運輸物流企業(yè)流程管理專題講座PPT

1、運輸物流企業(yè)的流程管理 運輸物流企業(yè)的常見流程問題運輸物流企業(yè)的常見流程問題 ?hammer:“對于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將十分關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將 成功的企業(yè)與其它競爭者區(qū)分開來。” ?某大型貨運公司處理在一起特殊情況處理過程中出現(xiàn)嚴(yán)重失誤，客戶 提出了索賠，公司內(nèi)部卻推諉、扯皮、責(zé)任不清，總經(jīng)理各打50大板 了事，但他擔(dān)心下次仍然會發(fā)生類似問題 ?某物流企業(yè)總經(jīng)理抱怨，公司在全力開拓市場，業(yè)務(wù)量越來越大，但 人員增長的更快，工作效率下降，造成企業(yè)收益停滯不前，對如何解 決感到迷惑 ?以上企業(yè)都通過了國外知名機(jī)構(gòu)的iso9000質(zhì)量管理體系認(rèn)證審核， 但是如何持續(xù)改進(jìn)，使質(zhì)量管理體系能夠更好

2、地為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展服務(wù)？ ?某大型物流企業(yè)，極其認(rèn)真地制訂很多企業(yè)管理規(guī)范并花了大量的精 力去檢查實施，卻發(fā)現(xiàn)沒有對業(yè)務(wù)經(jīng)營起太大的作用，反倒在靈活性 上輸給了競爭對手 ?某知名大型報關(guān)企業(yè)，制訂了詳盡的規(guī)范管理制度，但在一次bsi外 部審核的過程中發(fā)現(xiàn)，每一票單證的相關(guān)信息，竟然被不同的部門和 崗位，用不同的表格重復(fù)手工登記6次，浪費了有限的人力資源；同 時，市場上通常1530天返還報關(guān)單證的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在這個企業(yè)竟然達(dá) 到了4560天，嚴(yán)重影響了服務(wù)質(zhì)量 答案正是iso9000所強(qiáng)調(diào)的流程管理方法 一、流程管理在哪里？一、流程管理在哪里？ ?只要你在一家單位里上班，其實你已經(jīng)處在流程管理的包圍之

3、中，優(yōu) 秀企業(yè)與一般企業(yè)的一個區(qū)別就是所有管理的過程是否完善，但不能 說管理一般的企業(yè)沒有流程管理，只是沒有系統(tǒng)性地管理罷了。大多 數(shù)運輸物流行業(yè)人員都有接觸到客戶的時候，舉個最日常的例子。客 戶來了，討論一下接待的幾個要素：when到底什么時間抵達(dá)？ where到哪？who誰去接待合適？what接待內(nèi)容是 什么？吃飯？保齡球？高爾夫？how派車接還是定好包房等待？ 哪個標(biāo)準(zhǔn)的？怎樣省錢省力？哪些關(guān)鍵點要讓客戶滿意？出現(xiàn)一些額 外要求或狀況如何處理？ 把這些問題都搞清楚了，肯定形成了一個接待的流程安排，實際，這 就是執(zhí)行流程管理的過程。如果這次定下了，以后每次都有章可循， 那么，企業(yè)已經(jīng)成功地

4、在客戶接待工作方面形成了標(biāo)準(zhǔn)的流程管理。 流程管理無處不在，只要是有章法的去正確地做事 ?流程 做事情的方法+邏輯方法 輸入（其它部門/崗位的要求）+輸出（企業(yè)交付給顧客的產(chǎn)品或服 務(wù)）就是一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程 增值過程，就是企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程 ?流程管理對企業(yè)作用 ?以流程為核心的企業(yè)，相對于以部門為核心的企業(yè)，能有效的打破部 門壁壘，更高效地使用企業(yè)的資源，保證整體運營優(yōu)化，保證所有活 動的增值 p 流程分類=管理流程+主要業(yè)務(wù)流程+支持流程 ?運輸物流行業(yè) 主要業(yè)務(wù)流程=銷售合同處理流程、單證制作流程、貨物運輸流程、 信息和資金處理流程以及服務(wù)外包管理流程

5、等直接與企業(yè)主價值鏈相 關(guān)的流程 支持流程=戰(zhàn)略制訂流程、資金籌措流程、人事考評流程等和次價值 鏈有關(guān)的流程 管理流程=完成目標(biāo)而進(jìn)行的一系列活動，如計劃、組織、人事、領(lǐng) 導(dǎo)和控制 二、為何要做流程管理二、為何要做流程管理 ?管理理論多如牛毛，管理工具應(yīng)接不暇。前幾年，哪位企業(yè)負(fù)責(zé)人見 人都說自己很忙，會讓人投去贊許的目光，證明他能干，能干就事多。 現(xiàn)在，大家都知道萬科王石很會玩，經(jīng)常玩的對企業(yè)不聞不問，他真 的很不忙，但是企業(yè)運營成為地產(chǎn)業(yè)標(biāo)竿；還有更牛的，可口可樂的 老板每天端著咖啡到處跑，只因為想找點事情干。他們可以做的比我 們許多運輸物流業(yè)的管理者少的多，他們能力強(qiáng)嗎？顯然不是一般的

6、厲害 n 這里面的奧秘就是他們把企業(yè)打造成了一只瑞士名表各系統(tǒng)按照 自己的軌道有條不紊的運行，他們只是偶爾去上上發(fā)條而已，那么這 只表的運行機(jī)制就是我們所談的流程管理 海爾服務(wù)質(zhì)量享譽(yù)海內(nèi)外。消費者對海爾公司的滿意度比較高，究其 原因，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾產(chǎn)品或要求 售后維修后，可以與公司預(yù)約時間，海爾的服務(wù)人員進(jìn)門后的第一件 事是換鞋套，然后檢查配件是否齊全，接著才去安裝或維護(hù)，服務(wù)完 畢后，用水平尺測量是否安裝平齊了，還會詢問顧客對服務(wù)是否滿意， 并且婉言謝絕客戶的答謝，請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全 滿意后才離去，離去后公司還會安排電話回訪。這是海爾公司上門

7、服 務(wù)流程的完整過程。 相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。服務(wù)人員進(jìn)門不穿 鞋套，安裝時也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人，服務(wù)好壞沒 有人跟蹤。其它公司的流程差就差在這些關(guān)鍵細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的 結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在 流程的細(xì)節(jié)上。 流程管理的內(nèi)涵=組織的扁平化+充分的信任與授權(quán)+員工自我管理+信 息共享+管理者的角色創(chuàng)新 三、怎樣做流程管理三、怎樣做流程管理 ? 流程改進(jìn)五步驟 定義、識別核心業(yè)務(wù)流程 衡量階段 分析 實施改進(jìn) 控制 定義、識別核心業(yè)務(wù)流程 首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的 公司在很大程度上是一

8、家人治的公司，公司的運作過度地依賴于領(lǐng)導(dǎo) 者的個人能力。很多優(yōu)秀企業(yè)員工甚至總經(jīng)理離職后，有基礎(chǔ)流程作 為保障，公司能依舊照常運作。而很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務(wù)流 程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必須對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的定 義，識別主要流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化的流程文件。識別核心流程，是為了 明確每天重點要管的事，使資源利用最大化 衡量階段 流程改進(jìn)的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定 義清楚，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過 測量的結(jié)果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。測量的目標(biāo) 就是企業(yè)的kpi(關(guān)鍵績效指標(biāo))，按照bsc(平衡積分卡)的原則，可分 解

9、為財務(wù)指標(biāo)（業(yè)務(wù)增長率，投資回報率，利潤率等），流程指標(biāo) （單證準(zhǔn)確率、差錯率、服務(wù)周期、服務(wù)水平等），客戶指標(biāo)（如客 戶滿意度、客戶保持率、增長率等）和人員能力指標(biāo) 流程的衡量需要至少考慮4個因素：1）符合性：能否保證服務(wù)過程 的時間和空間的一致性？是否能保證營運按照公司和客戶的要求進(jìn)行？ 2）有效性：所有流程是否考慮了達(dá)成的效果，組織內(nèi)、外部的目標(biāo) 客戶是否滿意？3）效率：表現(xiàn)在企業(yè)創(chuàng)造價值過程中資源利用的效 率和達(dá)成要求的效率等，如完成服務(wù)的周期和頻率4）敏捷性：是 否可以應(yīng)對突發(fā)事件？是否能夠滿足重要客戶的特殊要求？一線人員 是否有必要的授權(quán)以保證靈活性？通常企業(yè)不能系統(tǒng)考慮以上特性，

10、 比如過分考慮了流程的符合性，過度地控制，希望“管理出效益”， 但造成服務(wù)過程死板，客戶和員工都不滿意，經(jīng)營績效也沒有保證； 或者過分注重市場，提供了太多的靈活性，為企業(yè)運營帶來風(fēng)險。 分析 得出流程運行情況的測量結(jié)果后，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真的分析，找到影 響流程的根本原因，從而確定流程進(jìn)一步改進(jìn)的方向。例如如果客戶 滿意度較低，那么公司流程改進(jìn)的方向就應(yīng)首先集中在業(yè)務(wù)提供流程 上。 實施改進(jìn) 改進(jìn)的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進(jìn)既要考慮企業(yè)自身的 利益，又要滿足顧客的利益。改進(jìn)的結(jié)果必須使活動和過程的效益和 效率都得到很大提高。改進(jìn)的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式 或措施，使流程獲得有

11、益的改變。 改進(jìn)流程的選擇 ?eliminate-消除：是否有不必要的流程？是否有過分僵化、重復(fù)和 過度控制？某些工作能否不做？ ?simplify-簡化：能否用更簡單的方法達(dá)到目的？ ?integrate-整合：水平整合：提供顧客單一的接觸點(單接觸點及平 行作業(yè))。垂直整合：適當(dāng)授權(quán)及提供必要的資源，?少不必要的監(jiān)督 及控制，使一線的工作能立即由執(zhí)行人員或單位及時解決,而不必向上 級請示（扁平化）。 ?automate自動化：信息系統(tǒng)結(jié)合業(yè)務(wù)流程的有效應(yīng)用。 控制 控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進(jìn)行連續(xù) 監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，

12、使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如，運輸物流行業(yè)的質(zhì)量控制的任務(wù)是維 持規(guī)定的風(fēng)險控制和服務(wù)質(zhì)量水平。 四，管理的系統(tǒng)化四，管理的系統(tǒng)化 我們應(yīng)該明確，流程管理的實施不是一個單純的流程問題，或者一個 純粹的技術(shù)問題，而是一種復(fù)雜的變革項目。托馬斯.j.彼得斯的7s要 素模型可以給我們提供了一種全面思考流程管理的框架，顯示了影響 一個組織變革能力的諸多要素的多面性和相互關(guān)聯(lián)性，在一個卓越的 組織中，每一個要素都與其它要素互為補(bǔ)充，一致地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的 實現(xiàn)。流程到底管得好不好，關(guān)鍵還在于企業(yè)在這7個方面有什么樣 的底蘊(yùn)或準(zhǔn)備，而這7個方面的欠缺和不足，正是流程管理不善的根 源所在。 共享價值觀該要素是任

13、何組織的核心所在，它代表了企業(yè)的最高目標(biāo)， 是企業(yè)流程變革的指導(dǎo)思想，我們要成為什么樣的企業(yè)？ 結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如何？等級還是扁平？企業(yè)推動流程管理時的組織準(zhǔn) 備是否充分？流程管理的方式如何，是否滿足各類相關(guān)方的需求？ 戰(zhàn)略為什么要流程管理？和企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性如何？是否能夠承擔(dān) 保證企業(yè)戰(zhàn)略落實的重任？ 風(fēng)格具有什么樣的企業(yè)文化？封閉還是開放？關(guān)注客戶和結(jié)果導(dǎo)向的程 度如何？ 員工實際上就是人力資源系統(tǒng)，是否有必要的激勵措施來促進(jìn)流程管理 的深入人心？是否能夠保證流程的執(zhí)行者了解、掌握、愿意執(zhí)行流程？ 技能員工的能力如何？流程接口人的技能如何？是否有相關(guān)的流程管理 培訓(xùn)和指導(dǎo)？ 系統(tǒng)流程是

14、否e化？有無支撐組織運營、收集和傳遞信息、支撐員工的 工作平臺？ 1配送功能要素 (1)備貨。 是配送的準(zhǔn)備工作或基礎(chǔ)工作，備貨工作包括籌集貨源、訂貨或購貨、 集貨、進(jìn)貨及有關(guān)的質(zhì)量檢查、結(jié)算、交接等。配送的優(yōu)勢之一，就 是可以集中用戶的需求進(jìn)行一定規(guī)模的備貨。備貨是決定配送成敗的 初期工作，如果備貨成本太高，會大大降低配送的效益。 (2)儲存。配送中的儲存有儲備及暫存兩種形態(tài)。 配送儲備是按一定時期的配送經(jīng)營要求，形成的對配送的資源保證。 這種類型的儲備數(shù)量較大，儲備結(jié)構(gòu)也較完善，視貨源及到貨情況， 可以有計劃地確定周轉(zhuǎn)儲備及保險儲備結(jié)構(gòu)及數(shù)量。配送的儲備保證 有時在配送中心附近單獨設(shè)庫解決

15、。 另一種儲存形態(tài)是暫存，是具體執(zhí)行日配送時，按分揀配貨要求，在 理貨場地所做的少量儲存準(zhǔn)備。由于總體儲存效益取決于儲存總量， 所以，這部分暫存數(shù)量只會對工作方便與否造成影響，而不會影響儲 存的總效益，因而在數(shù)量上控制并不嚴(yán)格。 還有另一種形式的暫存，即是分揀、配貨之后，形成的發(fā)送貨載的暫 存，這個暫存主要是調(diào)節(jié)配貨與送貨的節(jié)奏，暫存時間不長。 (3)分揀及配貨。 是配送不同于其它物流形式的有特點的功能要素，也是配送成敗的一 項重要文持性工作。分揀及配貨是完善送貨、支持送貨準(zhǔn)備性工作， 是不同配送企業(yè)在送貨時進(jìn)行競爭和提高自身經(jīng)濟(jì)效益的必然延伸， 所以，也可以說是送貨向高級形式發(fā)展的必然要求。

16、有了分揀及配貨 就會大大提高送貨服務(wù)水平，所以，分揀及配貨是決定整個配送系統(tǒng) 水平的關(guān)鍵要素。 （4)配裝。 在單個用戶配送數(shù)量不能達(dá)到車輛的有效載運負(fù)荷時，就存在如何集 中不同用戶的配送貨物，進(jìn)行搭配裝載以充分利用運能、運力的問題， 這就需要配裝； 和一般送貨不同之處在于，通過配裝送貨可以大大提高送貨水平及降 低送貨成本，所以，配裝也是配送系統(tǒng)中有現(xiàn)代特點的功能要素，也 是現(xiàn)代配送不同于已往送貨的重要區(qū)別之處。 (5)配送運輸。 配送運輸屬于運輸中的末端運輸、支線運輸，和一般運輸形態(tài)主要區(qū) 別在于：配送運輸是較短距離、較小規(guī)模、額度較高的運輸形式，一 般使用汽車做運輸工具。 與干線運輸?shù)牧硪粋€區(qū)別是，配送運輸?shù)穆肪€選擇問題是一般干線運 輸所沒有的，干線運輸?shù)母删€是唯一的運輸線，而配送運輸由于配送 用戶多，一般城市交通路線又較復(fù)雜i如何組合成最佳路線，如何使 配裝和路線有效搭配等，是配送運輸?shù)奶攸c，也是難度較大的工作。 (6)送達(dá)服務(wù)。 配好的貨運輸?shù)接脩暨€不算配送工作的完結(jié)，這是因為送達(dá)貨和用戶 接貨往往還會出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，使配送前功盡棄。因此，要圓滿地實現(xiàn)運 到之貨的移交，并有效地、方便地處理相關(guān)手續(xù)并完成結(jié)算，還應(yīng)講 究卸貨地點、卸貨方式等。送達(dá)服務(wù)也