關(guān)于并購(gòu)戰(zhàn)略有關(guān)的文章

1、企業(yè)并購(gòu)是指一個(gè)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而影響、控制被收購(gòu)企業(yè)， 以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。企業(yè)并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)存量資產(chǎn)，增量資產(chǎn)及無(wú)形資產(chǎn)的重新組合，可以優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)的 盈利能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從并購(gòu)雙方背景和選擇并購(gòu)目標(biāo)看，并購(gòu)方公司一般是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好，盈利水平較高的公司。并購(gòu)重組中，作為并購(gòu)者，通過(guò)并購(gòu)有望實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)或協(xié)同效應(yīng)，最終達(dá)到降低成本，提高收 益的目標(biāo)；作為被并購(gòu)者，可以通過(guò)與并購(gòu)者談判，取得一個(gè)相對(duì)理想的賣(mài)價(jià)”收回投資，并得到一定的回報(bào)。當(dāng)并購(gòu)方公司決定通過(guò)并購(gòu)把企業(yè)做大做強(qiáng)后，它所選擇的并購(gòu)目標(biāo)一般是營(yíng)業(yè)虧損的公 司；可以 以其之長(zhǎng)

2、補(bǔ)已之短”的公司；市盈率較低的公司；有贏利潛力的公司。中國(guó)水泥行業(yè)正處于快速發(fā)展，提高行業(yè)集中度的階段。國(guó)內(nèi)的大企業(yè)需要跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)其走岀去的戰(zhàn)略，或是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，抑或是并購(gòu) 中小企業(yè)以擴(kuò)大產(chǎn)能。中小企業(yè)希望通過(guò)并購(gòu)解決生存問(wèn)題。從國(guó)際經(jīng)濟(jì)來(lái)看，全球三分之一的中小公司是在并購(gòu) 中成長(zhǎng)的，許多大企業(yè)更是通過(guò)并購(gòu)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的途徑發(fā)展成巨型企業(yè)。正如諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家喬治。史蒂格勒說(shuō)過(guò)：沒(méi)有一個(gè)美國(guó)的大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大公司是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的?！笨鐕?guó)并購(gòu)的并購(gòu)主體更多的是跨國(guó)公司，其并購(gòu)計(jì)劃更多的是從全球戰(zhàn)略的高度來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)

3、 施并購(gòu)方案。企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略并不是盲目地追求規(guī)模擴(kuò)張，在紛至沓來(lái)的并購(gòu)案中，許多企業(yè)并沒(méi)有達(dá) 到預(yù)期的目標(biāo)，甚至遭到了失敗的命運(yùn)。 實(shí)踐證明，成功的企業(yè)并購(gòu)大多是圍繞公司核心能力或 核心業(yè)務(wù)的多元化拓展的，如果不能獲取互補(bǔ)效應(yīng)和協(xié)調(diào)效應(yīng)，沒(méi)有精細(xì)的成本效益分析，沒(méi)有大幅度的經(jīng)營(yíng)改善做后盾，任何一家從事制造業(yè)或服務(wù)業(yè)企業(yè)都難以獲得理想的并購(gòu)效果。一些專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)和學(xué)者認(rèn)為導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的主要因素中，并購(gòu)整合工作在企業(yè)并購(gòu)中占舉足輕重的地位。因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)一系列程序取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)后，必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與并購(gòu)企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)相一致， 互相配合，使原有兩個(gè)或更多企業(yè)的不同的

4、運(yùn)作體系有效地整合成一個(gè)整體，并迅速有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。整合過(guò)程是整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中最艱難、最為關(guān)鍵的階段，而在并購(gòu)后進(jìn)行的業(yè)務(wù)、制度、組織、人事、文化五方面整合中，其中文化整合一直 是企業(yè)實(shí)施整合所遇到的最突岀問(wèn)題。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的一切方面，只有購(gòu)并雙方在企業(yè)文化上達(dá)到融合，才意味著雙方真正的融合?？梢灶A(yù)期，未來(lái)水泥行業(yè)洗牌將加速，區(qū)域性龍頭企業(yè)在行業(yè)地位將進(jìn)一步加強(qiáng)，水泥行業(yè) 的并購(gòu)也將愈演愈烈。企業(yè)并購(gòu)的重點(diǎn)以形成區(qū)域龍頭企業(yè)為主：一方面，國(guó)內(nèi)有實(shí)力的水泥企業(yè)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)周邊 的中小水泥企業(yè)進(jìn)行各種層次的聯(lián)合”以期成為區(qū)域水泥龍頭企業(yè)；另一方面，外

5、資水泥巨頭在國(guó)內(nèi)水泥市場(chǎng)積極布局設(shè)點(diǎn)，對(duì)國(guó)內(nèi)水泥企業(yè)形成壓力，加速上述區(qū)域龍頭企業(yè)進(jìn)一步兼并的步伐。中國(guó)車(chē)企跨國(guó)并購(gòu)需要搶占的制高點(diǎn)在什么地方？我認(rèn)為兩個(gè)層面，第一個(gè)層面，不用回避，就是中國(guó)的市場(chǎng)份額；第二個(gè)制高點(diǎn)，就是你的創(chuàng)業(yè)激情，你的原創(chuàng)力。搜狐財(cái)經(jīng)訊 當(dāng)前，中國(guó)的汽車(chē)企業(yè)走出國(guó)門(mén)頻頻展開(kāi)大規(guī)模的收購(gòu)兼并。中國(guó)汽車(chē)企業(yè)海外并購(gòu)是抄底還是會(huì)踏空？11月9日，搜狐新視角產(chǎn)業(yè)論壇召開(kāi)，搜狐財(cái)經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)直播，以下是嘉賓精彩觀點(diǎn)：著名管理學(xué)家和并購(gòu)專(zhuān)家，清華大學(xué)長(zhǎng)三角研究院中國(guó)企業(yè)家思想研究中心主任王育琨先生：汽車(chē)企業(yè)在做這種跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候一定要知道自己有什么、跟對(duì) 方需要什么。我認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有很好的

6、討論清楚，中國(guó)汽車(chē)企業(yè)在國(guó) 際上為什么歐美這些大品牌要紛紛找到你，什么道理？按任正非的話 說(shuō)，做企業(yè)重要的是你這個(gè)企業(yè)要占領(lǐng)制高點(diǎn)，形成高下相傾的勢(shì)能， 成就你這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是獨(dú)一無(wú)二的。中國(guó)車(chē)企要通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)走出 去，就要搶占兩個(gè)制高點(diǎn)，這兩個(gè)高端。中國(guó)汽車(chē)業(yè)的制高點(diǎn)在什么地方？我認(rèn)為兩個(gè)層面，第一個(gè)層面， 不用回避，就是中國(guó)的市場(chǎng)份額，說(shuō)起來(lái)中國(guó)企業(yè)憑你的技術(shù)、憑你的 專(zhuān)利、憑你的原創(chuàng)，并不是說(shuō)歐美企業(yè)能夠看中的，但是中國(guó)的這塊市 場(chǎng)我們中國(guó)汽車(chē)企業(yè)應(yīng)該知道，這是你要搶占的高地，只有把國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 做精、做透、做的真是到位了，所有的跨國(guó)公司大品牌都會(huì)來(lái)找你，你占有了制咼點(diǎn)。第二個(gè)制高點(diǎn)，就是

7、你的創(chuàng)業(yè)激情，你的原創(chuàng)力。你這套以中國(guó)國(guó) 學(xué)為基準(zhǔn)的、以心為本的這么一整套的經(jīng)營(yíng)體系，不是簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)理 念，而是一種哲學(xué)、一種思維、一種血液能夠流傳到你這個(gè)公司中每一 個(gè)員工具體的行為、思維方式中去，這么一種東西，這是中國(guó)企業(yè)另外 一個(gè)制高點(diǎn)。中國(guó)汽車(chē)企業(yè)在走向國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)的時(shí)候，千萬(wàn)千萬(wàn)別忘 掉這兩個(gè)制高點(diǎn)。董海濤副總說(shuō)得特別好，說(shuō)了一個(gè)盲點(diǎn)，我開(kāi)始說(shuō)要用創(chuàng)新精神激 活歐美大公司的體制是需要的，但是董總說(shuō)要有更本源的東西，這個(gè)實(shí) 際上我也完全認(rèn)同。我這兩年跟企業(yè)家交流的時(shí)候動(dòng)不動(dòng)喜歡用一個(gè)互 動(dòng)話題，無(wú)非是五個(gè)排序，股東、客戶、協(xié)作商、員工、社會(huì)怎么排， 前兩年大家異口同聲的把股東排在第一位

8、或者也有把客戶排在第一位 的，但是今年以來(lái)有幾個(gè)小企業(yè)家、大企業(yè)家怎么排序呢？員工第一， 協(xié)作商的員工第二，客戶第三，社會(huì)第四，股東第五，一整套就是文化 的體系。我前兩天碰到靖雅的老板張永舵，他給我講以心為本的經(jīng)營(yíng)， 從靖雅海鮮的概念來(lái)說(shuō)。第一，我首先要想到客戶的心理，客戶為什么到我這兒吃飯，他 訂水餃可以一個(gè)一個(gè)去訂，任何一份菜要感覺(jué)到不好就可以無(wú)條件退 菜，我覺(jué)得這個(gè)菜不行。對(duì)員工來(lái)講，老板就說(shuō)一定要照看好我的員工 一件件小事，他們?cè)谀淖?、在哪吃、他們的家里怎么樣，由這個(gè)員工來(lái) 考慮我這個(gè)老板、這個(gè)公司的大事。就是說(shuō)我們現(xiàn)在眼睛光盯在大企業(yè) 身上，沒(méi)有看到小企業(yè)，沒(méi)有看到中國(guó)企業(yè)原生原創(chuàng)的

9、以心為本經(jīng)營(yíng)的這套東西已經(jīng)成型。戰(zhàn)略并購(gòu)決策的特點(diǎn)、過(guò)程與信息結(jié)構(gòu)（一）戰(zhàn)略并購(gòu)決策的基本特點(diǎn)戰(zhàn)略并購(gòu)決策有著與企業(yè)其它管理決策活動(dòng)不同的特點(diǎn)：1.戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)性 戰(zhàn)略并購(gòu)，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競(jìng)爭(zhēng)上的長(zhǎng)期戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴(kuò)大和財(cái)務(wù)上短期盈利。 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中各個(gè)層面的決策都不能離開(kāi)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購(gòu)選擇。2劣結(jié)構(gòu)性 并購(gòu)決策不僅涉及的因素多。指標(biāo)體系層次多，是復(fù)雜的多主體、多準(zhǔn)則的決 策問(wèn)題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經(jīng)營(yíng)管理者的管理水平與先前并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)常常是確保企業(yè)并購(gòu)正確

10、決策的重要方面，同一企業(yè)的并購(gòu)，在不同的時(shí)間、由不同的經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)決策， 企業(yè)并購(gòu)策略的制定、 并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)以及并購(gòu)方式的選擇，往往也會(huì)有不同的結(jié)果。企業(yè)并購(gòu)決策是一種典型的劣結(jié)構(gòu)化決策問(wèn)題。3 多主體性制定并購(gòu)策略、確定并購(gòu)目標(biāo)。選擇并購(gòu)方式，不僅要考慮并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身?xiàng)l件，還要考慮目標(biāo)企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、 制度環(huán)境與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)等外部環(huán)境的變化。在并購(gòu)活動(dòng)中，并購(gòu)企業(yè)、并購(gòu)對(duì)象與國(guó)家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標(biāo)顯然不會(huì)完全致，并且各主體的決策相互影響。并購(gòu)選擇決策本質(zhì)上是一個(gè)具有多個(gè)決策主體的復(fù)雜決策問(wèn)題。4系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性戰(zhàn)略并購(gòu)決策是

11、一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個(gè)子系 統(tǒng)放到企業(yè)所處市場(chǎng)環(huán)境這個(gè)大系統(tǒng)去考察；其次，并購(gòu)活動(dòng)直接影響到并購(gòu)企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的方方面面，并購(gòu)決策包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購(gòu)決策中必須系統(tǒng)地考慮并購(gòu)決策的全過(guò)程。5. 過(guò)程動(dòng)態(tài)性 戰(zhàn)略并購(gòu)，從時(shí)間上說(shuō)， 是一個(gè)具有一定時(shí)間跨度的動(dòng)態(tài)過(guò)程，不能把并購(gòu) 僅看作是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購(gòu)決策，既包括并購(gòu)前的戰(zhàn)略分析、并購(gòu)中的一系列的選擇決策，也包括并購(gòu)后的整合規(guī)劃，是一個(gè)多階段的動(dòng)態(tài)決策。6、不確定性企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中會(huì)面臨許多不確定的因素，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化、企業(yè)承擔(dān)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)并購(gòu)整合運(yùn)營(yíng)情

12、況等。在并購(gòu)決策過(guò)程中必須充分考慮這些不確定性的存 在，不僅要有對(duì)各方面未來(lái)變化的預(yù)測(cè)，還要有具體的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避與風(fēng)險(xiǎn)控制決策。（二）戰(zhàn)略并購(gòu)決策的基本過(guò)程與信息結(jié)構(gòu)首先，戰(zhàn)略并購(gòu)企業(yè)應(yīng)該成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略并購(gòu)工作組。戰(zhàn)略并購(gòu)工作組通常應(yīng)由一名高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)，包括若干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關(guān)部門(mén)管理人員、并購(gòu)活動(dòng)管理人員以及并購(gòu) 和財(cái)務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜?。?zhàn)略并購(gòu)決策通常包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的動(dòng)態(tài)選擇與規(guī)劃 決策過(guò)程。我們將戰(zhàn)略并購(gòu)決策的基本過(guò)程概括為下面八個(gè)主要階段：1企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的分析評(píng)價(jià)主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自

13、身的資源狀況與企業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)資源和核心競(jìng)爭(zhēng)能力，（轉(zhuǎn)載自文章資源庫(kù) ，請(qǐng)保留此標(biāo)記。）明確企 業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及戰(zhàn)略成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)與威脅。2并購(gòu)策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購(gòu)策略，明確實(shí)施戰(zhàn)略并購(gòu)的目的 及選擇何種并購(gòu)策略。戰(zhàn)略并購(gòu)按照并購(gòu)動(dòng)機(jī)可分為以增加盈利為目的的并購(gòu)和以降低風(fēng)險(xiǎn) 為目的的并購(gòu)。同行或競(jìng)爭(zhēng)者之間的水平并購(gòu)主要是為了集中資源和客戶，從而擴(kuò)大規(guī)模、 擴(kuò)大知名度、增強(qiáng)在同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力?？刂苹蛴绊懲?lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)；上下游企業(yè)之間的縱向 并購(gòu)主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應(yīng)渠道和銷(xiāo)售渠道，降低采購(gòu)費(fèi)用和銷(xiāo)售費(fèi)用，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造條

14、件，以利于對(duì)市場(chǎng)變化迅速做出反應(yīng)；跨行業(yè)的橫向多角化并購(gòu)可以使企業(yè)迅速進(jìn)入前景良好的行業(yè)或領(lǐng)域，降低或化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購(gòu)是企業(yè)在新（地區(qū)）市場(chǎng)上滲透或擴(kuò)張的捷徑，在存在多種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的情況下， 是打開(kāi)一國(guó)市場(chǎng)的必由之路。3企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局分析評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標(biāo)；確定企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)格局變化所要建立的目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)以及所要獲取的目標(biāo)戰(zhàn)略 資源、所要形成的目標(biāo)戰(zhàn)略能力、 和所要進(jìn)入的目標(biāo)戰(zhàn)略市場(chǎng)； 并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進(jìn)一 步分析資源、市

15、場(chǎng)和能力戰(zhàn)略需求的實(shí)現(xiàn)途徑。4并購(gòu)對(duì)象選擇與目標(biāo)企業(yè)評(píng)價(jià)并購(gòu)策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)以及并購(gòu)策略確定企業(yè)理想并購(gòu)對(duì)象（以此作為并購(gòu)對(duì)象的選擇與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。并購(gòu)、財(cái)務(wù)等方面的領(lǐng)域?qū)＜以谶m當(dāng)?shù)姆秶鷥?nèi)確定可能的并購(gòu)對(duì)象并對(duì)其作初步可行性分析；然后對(duì)初步可行的并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估，確定最有并購(gòu)價(jià)值的并購(gòu)對(duì)象為候選目標(biāo)企業(yè)。5.并購(gòu)方案的可行性論證并購(gòu)工作組負(fù)責(zé)組織相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?，根?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)。企業(yè)并購(gòu)策略與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、企業(yè)資源狀況以及并購(gòu)企業(yè)整合運(yùn)營(yíng)規(guī)劃情況，綜合分析評(píng)價(jià)對(duì)當(dāng)前候選目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)方案的實(shí)施可行性。6并購(gòu)企業(yè)整合運(yùn)營(yíng)規(guī)劃高層管理人員與相關(guān)部門(mén)管理人員根據(jù)企業(yè)

16、戰(zhàn)略目標(biāo)以及目標(biāo)企業(yè)的具體情況，制定并購(gòu)企業(yè)整合運(yùn)營(yíng)的總體規(guī)劃，包括并購(gòu)整合運(yùn)營(yíng)規(guī)劃資金需求。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)處理等方面。7. 選擇并購(gòu)方式與確定并購(gòu)價(jià)格并購(gòu)工作組在評(píng)估并購(gòu)對(duì)象的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)并購(gòu)策略。 并購(gòu)能力與條件以及目標(biāo)企業(yè)的特點(diǎn)，（談判、協(xié)商）選擇合適的并購(gòu)方式，在并購(gòu)方式選擇的基礎(chǔ)上，（談判、協(xié)商）確定企業(yè)并購(gòu)價(jià)格。&并購(gòu)融資決策財(cái)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜腋鶕?jù)企業(yè)并購(gòu)價(jià)格和企業(yè)整合運(yùn)營(yíng)規(guī)劃情況，預(yù)測(cè)并購(gòu)融資總需求，分析不同金融工具、 融資方式的資金成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等）。上述戰(zhàn)略并購(gòu)的基本過(guò)

17、程在實(shí)際企業(yè)并購(gòu)中常常是一個(gè)需往復(fù)調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程。根據(jù)上述對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策的基本過(guò)程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策基本過(guò)程的信息結(jié)構(gòu)圖。您可以訪問(wèn)文章資源庫(kù) （ ）查看更多與本文對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策的信息結(jié) 構(gòu)與支持框架，發(fā)展戰(zhàn)略論文，經(jīng)濟(jì)學(xué)論文相關(guān)的文章。二、企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策支持的功能 要求與系統(tǒng)框架（一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策的功能要求戰(zhàn)略并購(gòu)決策是一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購(gòu)有投資銀行與會(huì)計(jì)師事務(wù)所作并購(gòu)選擇、資產(chǎn)評(píng)估等方面的顧問(wèn)， 但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購(gòu)決策中應(yīng)該自始至終都是 真正決策主體。投資銀行與會(huì)計(jì)師事務(wù)所的并購(gòu)顧問(wèn)在并購(gòu)

18、業(yè)務(wù)及其具體運(yùn)作上的確能為企 業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及如何運(yùn)用并購(gòu)策略、整合運(yùn)營(yíng)并購(gòu)企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購(gòu)策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)成功的根本保證。另外，戰(zhàn)略并購(gòu)決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行并購(gòu)決策。決策支持系統(tǒng)的主要功能應(yīng)是為戰(zhàn)略并購(gòu)決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對(duì)戰(zhàn)略并購(gòu)決策過(guò)程進(jìn)行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購(gòu)策略的正確選擇?；谏鲜稣J(rèn)識(shí)和前述戰(zhàn)略并購(gòu)的基本特點(diǎn)，我們認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策支持系統(tǒng)，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策的支持工

19、具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機(jī)交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應(yīng)具有如下決策支持功能：1 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)下進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)決策；2 關(guān)聯(lián)互動(dòng)功能促使企業(yè)決策者在并購(gòu)決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購(gòu)決策的全過(guò)程；3虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購(gòu)中劣結(jié)構(gòu)的決策問(wèn)題，如并購(gòu)對(duì)象選擇與并購(gòu)整 合規(guī)劃等；4案例學(xué)習(xí)功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)創(chuàng)造性地做出合理的并購(gòu) 決策；5多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購(gòu)活動(dòng)中各相關(guān)利益主 體的影響；6專(zhuān)家會(huì)議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領(lǐng)域?qū)＜业募w智慧做出正確的并購(gòu)決策

20、；7專(zhuān)家知識(shí)支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)分析推理戰(zhàn)略并購(gòu)決策問(wèn) 題。（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)選擇決策的技術(shù)、方法1. Petri網(wǎng)的動(dòng)態(tài)決策過(guò)程的建模技術(shù)基于Petri網(wǎng)對(duì)并購(gòu)過(guò)程的模型化描述能很好地反映決策行動(dòng)間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。采用基于Petri網(wǎng)的并購(gòu)決策過(guò)程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)動(dòng)態(tài)決策過(guò)程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類(lèi)決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購(gòu)相關(guān)專(zhuān)家領(lǐng)域知識(shí) 的支持平臺(tái)，從而可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購(gòu)選擇決策過(guò)程中決策行為始終受企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn) 略的驅(qū)動(dòng)，在各具體決策階段都能系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購(gòu)決策的全過(guò)程。2基于案例推理的交互式評(píng)價(jià)方法在制定企業(yè)并購(gòu)策略、確定并購(gòu)目標(biāo)與選擇并購(gòu)

21、方式中， 經(jīng)營(yíng)管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)常常能幫助企業(yè)做出正確的并 購(gòu)決策。企業(yè)并購(gòu)基于案例推理交互式評(píng)價(jià)主要包括并購(gòu)案例特征抽取、檢索評(píng)價(jià)、修正學(xué)習(xí)與系統(tǒng)交互方式等方面。企業(yè)并購(gòu)有很多失敗的案例。我們特別重視并購(gòu)失敗案例對(duì)并購(gòu) 選擇決策的啟示。3.企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)博弈的建模與分析技術(shù)對(duì)當(dāng)前與未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的分析 是企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定下一步市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)博奕模型與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)的結(jié)合可有效支持決策者分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及所處市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，從而確定 是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與是否采用并購(gòu)策略及選擇何種并購(gòu)策略。4 動(dòng)態(tài)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真建模技術(shù)企

22、業(yè)并購(gòu)對(duì)象選擇與企業(yè)整合運(yùn)營(yíng)規(guī)劃，是相當(dāng)復(fù)雜的劣結(jié) 構(gòu)化決策問(wèn)題，難以用單一（轉(zhuǎn)載自文章資源庫(kù)，請(qǐng)保留此標(biāo)記。）的簡(jiǎn)單靜態(tài)模型描述。為此，將動(dòng)態(tài)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真建模技術(shù)與其它定性定量方法結(jié)合用于支 持企業(yè)并購(gòu)對(duì)象選擇與企業(yè)整合運(yùn)營(yíng)規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真模型包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型、企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制模型與企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力（知識(shí)）模型等。5企業(yè)并購(gòu)選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購(gòu)選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業(yè)并購(gòu)選擇決策支持工具中，根據(jù)實(shí)際情況采用定量?jī)?yōu)化模

23、型與定性推理知識(shí)相結(jié)合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個(gè)決策主體的單人純定量決策 模型更合適。6并購(gòu)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)戰(zhàn)略并購(gòu)決策具有典型的劣結(jié)構(gòu)性特點(diǎn)，如果不注意適當(dāng)運(yùn)用并購(gòu)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購(gòu)決策中的劣結(jié)構(gòu)問(wèn)題。事實(shí)上,在實(shí)際的企業(yè)并購(gòu)選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購(gòu)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)常常起著重要的作用。我們將并購(gòu)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)選擇決策的重要工具之一。7.基于Age nt的群決策與專(zhuān)家會(huì)議智能化支持技術(shù)戰(zhàn)略并購(gòu)決策比企業(yè)一般管理決策要復(fù) 雜。戰(zhàn)略并購(gòu)決策，通常需要企業(yè)中多個(gè)具體的決策人一起對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的某些決策問(wèn)題共 同做出決策，

24、是典型的群決策問(wèn)題；有時(shí)還需要運(yùn)用專(zhuān)家會(huì)議的形式聽(tīng)取并購(gòu)活動(dòng)各相關(guān)領(lǐng) 域?qū)＜业囊庖?jiàn)?；贏ge nt的群決策與專(zhuān)家會(huì)議智能化支持技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)中科學(xué)決策 的重要支持手段。（三）戰(zhàn)略并購(gòu)智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架 基于上述我們對(duì)戰(zhàn)略并購(gòu)決策基本過(guò)程與信息結(jié)構(gòu)的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)選擇決策支持技術(shù)與方法，本文運(yùn)用多Age nt智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于 Age nt的戰(zhàn)略并購(gòu)智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。在圖2所示的戰(zhàn)略并購(gòu)智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架中，我們將所有Age nt分成兩大類(lèi)：任務(wù)管理Age nt與決策支持Age nt。任務(wù)管理Age nt包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析

25、Age nt、并購(gòu)策略選擇 Age nt、并購(gòu)對(duì)象選擇與評(píng)估 Age nt、 并購(gòu)方式選擇與定價(jià)入ge nt、企業(yè)整合與運(yùn)營(yíng)規(guī)劃Age nt、并購(gòu)方案可行性論證Age nt、并購(gòu)融資決策Age nt與決策過(guò)程控制 Age nt。決策支持Age nt包括：方法選擇 Age nt、數(shù)據(jù)處 理Agent、模型選擇 Age nt、知識(shí)處理 Age nt、案例推理 Agent、專(zhuān)家會(huì)議 Ag6 nt與界面Age nt。 如果我們將參與決策的管理者與領(lǐng)域?qū)＜乙部醋魈厥獾闹悄軟Q策支持Age nt,那么就形成了一個(gè)多Age nt的戰(zhàn)略并購(gòu)人機(jī)協(xié)同決策系統(tǒng)。多Age nt的戰(zhàn)略并購(gòu)人機(jī)協(xié)同決策系統(tǒng)具有矩陣式的組

26、織結(jié)構(gòu)，如圖3所示。三、結(jié)束語(yǔ)基于戰(zhàn)略并購(gòu)決策的重要性與復(fù)雜性，我們認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略并購(gòu)評(píng)價(jià)決策的研究， 有必要根據(jù)戰(zhàn)略并購(gòu)決策的特點(diǎn)，突破傳統(tǒng)定量化決策分析的研究思路來(lái)研究與戰(zhàn)略并購(gòu)相關(guān)的決策問(wèn) 題。本文在分析研究戰(zhàn)略并購(gòu)決策基本特點(diǎn)與戰(zhàn)略并購(gòu)決策的基本過(guò)程與信息結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ) 上，研究支持企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)方案選擇決策的技術(shù)和方法提出了綜合運(yùn)用甚于Petri網(wǎng)決策過(guò)程模型、博弈分析模型、領(lǐng)域?qū)＜抑R(shí)、基于案例推理與動(dòng)態(tài)虛擬現(xiàn)實(shí)仿真建模技術(shù)以及 其它定性定量方法，采用（多人）廣義決策模型代替（單人）純定量決策模型，支持企業(yè)并購(gòu)選擇決策的基本思路以及戰(zhàn)略并購(gòu)決策支持系統(tǒng)的功能要求，并給出了基于Age nt的

27、戰(zhàn)略并購(gòu)智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。您可以訪問(wèn)文章資源庫(kù)（ ）查看更多與本文對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)決策的信息結(jié)構(gòu)與支持框架，發(fā)展戰(zhàn)略論文，經(jīng)濟(jì)學(xué)論文相關(guān)的文章。制定跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題制定跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題作者：王仲輝黨曉磊摘要：本文分析并購(gòu)戰(zhàn)略在跨國(guó)并購(gòu)中發(fā)揮的作用， 對(duì)如何制定并購(gòu)戰(zhàn)略以 規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)提出建議。關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；并購(gòu)戰(zhàn)略；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的發(fā)展?fàn)顩r近年來(lái)，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，參與 跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)。跨國(guó)并購(gòu)已成為中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)的一條捷徑，是企業(yè)實(shí)現(xiàn) 規(guī)模擴(kuò)張、獲取資源的有效途徑，也是企業(yè)規(guī)避不平

28、等貿(mào)易壁壘的方法之一。從 國(guó)際趨勢(shì)看，一些國(guó)際知名企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力下急于脫離非核心業(yè)務(wù)而進(jìn)行 戰(zhàn)略收縮，這給我國(guó)急需技術(shù)和市場(chǎng)的企業(yè)提供了一個(gè)并購(gòu)機(jī)會(huì)。基于這些動(dòng)因 和趨勢(shì)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的數(shù)量越來(lái)越多，規(guī)模也越來(lái)越大。2002年，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式對(duì)外投資的額度只有 2億美元，到2005年,已達(dá)65億美元，2006 年依然有47.4億美元。在幾年時(shí)間內(nèi)，中國(guó)企業(yè)以并購(gòu)方式對(duì)外投資的數(shù)量增 長(zhǎng)20-30倍。二、并購(gòu)戰(zhàn)略在并購(gòu)中的作用跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的一種手段。無(wú)論以何種原因?qū)嵭锌鐕?guó)并 購(gòu)，企業(yè)的最終目的都是希望跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略決策能夠?qū)崿F(xiàn)，借助并購(gòu)能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)自身的不

29、足，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)自己的長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)。因此，我 國(guó)企業(yè)對(duì)外并購(gòu)是基于戰(zhàn)略的并購(gòu)，是在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下的一個(gè)動(dòng)態(tài)變化過(guò)程。 并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)順利進(jìn)行的前提和基礎(chǔ)，對(duì)未來(lái)的并購(gòu)整合及發(fā)展具有重要影 響。（一）明確的并購(gòu)戰(zhàn)略是并購(gòu)成功的前提。 對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)并不 是停留在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的合并層面上，而是在其戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購(gòu)達(dá)到更高的目 標(biāo)。如我國(guó)萬(wàn)象集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)（UAI）是基于其良好品牌和市場(chǎng)份額，我國(guó)京東方 科技集團(tuán)有限公司收購(gòu)韓國(guó) 現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社的薄膜晶體管液晶顯示器業(yè) 務(wù)，主要是為獲得世界先進(jìn)的核心技術(shù)。對(duì)并購(gòu)目的進(jìn)行合理而 科學(xué)的定位，從而指導(dǎo)企業(yè)選擇符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的 目標(biāo)公

30、司，不僅影響并購(gòu)的效果，更對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向產(chǎn)生重要影響。 并購(gòu) 目標(biāo)模糊會(huì)使企業(yè)失去發(fā)展方向。 從并購(gòu)失敗的案例看，往往是企業(yè)在急于擴(kuò)張 的沖動(dòng)下，在沒(méi)有弄清并購(gòu)目的情況下盲目做出并購(gòu)決策， 因而給并購(gòu)的失敗埋 下致命的誘因。創(chuàng)建于20世紀(jì)80年代的加拿大善美集團(tuán)于90年代初為獲得廣 泛的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)和知名品牌效應(yīng)收購(gòu)了有100多年縫紉機(jī)生產(chǎn)制造 歷史的上海勝 家集團(tuán)，在并購(gòu)的效應(yīng)還未發(fā)揮出來(lái)之前，又分別在同年和次年收購(gòu)了日本山水 電子公司、香港東茗國(guó)際公司和德國(guó)百福公司。 激進(jìn)而不明確的擴(kuò)張策略使善美 公司債臺(tái)高筑，管理混亂，發(fā)展至1999年，善美公司申請(qǐng)破產(chǎn)。（二）有明確的并購(gòu)戰(zhàn)略，才能正

31、確地對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)作出是否有利于自己企 業(yè)整合的評(píng)估和判斷。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)整合不是兩個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)要素或銷(xiāo)售渠道的 簡(jiǎn)單加總，而是通過(guò)有效的重組形成一個(gè)有機(jī)整體的過(guò)程，它涉及兩個(gè)企業(yè)的發(fā) 展戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)文化等諸多方面。因此，整合是并購(gòu)中最 復(fù)雜和困難的環(huán)節(jié)，也是決定并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵一環(huán)。 通過(guò)詳細(xì)的調(diào)查和評(píng)估 目標(biāo)企業(yè)，掌握與并購(gòu)交易有關(guān)的重要信息， 才能降低整合的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)微觀層 面即企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)情況的考察，并購(gòu)方可判斷與目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)、 營(yíng)銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)管 理方面整合的難易程度；借助于對(duì)宏觀環(huán)境的分析，并購(gòu)方才能掌握目標(biāo)企業(yè)所 在國(guó)的政府行為、工會(huì)勢(shì)力、法律法規(guī)和文化背景。通過(guò)

32、收集這些相關(guān)信息評(píng)判 目標(biāo)企業(yè)是否符合企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略， 最后決定是否并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。女口，臺(tái)灣明基 公司并購(gòu)德國(guó)西門(mén)子后，由于工會(huì)力量的強(qiáng)大和當(dāng)?shù)胤傻囊?guī)定， 原來(lái)的裁員和 轉(zhuǎn)移工廠措施都未能實(shí)現(xiàn)。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對(duì)“西門(mén)子” 復(fù)雜的外包業(yè)務(wù)了解不充分，外包業(yè)務(wù)的切割程序直到“明基”申請(qǐng)破產(chǎn)時(shí)還未 完畢，嚴(yán)重影響了整合的進(jìn)程，也使這筆曾被視為非常劃算的買(mǎi)賣(mài)歸于失敗。 同 為轟動(dòng)一時(shí)的并購(gòu)，我國(guó)“聯(lián)想”集團(tuán)并購(gòu)美國(guó) IBM公司已初見(jiàn)成效，這源于“聯(lián)想”有詳細(xì)的并購(gòu)戰(zhàn)略。在進(jìn)行充分的分析后，“聯(lián)想”作出并購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。 第一階段是穩(wěn)定。用IBM原來(lái)的人擔(dān)任CEO第二階段是變革。20

33、05年底更換 CEO進(jìn)行兩次大規(guī)模結(jié)構(gòu)重組。同時(shí)，“聯(lián)想”和IBM一起派250 0名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場(chǎng)基本穩(wěn)定。并購(gòu)后，“聯(lián)想”從虧損到盈利的轉(zhuǎn) 變說(shuō)明“聯(lián)想”整合的成功，更顯示擁有正確并購(gòu)戰(zhàn)略并對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)調(diào) 查和評(píng)估的重要性。（三）明確的并購(gòu)戰(zhàn)略可為并購(gòu)企業(yè)指明并購(gòu)后的發(fā)展方向。 并購(gòu)戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，有助于并購(gòu)企業(yè)理清發(fā)展思路，找到自身的弱項(xiàng)，借助并購(gòu)整合， 成功實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 便于企業(yè)確 定以后的發(fā)展方向?！奥?lián)想”在 2004年初確立了新三年戰(zhàn)略，其中收購(gòu)IBM PC 業(yè)務(wù)是“聯(lián)想”新三年戰(zhàn)略的一部分。 購(gòu)并后，“聯(lián)想

34、”不僅獲得了自己缺少的 品牌效應(yīng)和多元化的客戶基礎(chǔ)和領(lǐng)先的技術(shù)， 而且一躍成為全球第三大個(gè)人電腦 （Pc）生產(chǎn)廠商。同時(shí)在與供應(yīng)商的談判能力、降低采購(gòu)成本方面取得了主動(dòng)權(quán)， 使“聯(lián)想”的核心優(yōu)勢(shì)得以發(fā)揮，大大提高了競(jìng)爭(zhēng)能力，確立了在PC上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。跨國(guó)并購(gòu)存在的問(wèn)題主要有：大多數(shù)企業(yè)缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的并購(gòu)戰(zhàn)略，對(duì)自身優(yōu)劣勢(shì)的分析不夠充分，對(duì)宏觀 經(jīng)濟(jì)狀況和趨勢(shì)、技術(shù)發(fā)展水平等缺乏正確的分析， 只注重并購(gòu)的短期利益，不僅使企業(yè)的并購(gòu)戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)，更影響了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能 力的提高，模糊了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向。以我國(guó) TCL集團(tuán)為例，2004年分別并購(gòu)了 法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。由于對(duì)并購(gòu)行業(yè)發(fā)展潮流

35、研究不充分， TCL購(gòu)并湯姆遜之后業(yè)績(jī)方面遇到極大的風(fēng)險(xiǎn)：TCL收購(gòu)湯姆遜電視的本意是要 獲得電視機(jī)方面的最新技術(shù)，但實(shí)際獲得的僅僅是即將被淘汰的 CRT電視屏幕顯 示技術(shù)，而未來(lái)幾年的發(fā)展方向是液晶電視和平板電視，TCL還要另外付費(fèi)給湯姆遜購(gòu)買(mǎi)多項(xiàng)專(zhuān)利；手機(jī)業(yè)務(wù)方面，國(guó)際大企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上加速擴(kuò)張還使TCL手機(jī)業(yè)務(wù)陷入危機(jī)。這些問(wèn)題不僅影響并購(gòu)后公司的業(yè)績(jī)，更使TCL國(guó)際化道路 充滿了艱險(xiǎn)。三、制定跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題（一）確定跨國(guó)并購(gòu)目的，慎重選擇目標(biāo)企業(yè)。并購(gòu)目的作為并購(gòu)戰(zhàn)略的出發(fā) 點(diǎn)，指引著企業(yè)對(duì)目標(biāo)公司的篩選。 從企業(yè)國(guó)際化的總體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)， 明確企 業(yè)跨國(guó)并購(gòu)究竟是為市場(chǎng)、技

36、術(shù)還是為品牌和資源。以此遴選出與企業(yè)并購(gòu)目的 相符合的目標(biāo)企業(yè)，切忌重量不重質(zhì)的并購(gòu)行為。并購(gòu)行為不但要考慮自身的資 本實(shí)力和并購(gòu)成本，還應(yīng)考慮經(jīng)濟(jì)成本和預(yù)期收益。不是為擴(kuò)張而盲目收購(gòu)“便 宜”的企業(yè)，而是通過(guò)反復(fù)的評(píng)估和論證來(lái)判斷并購(gòu)行為能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，能否通過(guò)并購(gòu)提升企業(yè)的潛在價(jià)值，以利于實(shí)現(xiàn)購(gòu)買(mǎi)的價(jià)值。具體說(shuō)，應(yīng)認(rèn) 真考察目標(biāo)公司所在國(guó)環(huán)境，選擇政策法律環(huán)境較好的國(guó)家和自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可 移植的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)；選擇能與自己企業(yè)實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)的目標(biāo)企業(yè)以實(shí)現(xiàn)聯(lián)合經(jīng) 濟(jì)或產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸；選擇并購(gòu)成本低但經(jīng)過(guò)整合能產(chǎn)生很好效益的跨國(guó)企業(yè)進(jìn) 行并購(gòu)。另外，目標(biāo)企業(yè)一般是跨國(guó)公司為集中優(yōu)勢(shì) 發(fā)展

37、核心業(yè)務(wù)而急于剝離的 非核心業(yè)務(wù)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)抓住這一產(chǎn)業(yè)分工調(diào)整的機(jī)遇，在策劃并購(gòu)戰(zhàn)略和進(jìn)行 并購(gòu)談判中審時(shí)度勢(shì)，靈活應(yīng)對(duì)，以減少并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)的成功率。（二）實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)前，并購(gòu)企業(yè)必須對(duì)自己和并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)有一個(gè)正確的評(píng)估。一項(xiàng)成功的跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目從醞釀到完成，有 60% 70%的時(shí)間應(yīng)用在戰(zhàn)略 規(guī)劃的準(zhǔn)備上，其中調(diào)研和評(píng)估是其中最費(fèi)時(shí)間和精力的一個(gè)環(huán)節(jié)，但也是最關(guān) 鍵的一環(huán)。如“摩托羅拉”在 中國(guó)投資之前，調(diào)研費(fèi)用就是1.2億美元。所以， 并購(gòu)戰(zhàn)略是在這些調(diào)研和審查工作基礎(chǔ)上制定出來(lái)的。一方面，擬實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)對(duì)自身的實(shí)力和規(guī)模，能否承擔(dān)并購(gòu)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)能力進(jìn)行評(píng)估， 主要包 括：

38、公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模、物力和人力資源、財(cái)務(wù)狀況、管理能力及整合這些資源的能 力。還需考查企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模，一般需要有強(qiáng)大而穩(wěn)固的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)影 響力為支撐，才有能力進(jìn)行海外并購(gòu)。另一方面，需要對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)所從事 的業(yè)務(wù)和資源狀況有充分的了解。最后，對(duì)企業(yè)并購(gòu)雙方的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)水平、 市場(chǎng)占有率等因素和并購(gòu)雙方所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)、 政治、法律、文化等外部影響因素 進(jìn)行綜合對(duì)比，以了解雙方整合的難易程度。由于調(diào)研和評(píng)估的重要性和專(zhuān)業(yè)性， 借助于中介的力量可縮短時(shí)間，提高調(diào) 研的質(zhì)量和信息的準(zhǔn)確度，保證并購(gòu)的高效性。目前我國(guó)中介市場(chǎng)尚不成熟，有 并購(gòu)意向的企業(yè)應(yīng)積極接洽熟悉中國(guó)企業(yè)且聲譽(yù)很好的國(guó)際中介機(jī)

39、構(gòu)， 請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人 員參與審查評(píng)估等過(guò)程。如我國(guó)京東方科技集團(tuán)有限公司并購(gòu)韓國(guó) TFT-LCD時(shí)聘 請(qǐng)美國(guó)花旗銀行做國(guó)際財(cái)務(wù)顧問(wèn)為其做融資方案的策劃； “聯(lián)想”并購(gòu)IBM時(shí)聘 請(qǐng)美國(guó)高盛投資銀行和麥肯錫做并購(gòu)顧問(wèn)， 聘請(qǐng)美國(guó)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所做財(cái)務(wù)和 人力資源方面的調(diào)查，為制定并購(gòu)戰(zhàn)略提供信息支持。(三) 制定跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略要突出核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)和提高。核心競(jìng)爭(zhēng)力是支 撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)基于戰(zhàn)略的并購(gòu)行為旨在通過(guò)并購(gòu)來(lái)完成或強(qiáng)化企 業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，并購(gòu)戰(zhàn)略的制定要突出核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)。通過(guò)并購(gòu)中的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)從優(yōu)勢(shì)企業(yè)向劣勢(shì)企業(yè)的轉(zhuǎn)移或相互滲透。注重創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，能消化吸收

40、并購(gòu)來(lái)的技術(shù)和資源，從而提高自身的整體技術(shù)和研發(fā) 水平；注重產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，用好并購(gòu)獲得的品牌，以此帶動(dòng)自有品牌的塑造； 培養(yǎng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才；營(yíng)造多元化的企業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)的整合提供良好的 土壤。論文摘要：隨著第五次并購(gòu)浪潮的興起以及核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的，越來(lái)越多的學(xué)者和企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度，以期通過(guò)并購(gòu)實(shí)踐來(lái)獲得、強(qiáng)化、提升或拓展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文從核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑和提升角度來(lái)鉆研企業(yè)的并購(gòu)行為，建立一個(gè)環(huán)抱核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購(gòu)流程，以有效的匆匆使并購(gòu)行為的成功實(shí)施，提高企業(yè)并購(gòu)成功率， 提升企業(yè)的繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。在不同的時(shí)代背景下， 西方企業(yè)界先后出現(xiàn)了五次并購(gòu)浪

41、潮。當(dāng)今的絕大部分的國(guó)際大型企業(yè)都經(jīng)歷過(guò)并購(gòu)活動(dòng)，但從總體上看，無(wú)論是從數(shù)量上還是從質(zhì)量上，并購(gòu)的成功率都不是很高，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，并購(gòu)失敗率可高達(dá)70%。另一方面在大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)失敗的同時(shí)也不乏仍有少數(shù)企業(yè)獲得了巨大的成功，有人對(duì)此進(jìn)行鉆研發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)并購(gòu)成功， 獲得充足利潤(rùn)回報(bào)的企業(yè)均是環(huán)抱其核心能力而進(jìn)行并購(gòu)的。因此，隨著前四次并購(gòu)浪潮的發(fā)生及之后企業(yè)的成長(zhǎng)，再加上核心能力理論的發(fā)展使企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到核心能力是并購(gòu)的根基，企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識(shí)的積累是企業(yè)獲得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，因而現(xiàn)仍在進(jìn)行的第五次并購(gòu)浪潮中企業(yè)并購(gòu)大多集中在核心競(jìng)爭(zhēng)力的 獲取和提升方面?；诖?，筆者試圖結(jié)合核心

42、競(jìng)爭(zhēng)力理論，從核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的角度來(lái)建立一個(gè)清晰和可操作的并購(gòu)流程，以期為我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)實(shí)踐供給支持。1. 柱心競(jìng)爭(zhēng)力理論.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀(jì)中后期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論發(fā)展而來(lái)， 隨著企業(yè)外部環(huán)境的變更和企業(yè)自身發(fā)展實(shí)踐而發(fā)展起來(lái)的理論。其濫觴可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的概念，在對(duì)管理歷程中指示行為的社會(huì)分析中， 他把能夠使一個(gè)組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)叫做組織的能力或獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力；肯尼 思 安德魯斯(Andrews)在1965也應(yīng)用了 獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力”這一概念其覺(jué)得公司競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力來(lái)自于 其獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力或公司做得最好的地方；之后還有不

43、少的專(zhuān)家學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了鉆研，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在 上發(fā)表了 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 (Thecorecompete nceofhtecorporatio n) 文，成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志性著作，并引起了理論界 和企業(yè)界的注重和廣泛關(guān)注，亦有人將其譯為企業(yè)核心能力”，本文在此不作區(qū)分， 有些地方混用。關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的概念，目前尚沒(méi)有統(tǒng)一的解釋。根據(jù)普拉哈德和哈默的觀點(diǎn)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是指組織中的積累性學(xué)識(shí)特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技能的學(xué) 識(shí)”；美國(guó)麥肯錫咨詢公司將企業(yè)核心能力定義為企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合， 它具有使一項(xiàng)業(yè)務(wù)或多項(xiàng)

44、業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。通過(guò)對(duì)比分析，筆者覺(jué)得，可以將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理解為企業(yè)在自身的長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)歷程中積累起來(lái)的，能夠把企業(yè)的各種資源、知識(shí)、技能等遵照特定的方式結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中居于有利地位的各種能力的總稱(chēng)。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)維持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)力源泉，主要具有異質(zhì)性、價(jià)值性、延展性、 難以模仿性、不可交易性和持久性等特點(diǎn)，這些特點(diǎn)保證了企業(yè)在和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中能夠具有 較長(zhǎng)時(shí)期的優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論覺(jué)得企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展這樣的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。2. 企業(yè)并購(gòu)理論企業(yè)并購(gòu)理論是在企業(yè)進(jìn)行大量并購(gòu)的實(shí)踐根基上發(fā)展起來(lái)的。美國(guó)是企業(yè)并購(gòu)浪潮的發(fā)

45、源地，從19世紀(jì)末以來(lái)，后有五次企業(yè)并購(gòu)浪潮在美國(guó)興起并席卷全球。美國(guó)等西國(guó)家 普遍應(yīng)用“ Merger敢Acquisitions 簡(jiǎn)稱(chēng)“ M&A）來(lái)表達(dá)在我國(guó)通常將兼并與收購(gòu)統(tǒng)稱(chēng)為并購(gòu) 或購(gòu)并。理論上，無(wú)論是西方學(xué)者還是我國(guó)的專(zhuān)家學(xué)者都對(duì)企業(yè)并購(gòu)理論的鉆研給予了充沛的注 重。如五次企業(yè)并購(gòu)浪潮的發(fā)展歷程，企業(yè)并購(gòu)概念、類(lèi)型、動(dòng)因及效應(yīng)等相關(guān)基本理論均對(duì)比成熟，西方學(xué)者先后從規(guī)模理論、交易費(fèi)用理論和多元化經(jīng)營(yíng)理論等多角度對(duì)企業(yè)并購(gòu) 進(jìn)行領(lǐng)會(huì)釋說(shuō)明。實(shí)踐中，企業(yè)實(shí)施并購(gòu)的成功率仍不是很高。因?yàn)槠髽I(yè)并購(gòu)本身是一個(gè)非常繁雜的系統(tǒng)工程，而不是一次簡(jiǎn)單的交易歷程，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)都要經(jīng)過(guò)并購(gòu)前的籌辦期

46、、并購(gòu)談判、并購(gòu)實(shí)施和并購(gòu)后的整合等四個(gè)階段。并購(gòu)的成功與否受到諸多因素的影響，如實(shí)施并購(gòu)前對(duì)自身企業(yè)的自我評(píng)價(jià)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值、發(fā)展前景等多方面情況的綜合評(píng)價(jià)， 并購(gòu)時(shí)籌資方案的策劃，并購(gòu)方式的選擇，并購(gòu)后的整合等。但很多進(jìn)行并購(gòu)的企業(yè)往往只 注重了并購(gòu)交易的完成情況，而對(duì)并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作、并購(gòu)后的整合工作等關(guān)注較少，從而導(dǎo)致了很多的企業(yè)并購(gòu)都走向失敗。3. 基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購(gòu)流程分析隨著第五次并購(gòu)浪潮的興起以及企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論的發(fā)展，很多企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度以期通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)獲得、強(qiáng)化、提升或拓展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，企

47、業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)并購(gòu)行為之間是一種互動(dòng)的關(guān)系。第一，并購(gòu)企業(yè)可通過(guò)獲取被購(gòu)并企業(yè)的獨(dú)特知識(shí)、資源和技能，甚至核心能力，來(lái)強(qiáng)化和建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第二，對(duì)于已構(gòu)筑和培育了具有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，可通過(guò)并購(gòu)，使企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以擴(kuò)展和滲透，同時(shí)由于獲取了外部的相關(guān)資源和知識(shí)，使得企業(yè)原有核心競(jìng)爭(zhēng)力得以強(qiáng)化。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑、培育、強(qiáng)化、提升是一個(gè)循環(huán)的、動(dòng)態(tài)的歷程，通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的擴(kuò)散、 移植或強(qiáng)化只是其發(fā)展歷程中的部分，但卻往往關(guān)系著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的全部發(fā)展歷程， 甚至?xí)P(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大歷程。因此，環(huán)抱核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取與提升而進(jìn)行企業(yè)的并購(gòu)工作， 對(duì)于維

48、持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常首要的。本文從核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑和提升角度來(lái)鉆研企業(yè)的并購(gòu)行為，建立一個(gè)環(huán)抱核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購(gòu)流程，以期能有效的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐， 提高企業(yè)并購(gòu)成功率， 提升企業(yè)的繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力。 具體可見(jiàn)下圖1:3. 1成立并購(gòu)小組。一個(gè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)清晰的并購(gòu)小組是企業(yè)成功實(shí)施并購(gòu)的 前提條件，它會(huì)關(guān)系到所有有關(guān)并購(gòu)的企圖方案、各個(gè)階段工作的順利進(jìn)行。首先，應(yīng)適宜選擇并購(gòu)小組的成員。由于企業(yè)并購(gòu)歷程中會(huì)涉及到企業(yè)的價(jià)值評(píng)估、融資、交易談判、并購(gòu)后整合等多方面工作，因此小組成員的知識(shí)結(jié)構(gòu)等必須要盡可能滿足全部并購(gòu)流程中的所 有工作需求，必要時(shí)可以聘用咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)＜覅⑴c分析與操作。其次，

49、小組內(nèi)各個(gè)職位的職責(zé)要清晰，以便于在進(jìn)行并購(gòu)工作時(shí)的管理與協(xié)調(diào)，從而更好地發(fā)揮每個(gè)小組成員的作用。3. 2識(shí)別企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，斷定其所處狀態(tài)。成立并購(gòu)小組后，重要的問(wèn)題便 是對(duì)企業(yè)自身進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，識(shí)別企業(yè)自身具有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，做到知己”只有先搞清楚自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力及其所處的形態(tài)后才可能斷定正確的并購(gòu)目標(biāo)、制定正確的并購(gòu)戰(zhàn)略、選擇適宜的目標(biāo)企業(yè)及采取合理有效的整合模式，從而為并購(gòu)的后續(xù)工作的進(jìn)行奠定根基。普拉哈德和哈默覺(jué)得，至少有三個(gè)方面可以贊助我們識(shí)別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力：核心競(jìng)爭(zhēng)力必須為市場(chǎng)所認(rèn)可， 即能夠供給進(jìn)入相關(guān)潛在在市場(chǎng)的時(shí)機(jī)；核心競(jìng)爭(zhēng)力必須為客戶帶來(lái)特別利益，也就是說(shuō)核心競(jìng)爭(zhēng)力

50、該當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，贊助企業(yè)通過(guò)降低成本或創(chuàng)造價(jià)值來(lái)擴(kuò)張客戶的利益； 核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的，只有這樣才干保證企業(yè)基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得以繼續(xù)。在實(shí)際操作中，我們大體可以采取以下步驟來(lái)識(shí)別企業(yè)的核心能力：3. 2. 1分析評(píng)估企業(yè)資源。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論觀是在資源觀理論根基上發(fā)展出來(lái)的一種 企業(yè)理論。因?yàn)槠髽I(yè)資源是核心能力形成的基礎(chǔ)，且兩者之間存在著相互轉(zhuǎn)換、相互匆匆進(jìn)的內(nèi)在關(guān)系，因此可從分析 企業(yè)資源入手來(lái)識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 Rumelt與Wemefelt(1984) 等學(xué)者的實(shí)證鉆研表明：企業(yè)特有的資源因素對(duì)于企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有特別首要的意義， 而產(chǎn)業(yè)因素只具有次要性的

51、作用。企業(yè)資源可以從有形資源和無(wú)形資源進(jìn)行分類(lèi)鉆研，如有形資源包括廠房、機(jī)械設(shè)備、原材料、資金、土地等；無(wú)形資源包括技巧資源、人力資源、 組織資源、企業(yè)文化、品牌商譽(yù)等。3. 2.2識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 由于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力常外在反映在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上， 常直觀表現(xiàn)為企業(yè)的技巧創(chuàng)新、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、終端產(chǎn)品等方面，但企業(yè)的核心能力卻來(lái)源于企業(yè)在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等價(jià)值鏈上的一系歹4的價(jià)值活動(dòng)，因此，通過(guò) 價(jià)值鏈分析”，可以通過(guò)企業(yè)與同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本價(jià)值鏈及其細(xì)分的比較，可以發(fā)掘出不同于其他企業(yè)的為本企業(yè)所特有的核心資源和稀缺性能力。這些核心資源和稀缺能力即為核心競(jìng)爭(zhēng)力要素”。.3. 2.

52、3確認(rèn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及其所處的狀態(tài)。對(duì)于上一步驟中所初步識(shí)別出來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素”，可用優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析法來(lái)進(jìn)一步確認(rèn)本企業(yè)的核心能力，如價(jià)格優(yōu)勢(shì)、光陰 優(yōu)勢(shì)、效率優(yōu)勢(shì)、實(shí)力優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)。 再根據(jù)核心能力的剛性和延展性斷定核心能力所處 的狀態(tài)。一個(gè)企業(yè)的核心能力要轉(zhuǎn)化為外在繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)同時(shí)具備核心要素本身性質(zhì)、 環(huán)境、光陰和終端后果四個(gè)方面的條件，其中核心要素本身在全部能力培育歷程中也是不斷積累和成長(zhǎng)的。由于四個(gè)條件的完善程度不同，核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)形成也不相同，大體可以分為三類(lèi)：根基態(tài)核心能力、亞狀態(tài)核心能力和成熟態(tài)核心能力。為清晰的界定上述三種形態(tài)，可用核心能力的剛性和延展性兩個(gè)參數(shù)

53、來(lái)描述。核心能力的剛性指它的獨(dú)特征、稀缺性和不可模仿性，核心能力的延展性是指基于能力平臺(tái)(如產(chǎn)品平臺(tái)、技巧平臺(tái))衍生出相關(guān)產(chǎn)品和技巧的可能性。3. 3以核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向進(jìn)行并購(gòu)需求分析，斷定并購(gòu)目標(biāo)。核心競(jìng)爭(zhēng)力觀是在資源 觀理論根基上出來(lái)的。按源觀理論分析，資源過(guò)剩和資源稀缺兩種情況均會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)行為的 發(fā)生。一方面，在資源過(guò)剩背景下， 企業(yè)會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)的需求，此時(shí)其并購(gòu)目的在于通過(guò)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力向被并購(gòu)企業(yè)延伸和擴(kuò)展，實(shí)現(xiàn)其回報(bào)的最大化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)大。同時(shí)通過(guò)并購(gòu)也強(qiáng)化企業(yè)已有的核心競(jìng)爭(zhēng)力：另一方面，在資源稀缺的背景下，企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)并購(gòu)的需求，此時(shí)其直接目標(biāo)在于通過(guò)并購(gòu)獲取構(gòu)筑或培育核心競(jìng)爭(zhēng)力

54、所需的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，從而構(gòu)筑和培育企業(yè)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。以企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為導(dǎo)向， 可以將 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”視為種特殊的資源”，從而利用上述的資源觀理論進(jìn)行企業(yè)的并購(gòu)需求分析，斷定企業(yè)是否真正需要進(jìn)行并購(gòu)，以避免出現(xiàn)企業(yè)為了并購(gòu)而并購(gòu)的局面。經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的需求分析，結(jié)合核心競(jìng)爭(zhēng)力所處的狀態(tài)，便可以斷定企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)。 具體地說(shuō)，基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)可以概括為以下三類(lèi)：3. 3. 1核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲取。對(duì)具有根基核心能力，或丟失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，可以通過(guò) 并購(gòu)從外部獲取已經(jīng)形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3. 3. 2核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化。對(duì)于正從根基態(tài)向亞狀態(tài)過(guò)渡或核心競(jìng)爭(zhēng)力處于亞狀態(tài)的 企事業(yè)，通過(guò)并購(gòu)從外

55、部獲取互補(bǔ)性資源或獨(dú)特資源，使其與企業(yè)自身各個(gè)方面資源條件結(jié)合，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的外層保護(hù)氣力，抵抗核心能力被侵蝕， 加快企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)筑與強(qiáng)化。3. 3. 3核心競(jìng)爭(zhēng)力的拓展。對(duì)于擁有成熟態(tài)核心能力的企業(yè)，將已有核心能力通過(guò)并 購(gòu)轉(zhuǎn)移到被并購(gòu)的企業(yè)中，進(jìn)一步顯化和擴(kuò)散企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。3. 4選擇相匹配的目標(biāo)企業(yè)。選擇適宜的并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)是影n向并購(gòu)成功的關(guān)鍵。3. 4. 1搜尋并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。根據(jù)企業(yè)自身的并購(gòu)需求和并購(gòu)目標(biāo)，搜尋具有企業(yè)所需 要的某種（或某些）核心能力要素的企業(yè)，這些要素可能是某種特殊的能力、知識(shí)或資源，如 物質(zhì)性資源、人力資源、組織資源、

56、管理資源、文化資源等有形和無(wú)形的資源。在搜尋并購(gòu) 目標(biāo)企業(yè)時(shí)，不能漠視企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)，只看到短期的財(cái)務(wù)利益，而應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)定位于能 夠獲取企業(yè)構(gòu)筑、培育或提升核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的要素上。3. 4. 2選擇并斷定并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)。企業(yè)在選擇并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)應(yīng)把握的總體標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該 是并購(gòu)企業(yè)能否通過(guò)并購(gòu)獲取互補(bǔ)并相容的資源或能力。在已搜尋到幾家并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)范圍內(nèi)，利用上述核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別步驟與法子對(duì)每個(gè)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行識(shí)別，進(jìn)一步挑選出較為適宜的并購(gòu)標(biāo)企業(yè)，縮小選擇范圍。在此根基上，再對(duì)這些目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行充沛的可行性鉆研、 全面的調(diào)查與對(duì)比分析，斷定一家最為適宜的目標(biāo)企業(yè)，最大程度降低風(fēng)險(xiǎn)，提高并購(gòu)

57、成功的幾率。3. 5并購(gòu)雙方的談判與交易。在斷定了并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后，并購(gòu)雙方便可進(jìn)行相應(yīng)的 談判與交易，這一階段可視為技巧性階段，涉及到目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估、 交易價(jià)格、支付方式、并購(gòu)協(xié)議的簽訂等， 較為客觀，并購(gòu)小組此時(shí)應(yīng)充沛的作好相關(guān)工作，確保并購(gòu)交易的順利完成。由于這一階段與本文主題并無(wú)太大聯(lián)系，在此不作深入討論。3. 6核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)移與整合。很多的企業(yè)管理者往往覺(jué)得并購(gòu)交易的完成就意味著 并購(gòu)的完成，而忽視了并購(gòu)后的并購(gòu)整合工作。核心競(jìng)爭(zhēng)力是由一系列專(zhuān)長(zhǎng)、技能和資源等競(jìng)爭(zhēng)力要素整合而成的， 這些競(jìng)爭(zhēng)力要素本身不能單獨(dú)構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力，而必須要經(jīng)過(guò)一定的整合后才干形成，為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)問(wèn)并購(gòu)交易的完成只能表明在意義上完成了 產(chǎn)權(quán)交易，并不能表明企業(yè)各種要素資源特別是核心競(jìng)爭(zhēng)力資源得到了重新配置，達(dá)到了企業(yè)并購(gòu)的目的。自從Ansof于20世