如何做好公司員工績效考核

1、如何做好公司員工績效考核隨著知識經(jīng)濟的到來和市場競爭的加劇，人們越來越多 認(rèn)識到，人力資源是企業(yè)生產(chǎn)的“第一資源”，是企業(yè)獲取 競爭優(yōu)勢的核心競爭力。如何提高企業(yè)中人力資源的素質(zhì)， 有效的績效管理是關(guān)鍵的一環(huán)，企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理 中任何環(huán)節(jié)的正常運轉(zhuǎn)都與績效管理有著千絲萬縷的聯(lián)系。 招聘中錄用的員工是否真能適應(yīng)工作要求，需要通過績效考 核來衡量；崗位輪換的實施需要員工的能力與崗位匹配程度 的資料；職位升遷要考察員工的能力、態(tài)度、績效；報酬高 低需要以員工的績效和貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)；培訓(xùn)要以員工的現(xiàn)有能 力、素質(zhì)和潛力為依據(jù)。所有這一切都需要績效管理活動為 其提供詳實的資料和信息。因此，隨著人力資

2、源開發(fā)與管理 在企業(yè)運營中的地位的提升，如何做好績效考核逐漸成為理 論界探討的熱點和企業(yè)界關(guān)注的焦點。找更科學(xué)、有效、客觀、公正的考核方法，業(yè)內(nèi)人士進(jìn)行了 諸多艱苦的探索。然而，由于績效的多因、多維、動態(tài)等特 點及考核者的情感等因素，考核難以取得令人滿意的效果。 審視當(dāng)前績效考核的成敗得失，筆者認(rèn)為，建立科學(xué)的績效 管理體系是克服績效考核弊端的根本由路，是績效考核的生 命線。一、什么是績效考核績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之 一，可以從工作行為和工作結(jié)果角度理解績效的含義。從工 作結(jié)果的角度來看，績效是在特定的時間內(nèi)，由特定的工作 職能或活動產(chǎn)生的產(chǎn)生記錄；從行為角度來定義，坎貝

3、爾認(rèn) 為績效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測的事情；博 曼和穆特威德魯認(rèn)為績效是具有可評價要素的工作行為?？傮w看來，績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)， 對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I(yè)內(nèi)部管理活動，是企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略、進(jìn)行人力資源管理過程中，根據(jù)職務(wù)要求，對員工的實際貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的活動，強調(diào)每個人、每個崗位的特殊性。從執(zhí)行結(jié)果來看，它包含對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和幫助等功能。二、績效考核的作用在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結(jié)果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職

4、工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發(fā)。彼得杜拉克說過：”組織的目的是通過工人力量的結(jié)合取得協(xié)同效應(yīng)，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標(biāo)的實現(xiàn)最終表現(xiàn)在組織整體效益的提高。1 、績效考核是人員任用的前提績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。2 、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位；發(fā)現(xiàn)另

5、一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職；發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長，或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。3 、績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。 因此， 培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分 析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。4 、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。5 、績效考核是激勵員工

6、的手段根據(jù)績效考核結(jié)果決定獎罰的對象及等級，激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標(biāo)。按績付酬并將績效視為調(diào)職、晉升、降職或解雇的依據(jù)，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環(huán)境中良性競爭，既與別人在同一客觀標(biāo)準(zhǔn)下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結(jié)果平衡，他就會感到公平?？冃Э己藶閱T工事先設(shè)立了考核目標(biāo)，并輔以具體的考核細(xì)則。當(dāng)目標(biāo)設(shè)置科學(xué)合理時，能使員工產(chǎn)生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業(yè)內(nèi)部營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業(yè)的競爭力。6 、績效考核是促進(jìn)員工成長的工具工作績效

7、考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結(jié)果反饋給員工，讓員工發(fā)現(xiàn)自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進(jìn)。績效考核的應(yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。三、績效考核存在的問題績效考核存在的現(xiàn)實問題很多，因此不少人對績效考核持懷疑的態(tài)度，全面質(zhì)量管理先驅(qū)愛德華戴明甚至把績效考 核視為管理的七大致命痼疾之一。通過調(diào)查表明，我國企業(yè) 人

8、力資源開發(fā)與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先 表現(xiàn)在人際關(guān)系的影響過大，這是我國企業(yè)中令人頭痛的問 題。一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關(guān)系、打招呼， 導(dǎo)致人治大于法治，管理制度難以落實。其他依次表現(xiàn)為考 核方法不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定、考核人員受主觀因素左右、 考核水平不高、經(jīng)理人員不重視等方面。綜合國內(nèi)外研究者 的成果，以下列由了績效考核存在的諸多問題。績效考核存在的問題 很難考核創(chuàng)意的價值 很難考核團隊工作中的個人價值 往往忽略了不可抗力的因素 考核方法本身需要不斷提高主觀害怕考核有負(fù)面影響 員工總覺得自己沒有得到公正的評價和待遇 考核過程容易受到外界因素的干擾 缺乏明確的工作績效

9、標(biāo)準(zhǔn) 工作考核的標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實 考核者的失誤 消極地進(jìn)行溝通 反饋不良四、搞好員工績效考核應(yīng)注意的問題要解決績效考核的問題，首先要確保對問題的成因有清 楚的了解；其次，選擇正確的績效考核工具；第三，對主管 人員進(jìn)行針對性培訓(xùn)，這會有助于減少問題的由現(xiàn)。從實用 的角度來說，還有一些因素可能對績效考核結(jié)果產(chǎn)生更大的 影響，如績效考核結(jié)果在多大程度上與工資的高低、員工流動率的高低、時間約束的強弱等相關(guān)。因此，還需要努力減少壓力和時間約束等外部因素對工作績效考核所帶來的影響。如何才能更好地搞好企業(yè)員工的績效考核呢？1 、進(jìn)行工作分析要發(fā)揮考績對整個管理系統(tǒng)的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位

10、職責(zé)及崗位員工對素質(zhì)要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性的對企業(yè)內(nèi)部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進(jìn)行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。2 、建立績效考核體系要使考核工作規(guī)范、有序、高效，必須建立科學(xué)的績效考核體系。 績效考核體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程， 包括計劃、實施、考核、考核結(jié)果的反饋及考核結(jié)果的處理和應(yīng)用。首先要更新觀念，認(rèn)識到業(yè)績不是考出來的，而是通過一個科學(xué)的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標(biāo)；然后就要貫徹

11、執(zhí)行；最后總結(jié)考核。3 、設(shè)計考核指標(biāo)體系必須進(jìn)行科學(xué)的分析，結(jié)合企業(yè)的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系。要注意指標(biāo)過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標(biāo)會被淹沒而難于顯示其重要影響。4 、選擇績效評價工具每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下， 這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯(lián)系在一起是績效考核工具，但企業(yè)更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。5 、完善工作績效標(biāo)準(zhǔn)古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。應(yīng)確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。完善企業(yè)的工

12、作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。6 、使用明確的績效要素最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“杰出”在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優(yōu)異； “很好”工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質(zhì)量的；達(dá)到了工作績效“好”標(biāo)準(zhǔn)的要求。這樣就會使考核者容易對評價結(jié)果進(jìn)行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。7 、減少考核者的主觀性選用較為客觀的考核者

13、來進(jìn)行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓(xùn)練考核者正確地使用考核工具，指導(dǎo)他們在判斷時如何使用績效考核標(biāo)準(zhǔn)；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。8 、注重績效考核反饋使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結(jié)論酌情告知員工；在適當(dāng)?shù)臅r候，對工作績效較差的員工提供正確的指導(dǎo)。9 、建立申訴等審查制度本著對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制定。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理有關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員 或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的?/p>