì)創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場(chǎng)拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競(jìng)爭(zhēng)者需要大量科研投入，加上當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此， 華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)， 不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率，同時(shí)可以激發(fā)員工努力工作。1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時(shí)參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤(rùn)的15%乍為股權(quán)分紅。那時(shí)，華為員工的薪酬由工資、獎(jiǎng)金和 股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后， 依據(jù)員工的職位、季度績(jī)效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工

3、的年度 獎(jiǎng)金購(gòu)買。如果新員工的年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸 款購(gòu)買股權(quán)。華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另一方面增強(qiáng)了員工的 歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。也就是在這個(gè)階段，華為完成了 “農(nóng)村包圍城市”的 戰(zhàn)略任務(wù)，1995年銷售收益達(dá)到15億人民幣，1998年將市場(chǎng)拓展到中國(guó)主要城 市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場(chǎng)銷售額達(dá)到1億美丿元。2網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。2001年 底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為迎來(lái)發(fā)展歷史上的第一個(gè)冬天， 此時(shí)華 為開(kāi)始實(shí)行名為“虛擬受

4、限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在 離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對(duì)企業(yè)的控制能 力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問(wèn)題。華為公司還實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵(lì)政策：1. 新員工不再派發(fā)長(zhǎng)期不變一元一股的股票；2. 老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；3. 以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評(píng)價(jià)體系，員工獲得一定額度 的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4，即

5、假設(shè)某人在2001年 獲得100萬(wàn)股，當(dāng)年股價(jià)為1元/每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使 期權(quán)：1. 兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè)2002年股價(jià)上升為2元，則可獲利25萬(wàn)）2. 以1元/每股的價(jià)格購(gòu)買股票3. 留滯以后兌現(xiàn)4. 放棄（即什么都不做）從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵(lì)機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開(kāi)員工之間的收入差距即是此種 轉(zhuǎn)變的反映。3非典時(shí)期的自愿降薪運(yùn)動(dòng)2003年，尚未挺過(guò)泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受 SRAS勺重創(chuàng)，出口市場(chǎng)受到影響，同 時(shí)和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場(chǎng)。華為內(nèi)部以運(yùn)動(dòng)的形式號(hào)召公司中層以上員工自愿提交“降薪

6、申請(qǐng)”，同時(shí)進(jìn)一步實(shí)施管理層收購(gòu)，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同渡過(guò)難關(guān)。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個(gè)明顯差別：一是：配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是：兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開(kāi)公司也可以選擇每年按一定比 例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過(guò)個(gè)人總股本的1/4，對(duì)于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過(guò)1/10 ；三是:股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過(guò)普通員工。此次配股規(guī)定了一個(gè)3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離 開(kāi)公司的話則所配的股票無(wú)效。華為同時(shí)也為員工購(gòu)買虛擬股權(quán)采取了一些配套 的措施：?jiǎn)T工本人只需要

7、拿出所需資金的 15%其余部分由公司出面，以銀行貸 款的方式解決。自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績(jī)和凈利潤(rùn)的突飛猛漲。4新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期的激勵(lì)措施2008年，由于美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對(duì)本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵(lì)措 施。2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價(jià)格為每股4.04元，年利率逾6%涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級(jí)別匹配不同的持股量，比如級(jí)別 為13級(jí)的員工，持股上限為2萬(wàn)股，14級(jí)為5萬(wàn)股。大部分在華為總部的老員 工，由于持股已達(dá)到

8、其級(jí)別持股量的上限，并沒(méi)有參與這次配股。之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在2006年時(shí)約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次的配股規(guī)模在 16億17億股，因此是對(duì)華為內(nèi)部員工 持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒(méi)有足夠的 資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購(gòu)買股票， 華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員 工購(gòu)買公司股份 華為公司的股權(quán)激勵(lì)歷程說(shuō)明，股權(quán)激勵(lì)可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來(lái)發(fā) 展緊密聯(lián)系起來(lái)，形成一個(gè)良性的循環(huán)體系。 員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實(shí) 現(xiàn)公司發(fā)展和員工個(gè)人財(cái)富的增值，同時(shí)與股權(quán)激勵(lì)同步的內(nèi)部融資，可以增加 公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。華為

9、股權(quán)激勵(lì)成功的原因5雙向晉升通道保證了員工的發(fā)展空間技術(shù)和管理屬于兩個(gè)領(lǐng)域，一個(gè)人往往不能同時(shí)成為管理和技術(shù)專業(yè)人才，但是 兩個(gè)職位工資待遇的差別，會(huì)直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。為了解決了這 一困境，華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好， 選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展道路。在達(dá)到高級(jí)職稱之 前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時(shí)兩個(gè) 職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。而到了高級(jí)管理者和資深專家的職位時(shí)，管理者的職 位和專家的職位不能改變，管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人，而資深專家的職業(yè) 是專業(yè)

10、技術(shù)人員。華為的任職雙向通道考慮到員工個(gè)人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機(jī)會(huì)， 同時(shí)將技術(shù)職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長(zhǎng)。除了任職資格雙向晉升通 道外，華為公司對(duì)新進(jìn)員工都配備一位導(dǎo)師，在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo)。 當(dāng)員工成為管理骨干時(shí)，還將配備一位有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師給予指導(dǎo)。華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長(zhǎng)，減少了優(yōu)秀員 工的離職率6重視人力資本價(jià)值，稀釋大股東比例股權(quán)激勵(lì)并非萬(wàn)能，當(dāng)股權(quán)激勵(lì)的力度不夠大時(shí)，股權(quán)激勵(lì)的效果也相當(dāng)有限。華為公司剛開(kāi)始所進(jìn)行的股權(quán)激勵(lì)是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，而隨 著公司規(guī)模的擴(kuò)大，華為有意識(shí)地稀釋大股東的股

11、權(quán)，擴(kuò)大員工的持股范圍和持 股比例，增加員工對(duì)公司的責(zé)任感。華為對(duì)人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出：“我們認(rèn)為，勞動(dòng)、 知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式， 使勞動(dòng)、知識(shí)以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償；利用股權(quán)的 安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對(duì)公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長(zhǎng)?！?， 這說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。華為重視人力資本還體現(xiàn)在對(duì)研發(fā)的投資上。華為每年都將銷售收入的io%投入到科研中，這高出國(guó)內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。在資源的分配上， 華為認(rèn)為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要

12、的資源去實(shí)現(xiàn)分 派給他們的任務(wù)。7有差別的薪酬體系通過(guò)薪酬體系來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。華為通過(guò)股權(quán)激 勵(lì)，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時(shí)也拉開(kāi)了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對(duì)員工收入的影響因子 達(dá)30%上，這對(duì)員工而言很具有激勵(lì)性。股權(quán)激勵(lì)除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵(lì)性， 還需要績(jī)效考察具有公平性。華為公司在 對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核上采取定期考察、 實(shí)時(shí)更新員工工資的措施，員工不需要擔(dān) 心自己的努力沒(méi)有被管理層發(fā)現(xiàn)，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科 研人員比較單純的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于員工的發(fā)展。華為股權(quán)分配的依據(jù)是：可持 續(xù)性

13、貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)分配向核心層和中堅(jiān)層傾斜， 同時(shí)要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動(dòng)態(tài)合理性。在保持績(jī)效考核合理性的同時(shí)，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的 考察上也從三維角度進(jìn)行，即領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人業(yè)績(jī)、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的看法以及領(lǐng)導(dǎo)與同級(jí)和 下級(jí)員工的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)正式上任前要通過(guò)六個(gè)月的員工考核， 業(yè)績(jī)好只代表工資 高，并不意味著會(huì)被提升。這樣的領(lǐng)導(dǎo)晉升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng) 導(dǎo)的個(gè)人權(quán)利，更加體現(xiàn)了對(duì)下級(jí)員工意見(jiàn)的尊重。8未來(lái)可觀的前景股權(quán)激勵(lì)不是空談股權(quán)，能在未來(lái)實(shí)現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵(lì)能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激 勵(lì)實(shí)施

14、的經(jīng)濟(jì)保證。根據(jù)In forma的咨詢報(bào)告，華為在移動(dòng)設(shè)備市場(chǎng)領(lǐng)域排名全 球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球 100多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商 前50強(qiáng)中的36家。2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績(jī)下滑，而華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額233 億美元，同比增長(zhǎng)46%其中75%勺銷售額來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。華為過(guò)去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購(gòu)買華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解，隨著華為的快速擴(kuò)張，華為內(nèi)部股近幾年來(lái)實(shí)現(xiàn)了大幅升值。2002年，華為公布的當(dāng)年虛擬受限股執(zhí)行價(jià)為每股凈資產(chǎn) 2.62元，2003年為2.74元， 到2006年每股凈資產(chǎn)達(dá)到3.94元，2008年該數(shù)字已經(jīng)進(jìn)一步提高為 4.04元。員工的年

15、收益率達(dá)到了 25%- 50%如此高的股票分紅也是員工愿意購(gòu)買華為股 權(quán)的重要原因。啟示:華為作為通訊行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一，其特有的狼性文化和任正非的個(gè)人魅力是其 他企業(yè)難以復(fù)制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股權(quán)激勵(lì)中獲得一些啟示：1如重視人力資本，積極實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)于一些掌握核心技術(shù)的員工，如果沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)等措施，員工可能會(huì)根據(jù)自身 掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，或者跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得更高的收益。 那么企業(yè)不僅 面臨著人才流失的影響，也面臨著市場(chǎng)份額丟失的風(fēng)險(xiǎn)。但是，股權(quán)激勵(lì)也不是任何時(shí)候都對(duì)員工有吸引力， 如果員工對(duì)企業(yè)的管理水平 并不滿意或者對(duì)企業(yè)前景感到悲觀， 股權(quán)激勵(lì)對(duì)員工來(lái)說(shuō)更多的是一種風(fēng)險(xiǎn)。

16、 所 以企業(yè)應(yīng)該持續(xù)改進(jìn)自己的管理水平， 在盈利和發(fā)展都可觀的時(shí)候，及時(shí)進(jìn)行股 權(quán)激勵(lì)，讓員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也共享利潤(rùn)，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對(duì) 于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，有利于穩(wěn)住員工， 增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是對(duì)于一些未來(lái)前景很好，只是目前經(jīng)營(yíng)狀況并不明朗的公司而言， 大股東讓 出一部分股權(quán)給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激發(fā)員工的潛能。2要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間對(duì)于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)和對(duì)技術(shù)人員的依賴性合理地設(shè) 計(jì)技術(shù)人員和管理人員的工資。對(duì)一些技術(shù)依賴性比較高的公司而言， 華為的任 職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。中國(guó)南車通過(guò)學(xué)習(xí)華為的任職資格雙向晉升通道后，合理地解決了技術(shù)人員想轉(zhuǎn)做管理人員的問(wèn)題，同時(shí)也使得企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。3在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，留住企業(yè)核心人才的同時(shí)也要開(kāi)拓市場(chǎng)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，很多企業(yè)的人才流失并非是裁員，而是當(dāng)員工預(yù)期企業(yè)未來(lái)的 業(yè)績(jī)不好時(shí)，主動(dòng)選擇離職，以便有更多的機(jī)會(huì)尋找更好的工作。那么，對(duì)員工 進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，一方面增加了員工的主人翁意識(shí)，另外一方面也有利于減少員工 的流失率。同時(shí)股權(quán)激勵(lì)是建立在未來(lái)盈利水平上的一種激勵(lì)模式，公司不僅要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，也