淺談員工的績(jī)效考核KPI

1、精品文檔 你我共享淺談員工的績(jī)效考核KPI來源：中人網(wǎng) chalicewa ng在寫這篇心得文章之前，我跟各位 HR先進(jìn)、同業(yè)一樣糾結(jié)著。因?yàn)?HR主管們要學(xué)習(xí)很多績(jī)效考核的專業(yè)技巧，復(fù)雜的系統(tǒng)工具，同時(shí)又要 與老板討論并提供績(jī)效考核的分案決策，通常老板一句：這樣的方式有什麼好處跟風(fēng)險(xiǎn)，就夠讓HR主管們腦袋發(fā)熱。目前關(guān)於績(jī)效考核的理 論、實(shí)踐案例、專家說法等等文章，在網(wǎng)路上有如長(zhǎng)江黃河，筆者就不 再逐一介紹。如眾所周知，績(jī)效考核方式有很多方法與工具，但是這些 方法與工具幾乎都是源自於西方國(guó)家，因?yàn)轱L(fēng)俗民情、職場(chǎng)倫理、生活 素質(zhì)、教育文化太多的差異，現(xiàn)今中國(guó)引用的績(jī)效考核工具，幾乎都被 CE3及

2、高管們充分且不削的質(zhì)疑。主要的原因是因?yàn)槟壳皣?guó)內(nèi)眾多企業(yè)，仍然處於多變轉(zhuǎn)型、發(fā)展快速的階段，相較於大型外資企業(yè)的成熟穩(wěn)定，是會(huì)有一定的差異。 畢竟處於中國(guó)區(qū)域內(nèi)的企業(yè)，面對(duì)於全球化的市場(chǎng)同時(shí)，仍然是以科 技加工、批量制造的營(yíng)運(yùn)模式。但是隨著世界經(jīng)濟(jì)逐漸擴(kuò)大的影響 力之下，中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品策略與市場(chǎng)開發(fā)必須頻繁轉(zhuǎn)變，更必須具備彈 性與多變的機(jī)制。這樣的變化相對(duì)加大了 HR主管在選擇績(jī)效考核模式的 難度。因?yàn)槠髽I(yè)短暫且不定時(shí)的營(yíng)運(yùn)策略轉(zhuǎn)變，容易形成組織設(shè)計(jì)與崗 位編制未能充分梳理，并且即時(shí)性實(shí)施人力配置、分工合理化，而相對(duì) 形成了各個(gè)層級(jí)與專業(yè)體系模糊的工作職能。到底有沒有適合中國(guó)現(xiàn)今企業(yè)與職場(chǎng)文化

3、的績(jī)效考核方式呢？我認(rèn) 為應(yīng)該是沒有，但是如果能夠透過企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式的分析，加上組織分工 的特性，HR仍然可以篩選出可用但不全面的方式。其中被運(yùn)用比較 廣泛的工具就是 KPI( Key Performanee Indication )。一、企業(yè)特色與績(jī)效考核瓶頸無論企業(yè)將會(huì)引用哪種方式實(shí)施校考核，HR主管首先要明白的是中 國(guó)職場(chǎng)的文化與管理思考的模式 而這個(gè)差異是源自於千百年來種族文化的時(shí)空背景， 其中最明顯 的差異現(xiàn)象是；中國(guó)長(zhǎng)久以來的體制化 。因而這個(gè)現(xiàn)象所產(chǎn)生的官 與民、富與貧的階級(jí)差異，是目前甚至未來都幾乎無法改變的事實(shí) 與結(jié)果。這樣的背景文化，著實(shí)讓 HR主管畏縮不前。主要原因是各級(jí)主

4、 管的衙門官威形成了企業(yè)的管理權(quán)威 ，自然吹風(fēng)成員工對(duì)於主管 的追捧。如果主管們有了這個(gè)人情包袱 ，績(jī)效考核自然成了管理手段 中的燙手山芋，避之不及還哪來的執(zhí)行效率呢？經(jīng)典的西方國(guó)家職場(chǎng) 案例，如開會(huì)吵架，下班酒吧 、室內(nèi)翻桌，出門握手 、家屬不進(jìn) 辦公門、百萬獎(jiǎng)金VS抱紙箱滾蛋、輔導(dǎo)懇談是主管的日常工作等 等，這種觀念與文化在中國(guó)終究是比較難以被實(shí)現(xiàn)的。 很多HR的主管、同業(yè)表示自己的企業(yè)里，幾乎是沒有績(jī)效考核 機(jī)制的。其實(shí)說沒有也不恰當(dāng)，因?yàn)閱T工的績(jī)效好壞都在於主管的良 心裁判以及對(duì)於員工日常工作中的直觀評(píng)價(jià) 。造成此類結(jié)果的原因 很多，我試著歸納簡(jiǎn)述三個(gè)重點(diǎn)：1. 很多企業(yè)的中高階主管并

5、不習(xí)慣、 不熟悉績(jī)效考核的工具與方法， 隨之心生排斥。2. HR主管所規(guī)劃設(shè)計(jì)的考核流程，未能化繁為簡(jiǎn)，徒增考核工作 的難度。3. 資訊系統(tǒng)化的程度不足，無法提 昇績(jī)效考核的作業(yè)精確度與有效 度，形成數(shù)據(jù)空泛，誠信喪失。二、績(jī)效考核必須明白的道理目前很多企業(yè)幾乎都以KPI作為員工考核的工具，但是很多企業(yè) 的HR可能還存在著這樣的誤解：以為工作說明書里頭的完成事項(xiàng)、工 作職責(zé)就是KPI，但其實(shí)并不是。只能稱之為工作指標(biāo)。因?yàn)槊恳?個(gè)職務(wù)崗位，對(duì)於組織功能與效益而言，都同樣有多少程度的重要性， 此重要性可以稱之為關(guān)鍵績(jī)效。HR也以這麼理解所謂關(guān)鍵績(jī)效的 邏輯：如果拿開這個(gè)崗位的關(guān)鍵性工作項(xiàng)目，就沒

6、有了關(guān)鍵績(jī)效，所以 該職務(wù)崗位也就沒有存在組織中的價(jià)值。所以：其一、并非所有寫在工作 / 職位說明書里頭的工作事項(xiàng)都需要拿出來 考核。其二、先厘清這個(gè)職位 / 崗位的工作核心價(jià)值，并對(duì)應(yīng)出該工作核心 的指標(biāo)數(shù)據(jù)與頻率周期。其三、找出要考核關(guān)鍵績(jī)效項(xiàng)目的挑戰(zhàn)成長(zhǎng)線，規(guī)劃每年成長(zhǎng)率。 其四、績(jī)效考核要做的好，至少必須達(dá)成以下條件：1. 各職類考核的層級(jí)以及對(duì)象（崗位與職務(wù)） ，都能清晰自己應(yīng)該要 做到的工作標(biāo)把與目標(biāo)底線 。最忌諱以部門為考核單位，把 主管跟多數(shù)的低階職員一起列入評(píng)比群組內(nèi)， 因?yàn)橹鞴芘c低階員工的 工 作標(biāo)把與目標(biāo)底線是不同的，最終的結(jié)果將會(huì)導(dǎo)致主管前、員 工後的不公平現(xiàn)象。2.

7、主管們必須認(rèn)同烏鴉群里有鳳凰、鳳凰堆里有烏鴉的絕對(duì)值 邏輯。不然主管們是不樂意也不會(huì)去當(dāng)黑臉的?？?jī)效考核就是員工的成 績(jī)單，肯定會(huì)產(chǎn)生排名先後順序。HR主管應(yīng)該要能評(píng)斷用人主管是否能 遵循此一規(guī)則，如果有主管盲目將員工的績(jī)效都放在相同的水平線上， HR主管必須提出異議并且反向考核該主管的工作誠信。3. 并不是所有職類層級(jí)都適合相同的考核工具，應(yīng)該考量到該職務(wù)的組織重要程度與責(zé)任幅度。其實(shí) HR主管可以考慮采用雞尾酒式的 方法來思考規(guī)劃。可別小看雞尾酒式的設(shè)計(jì)邏輯，很多醫(yī)學(xué)疑難雜 癥，都是用雞尾酒 - 綜合醫(yī)療用藥來稿定的。以下提供一個(gè)不一樣的 方式給各位參考，例如：首先把高階的一線主管（副總）

8、列為一個(gè)群組，再區(qū)分為生產(chǎn)關(guān) 鍵指標(biāo)、營(yíng)運(yùn)管理關(guān)鍵指標(biāo)、銷售管理關(guān)鍵指標(biāo)， .也就是先實(shí)施 KPI 指標(biāo)化。接著將指標(biāo)內(nèi)容區(qū)分為：財(cái)務(wù)、客戶、流程、員工發(fā)展四個(gè)大類。（ BSC）再思考如果是行政後勤體系的主管，能不能不用BSC而是將KPI指標(biāo)引申為 360 度考核方式？AAAAAA精品文檔 你我共享至於中低階的主管與員工，如果日?？己艘呀?jīng)有執(zhí)行的成效了， 其實(shí)可以不必再浪費(fèi)時(shí)間人力去重復(fù)考核：如果沒有實(shí)施日常考核，就 直接以高階主管的 KPI 去分解考評(píng)。如果對(duì)於主管的KPI考核仍嫌不足，HR主管也可以設(shè)計(jì)一些軟 指標(biāo)來加項(xiàng)，如：領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通協(xié)調(diào)等等。既看工作表現(xiàn)也看人格 特質(zhì)。4. 日?？?/p>

9、核是基礎(chǔ)，階段性考核是總評(píng)。沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的總評(píng)就會(huì) 淪為良心裁判、直觀評(píng)價(jià)的窘境。例如： 工作認(rèn)真、專業(yè)技術(shù) 那是日常累積的印象，不做不錯(cuò)、少作少錯(cuò)就0K了。至於誠信忠誠 就看你平日跟主管的交流了。5. 績(jī)效考核的結(jié)果必須跟人力資源各個(gè)模塊掛勾。月度日?？己耍簩⑿劫Y結(jié)構(gòu)的績(jī)效津貼/獎(jiǎng)金放進(jìn)來聯(lián)動(dòng)，依照各 層級(jí)區(qū)分不同的聯(lián)動(dòng)比例。季或年度考核：將薪資預(yù)算中剝離出一部份費(fèi)用，列入該職位周 期考核的獎(jiǎng)金。例如年中 / 終獎(jiǎng)?？?jī)效不佳者：先與在職培訓(xùn)，再考核不過者，辭退。這是符合勞 動(dòng)法規(guī)，無風(fēng)險(xiǎn)?？?jī)效較優(yōu)者：列入晉升儲(chǔ)備培育，形成企業(yè)各階層人才庫。（接班梯隊(duì)）?？?jī)效最優(yōu)者：實(shí)施輪調(diào)培訓(xùn)、高階職位見習(xí)、榮譽(yù)津貼。（留才措施）。三、績(jī)效考核是HR的核心策略HR主管如果可以善用績(jī)效考核體系，不僅可以解決企業(yè)轉(zhuǎn)型中組織 人力瓶頸，更可以篩選出志同道合的工作夥伴，不僅能