羅賓斯管理學習題集判斷題

1、第一章：管理與組織導論1. 一個管理人員應具備的管理技能有領導技能、人事技能和技術技能三種。（）2. 管理的目的在于“有效地”作出決策，提高組織活動的成效。（）3. 領導是管理的首要職能。 () 4. 在管理的定義中，效率是指實現(xiàn)組織目標的程度，效果是指以最少的投入獲得最大的產出。（）5. 亨利明茨伯格認為管理者實際上在扮演10種不同的角色，分別為人際關系、信息傳遞和決策制定。（）6. 管理是同別人一起或通過別人使工作活動完成得更為有效和更有效果的過程。（）7. 組織是一種實體，它具有明確的目的，包含各種資源以及各種精細的結構。（）8. 傳統(tǒng)的組織是根據任務定義工作，而新型的組織的根據職位定義

2、工作（）第二章：管理的昨天和今天1. 梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產生感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織。（）2. 從19世紀末期到20世紀初期，諸多學者提出比較系統(tǒng)的管理理論，比如，泰羅的科學管理理論，法約爾的行政管理理論。（）3. 韋伯提出的行政性組織用在低效率的公共行政管理部門。（）4. 切斯特巴納德提出了一個理想的工作場所，并主張花在改進勞動力狀況上的金錢是一種民智的投資（）5. 全面質量管理理論認為低成本是提高生產率的唯一途徑。（）6. 創(chuàng)業(yè)精神包括發(fā)現(xiàn)機會和調動資源去開發(fā)這些機會。（）第三章：組織文化與環(huán)境：約束力量1.

3、 一般環(huán)境對組織的影響是直接的、長期的、潛在的。（） 2. 管理的基本問題就是要在應付變動的外部環(huán)境中進行有效的資源配置。（）3. 組織的領導層一旦變動，組織文化一般會受到很大影響，甚至立即消失。（）4. 組織文化由創(chuàng)新與風險承受力、關注細節(jié)、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性等六個維度。（）5. 外部環(huán)境主要由一般環(huán)境與特殊環(huán)境構成。（）第四章：全球環(huán)境中的管理1. 戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個組織與外國公司建立的伙伴關系，雙方在開發(fā)新產品或組建生產機構時共享資源和知識。（）2. 霍夫斯泰德框架中傳達人們期望他人正視并追隨自己的一種價值觀的文化因素是集體主義。（）3. 中國文化的特征表現(xiàn)為高度個人主義，

4、低于平均水平的權利差異和不平性規(guī)避，以及較高的生活數量。（）4. 組織走向全球化一般要經歷三個階段：被動反應，明顯地主動進入到建立國際性公司。（）第五章：社會責任與管理道德1. 由于現(xiàn)代社會中，企業(yè)已越來越重視社會責任，所以社會應賦予企業(yè)更多的職權。（）2. 在大多數情況下，組織的社會參與和經濟績效之間存在著一種正相關關系。（）3. “江山易改，本性難移”說明個體的道德感具有很強的穩(wěn)定性。（）4. 組織的道德標準與社會的道德標準不兼容，這個組織也是能為社會所容納的。（）5. 最有可能產生高道德標準的組織文化是那種有較強的控制能力以及風險和沖突承受能力的組織文化。（）6. 人們可以一步一步的依次

5、通過道德的六個階段，也可以跨越通過。（）7. 如果一個人做周圍人所期望的事，他正處于道德發(fā)展的習俗階段。（）8. 社會義務是指企業(yè)僅僅實現(xiàn)其經濟和法律的責任，而社會責任是指企業(yè)在面對社會壓力時作出反應，并用社會準則作為指導的能力。（）第六章：制定決策：管理者工作的本質1. 經常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是非程序化決策。（）2. 管理者面臨的決策多是完全程序化的，或完全非程序化的。（）3. 在經驗、情感以及積累判斷的基礎上進行的決策制定是結構良好的問題。（）4. 重復性的決策可以采用確定性的方法來處理。（）5. 分析型風格的決策者體現(xiàn)出以較低的模糊承受力，直覺思考

6、的方式進行決策。（）6. 由于企業(yè)處于多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內部條件準確預測，因此決策者是在追求滿意的方案，而不是最有的方案。（）第七章：計劃的基礎1. 所謂目標管理，就是只看結果（目標實現(xiàn)程度），不問過程的管理。（）2. 在大型組織中不存在非正式計劃。（）3. 有正式計劃的組織總是比那些沒有正式計劃的組織績效更好。（）4. 當不確定性很高時，采用方向性計劃而不是具體計劃效果更好。（）5. 一般情況下，較低層次的管理者主要是制定運營性計劃，隨著組織層次的升高，計劃工作就越帶有戰(zhàn)略導向。（）第八章：戰(zhàn)略管理1戰(zhàn)略管理過程是為了幫助組織有效應對

7、充滿競爭的環(huán)境而選擇的非正式的手段。（）2聚焦戰(zhàn)略的競爭風險在于狹窄的競爭性細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。（）3在全球市場上，具備執(zhí)行成本領先或差異化戰(zhàn)略的能力對企業(yè)保持競爭優(yōu)勢非常重要。（）4. 管理者在決定組織的哪些業(yè)務需要保留，以及哪些業(yè)務需要出售時，可以采用BCG矩陣進行分析。（）5. 根據邁克爾波特教授的“五力模型”理論，產品的差異性越大買方的侃價能力就越強。（）第九章：計劃工作的工具和技術1. 甘特圖和負荷圖都是一種排程工具，但甘特圖是在整個期間通過監(jiān)控部門或具體的資源聚焦于能力的利用問題，而負荷圖則是監(jiān)控計劃和實際活動的執(zhí)行過程。（）2. 預測過程參與的人越多，預

8、測結果的可靠性越高。（）3. 標桿比較是尋求為競爭者和非競爭者帶來杰出績效的最佳實踐。（）4. 按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比關系。（）5. 預測結果出現(xiàn)偏差的原因可能是預測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。（）第十章：組織結構與設計1. 在一個大型企業(yè)中，機械式和有機式機構設計的成分是可能同時并存的。（）2. 組織扁平化的最根本目的是通過削減冗員來降低管理費用。（）3. 管理跨度總是越寬越好，組織層次總是越少越好的。（）4. 合適的組織結構取決于四個方面的權變因素：組織的戰(zhàn)略、規(guī)模、技術，以及人力資源的安排。（）

9、5. 項目型結構是將職能部門化和產品部門化的因素交織在一起，創(chuàng)設了雙重指揮鏈。（）6. 過分集權最大的弊端就是會降低決策的速度和效率。（）7. 小批量生產的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計和生產，對企業(yè)人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。（）第十一章：管理溝通和信息技術1. 只要上級能讓下級與自己保持一致，就說明溝通良好。（）2. 由于相同背景、相同資歷的人易于溝通，因此，一個單位只要全招聘相同背景、資歷的人，就能提高工作效率。（）3. 在正式組織中，溝通困難通常是組織管理系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，而不是產生問題的原因。（）4. 在組織中，當人們偏好非正式溝通

10、時，說明正式溝通出現(xiàn)了問題。（）5. 溝通過程中的通道環(huán)節(jié)最容易受到噪音的干擾。（）6. 非正式溝通途徑容易使信息發(fā)生歪曲，因而領導者不應去注意它。（）第十二章：人力資源管理1. 面談作為甄選手段的效度，會隨著管理層級的升高而相應提高。（）2. 在人員配備中可以出現(xiàn)因人設崗、因人設機構的狀況。（）3. 績效模擬測試方法中的工作抽樣法更適用于低層次的職務，評價中心則適用于管理職務。（）4. 履歷調查這種甄選手段的兩種形式均是有價值的。（）5. 根據實際工作的具體行為事例來評價員工的績效評估方法是書面描述法。（）6. 在進行真實工作預覽時，管理者更多的是提供關于工作和公司的有利方面，從而提高員工的

11、工作滿意度，減少離職流失率。（）第十三章：變革與創(chuàng)新管理1. 只有當變革導致其自身的權益和地位的下降，才會引起人們的反對。（）2. 組織之所以不斷變革，完全是為了適應殘酷的環(huán)境變化。（）3. 現(xiàn)有組織往往帶有一定慣性，這在客觀上會構成組織變革的阻力。（）4. 變革過程給員工帶來的壓力只會導致工作效率的下降，因此應該想盡一切辦法除之。（）5. 結構變革包括改變職權關系、協(xié)調機制、集權化程度、職務再設計以及工作開展方式等等。（）6. 持續(xù)的質量改進是從組織的底層開始執(zhí)行，而流程再造則是炒年糕組織的高層開始進行。（）第十四章：行為的基礎1. “我喜歡我的工作，因為它讓我感受到自己的價值所在?！边@一陳

12、述中反應了認知成分的存在。（）2. 通常，我們談到員工的態(tài)度時指的是工作投入。（）3. 在組織中，員工需要避免同其它員工發(fā)生不必要的沖突，這種行為是包括在員工的正式工作要求當中的。（）4. 有一種人是敏感而溫和，謙遜而羞怯，待人十分友好，這種人所體現(xiàn)的人格特征是內向、領導、情感、感知型的。（）5. 霍蘭德認為，企業(yè)型人格類型的個體偏好有機會影響他人和獲得權利的言語活動，體現(xiàn)出的人格特點為自信、友好、合作、理解。（）第十五章：理解群體與團隊1. 群體的各個發(fā)展階段之間是涇渭分明的，不能同時存在。（）2. 對于特別行動小組這樣的群體來說，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個階段。（）3. 在一個群體中，

13、地位只能通過正式的方式授予。（）4. 關系沖突著重于人際間的關系，任務沖突則與工作的內容和目標有關，而過程沖突是指向工作如何完成。（）5. 群體思維破壞了群體中嚴謹務實的思維風格，并最終會傷害到決策的質量。（）6. 職能型團隊和虛擬團隊相比，后者更傾向于任務取向，尤其是當團隊成員素未謀面時。（）7. 非正式組織普遍存在，不但無法硬性禁止使之消失，而且還應考慮它們對于滿足員工個人心理需要的積極作用。正確的態(tài)度應當是給予適當的指引和疏導，使它的目標能與組織目標一致起來。（）第十六章：激勵員工1. 根據馬斯洛的需求層次理論，人的行為是由最高一級的需求所決定的。（）2. 從馬斯洛的需要層次論看，職工對

14、工作自主權的追求應歸為“尊重需要”層次。（）3. 持Y理論的管理者認為，對員工必須采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作。（）4. 目標設置理論適用于所有人，其中，所指的目標是指那些能夠被接受的目標。（）5. 赫茨伯格的激勵保健理論中的激勵因素包括成就、認可、工作本身、責任、地位、成長等。（）6. 工作擴大化是對工作的縱向擴展，它拓展了工作深度；工作豐富化則是對工作的橫向擴大，增加了工作范圍。（）7. 期望理論包括三種關鍵聯(lián)系：努力與工作績效之間的聯(lián)系、工作績效與獎賞之間的聯(lián)系，以及獎賞的吸引力。（）第十七章：領導1. 領導權變理論主張沒有萬能的領導方式，有效的領導方式是因工作環(huán)境的不同而變

15、化的，不同的工作環(huán)境需要采取不同的領導方式。（）2. 領導特質理論的結論是領導特質是影響領導效能的關鍵因素。（）3. 領導者的責任不能隨著權力的下放而相應地全部轉移給下級。（）4. 當下屬的成熟度越來越高時，領導者要不斷降低對他們活動的控制，但不應該減少關系行為。（）5. 關注每一個下屬的興趣所在與發(fā)展需要，能夠激勵、調動和鼓舞下屬為實現(xiàn)群體目標付出更大努力的領導者屬于事務型領導者。（）6. 領導者利用法定權利使得員工延緩晉級或降級。（）7. 專家權利源自個人所具備的令人羨慕的資源或個人特點。（）第十八章：控制的基礎1. 控制過程就是管理人員對下屬進行評價考核的過程。（）2. 控制智能貫徹管理

16、的全過程。（）3. 前饋控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動。（）4. 組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動，就是控制。（）5. 一般來說，集中控制適用于規(guī)模較大的組織。（）6. 有效的控制系統(tǒng)包括三個主要步驟，即制定標準、衡量工作績效和分析偏差。（）第十九章：作業(yè)及價值鏈管理1. 作業(yè)管理是將勞動力、原材料等資源變成銷售給顧客的最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業(yè)和控制。（）2. 價值鏈管理就是改變作業(yè)管理策略和將組織調整到具有有效性和高效率的戰(zhàn)略位置，以利用產生的每一個競爭機會。（）3. 供應鏈管理是內部導向和效益導向的，價值鏈管理是外部導向和效率導向的。（）4. 在價值鏈管理中，并不僅僅是由最終客戶掌握著權利。（）5. 實現(xiàn)價值鏈管理要求的三個靈活的人力資源管理途徑是：職務設計、有