管理學名著精華利潤模式

1、戰(zhàn)略模式精明的管理者善于辨別各種戰(zhàn)略模式。 每種行業(yè)都因為戰(zhàn)略模式的變化而產(chǎn)生新的形式， 這種變化能夠引起商業(yè)領(lǐng)域利潤和實力的劇烈變動。 有時候這些模式是緩慢形成的， 有時候它們的形成非常迅速 但是變化一直都在發(fā)生。預測公司的戰(zhàn)略情況如何或者為什么變化，把癥狀與原因聯(lián)系起來， 然后開發(fā)新的戰(zhàn)略把公司引向持續(xù)、 顯著的贏利， 這些能力是一門藝術(shù)和技能， 商業(yè)和投資領(lǐng)域的每個人都能夠培養(yǎng)這種能力使自己獲益。 預測戰(zhàn)略模式的能力有助于管理者透過事物表面的復雜現(xiàn)象看到支配顧客和經(jīng)濟行為的動機。 我們把這種能力稱為戰(zhàn)略預測， 它不是百分之百的預測 而是準備好隨時利用變化因素， 制定胸有成竹的決策以便采取

2、有利于公司的最佳舉措或者對抗性舉措。隨著變化和復雜性的增加，模式的出現(xiàn)更加頻繁。模式識別就變得越來越重要。它從 “知道了有好處 ”變?yōu)?“必須知道。 ”本書為管理人員和投資者提供了三十多種改變各行各業(yè)競爭態(tài)勢的模式。 掌握了這些模式以后， 你就能夠建立一個舉措和對抗性舉措的備用庫， 在市場不斷轉(zhuǎn)化的過程中它會成為非常寶貴的盟友。 辨認、 了解和利用模式的藝術(shù)必須成為每位有志于實現(xiàn)利潤持續(xù)增長決策者的大腦的思維過程。學習和使用這些模式創(chuàng)造持續(xù)的利潤增長不會輕而易舉地實現(xiàn)。 就像國際象棋比賽一樣， 一個人不可能一夜之間成為大師。 但是， 盡早學習可能性會很高， 掌握了基本規(guī)則和模式會使你在令人驚異

3、的短時間內(nèi)戲劇性地實現(xiàn)業(yè)績改善。價值轉(zhuǎn)移在過去的 15 年中，成千上萬億美元的市場價值已經(jīng)從舊的企業(yè)設(shè)計轉(zhuǎn)移到了新的企業(yè)設(shè)計中。 最高的價值評估現(xiàn)在給予了那些最有效的企業(yè)設(shè)計， 而它們并不一定是最大的公司。 這些后起之秀定位于它們所在行業(yè)中的 “利潤區(qū) ” 中。 這種定位可能包括規(guī)模， 但真正驅(qū)動價值增長的是一種強有力的企業(yè)運作新方式這種新方式創(chuàng)造或利用了商業(yè)競爭的新規(guī)則。偉大企業(yè)設(shè)計的特征包括：高度關(guān)注顧客一系列內(nèi)部協(xié)調(diào)一致的關(guān)于經(jīng)營范圍的決策（提供產(chǎn)品、參與價值鏈活動）一套出色的價值捕捉機制或利潤模型能夠使投資者對未來現(xiàn)金流更有信心的、強大的差異化和戰(zhàn)略控制的來源一套精心設(shè)計的、能夠支持和

4、強化企業(yè)設(shè)計的組織體系模式識別是首先發(fā)現(xiàn)新機會一一重新定義競爭規(guī)則和分行偉大的企業(yè)設(shè)計一一的最有效的方法之一。通用電氣公司，它的模式是 解決方案在這種模式下，該公司從銷售傳統(tǒng)的產(chǎn)品變?yōu)樘峁?產(chǎn)品和包括融資、保險、咨詢和管理在內(nèi)的服務(wù)。微軟公司，它的模式包括 價值鏈分拆”模式，對 行業(yè)標準”和 基石建設(shè)”模式（從操作系統(tǒng) 到應(yīng)用軟件到瀏覽器到內(nèi)存）的應(yīng)用?？煽诳蓸饭荆哪Ｊ绞侵匦抡蠟榱耸顾趦r值鏈原有的環(huán)節(jié)（可樂原漿銷售和廣 告）上成功，它必須介入傳統(tǒng)上留給其他廠商的價值鏈環(huán)節(jié)（裝瓶和分銷）。耐克公司，關(guān)鍵的模式包括外包”和新品牌定位”。該公司在傳統(tǒng)的60秒運動鞋廣告之外， 引入了 60分

5、鐘的名人產(chǎn)品推介活動。借助模式識別和企業(yè)設(shè)計創(chuàng)新的威力，傳統(tǒng)的企業(yè)價值與規(guī)模成比例的定式走向了消亡。新的價值增長的獲勝者涌現(xiàn)出來。在計算機、零售、原材料和很多其他行業(yè)中，成千上萬億美元的市場價值已經(jīng)從舊的企業(yè)模型被重新分配到新的企業(yè)模型。 成功的范例也已經(jīng)不再是那些能夠獲得最大市場份額的公司， 而是能夠捕捉最大價值份額的公司。 更多的關(guān)注顧客和企業(yè)設(shè)計主要方向 特別是利潤模型和戰(zhàn)略控制的公司已經(jīng)取得了行業(yè)中的領(lǐng)先地位。價值轉(zhuǎn)移要求公司換一種眼光看市場， 同時對顧客偏好的變化或新的競爭性企業(yè)設(shè)計作出反應(yīng)。 價值轉(zhuǎn)移要求公司開始對競爭對手和顧客進行不間斷的大范圍掃描， 同時也要處理大量的輸入信息，

6、從中辨別出那些可能意味著新的機會或威脅的偶然因素。贏得市場認同在市場競爭的關(guān)鍵因素中，贏得市場認同已經(jīng)成為企業(yè)管理者的頭等戰(zhàn)略考慮。贏得市場認同的戰(zhàn)略主要涉及三方面內(nèi)容： （ 1 ）贏得客戶認 同，使實力稍遜一籌的公司難以追趕；（2）贏得投資者認同，為企業(yè)提供更多的競爭資源；（ 3）贏得人才的認同，增強目前及未來市場領(lǐng)先的可能性。同時獲得三種市場認同會帶來釋放巨大經(jīng)濟能量一連串的反應(yīng)。 早期領(lǐng)先可以創(chuàng)造各種認同之間相互加強的循環(huán)效應(yīng)。早期領(lǐng)先將導致強有力的新的企業(yè)設(shè)計。隨著客戶的不斷增加，投資者的不斷增資和經(jīng)營人才的不斷加入，領(lǐng)先者的聲譽和利潤自會如日中天。30 種模式隨著時間的推移，不斷變化

7、的戰(zhàn)略性市場出現(xiàn)從一種客戶偏好轉(zhuǎn)向另一種客戶偏好的情況?，F(xiàn)有的企業(yè)設(shè)計變得落伍， 必須發(fā)明新的企業(yè)設(shè)計， 以便向客戶交付新的價值。 有些高級管理人員對這一種現(xiàn)象非常清楚， 他們重新打造公司的企業(yè)形象設(shè)計 其做未能就是充分利他們的公司白白把用價值機會。 與之相反， 另外一些高級管理人員錯過了價值轉(zhuǎn)移的機會。價值捐了出去因為公司的價值對那些新的、與客戶關(guān)系更密切的企業(yè)設(shè)計而言已經(jīng)喪失殆盡。經(jīng)驗豐富的競爭者能夠察覺不同階段和不同行業(yè)的價值動態(tài)；他們能夠洞察競爭的模式。 大部分模式都可以歸于幾大類，這幾大類與這些模式得以體現(xiàn)的關(guān)鍵范疇有關(guān)。七個大類：巨型模式、價值鏈模式、客戶模式、渠道模式、產(chǎn)品模式、

8、知識模式和組織模式。閱讀這些模式時，一定不要忘記它們的三個特點：多樣性、變體和周期。同時還要留意那些診斷性的問題，這些問題會幫助你更深地理解產(chǎn)生模式的原因，懂得怎樣才能更好地利用模巨型模式無利潤模式兩個前提造成無利潤模式。 第一個前提是行業(yè)內(nèi)同樣的商業(yè)設(shè)計過剩。 每位選手用同樣的方 式參與競爭，導致了經(jīng)濟和商品活動的惡化。 因為每個人的競爭方式都一樣， 可以加以區(qū)別 的唯一途徑只剩下價格。每位選手都千方百計降低價格來增加市場份額。 競爭者沒有努力進 行革新嘗試，而是同樣以降價作為回應(yīng)。第二個前提是出人意料地撤走利潤支柱或者支持系統(tǒng)，行業(yè)競爭者本來一直依靠它來補償使用同樣商業(yè)設(shè)計所造成的風險。英

9、特爾接受了無利潤模式的現(xiàn)實，作出了有史以來最艱難的決策一一放棄。如何獲利?放棄，或者發(fā)明一種作生意的新辦法。趨同模式邊界被推倒了。競爭規(guī)則發(fā)生變化在趨同模式下，以前屬于界限分明的不同行業(yè)的競爭者開始爭奪客戶。發(fā)現(xiàn)自己正處于趨同模式下的公司面臨著幾項戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。 首先是擴展自己的雷達掃描儀來辨別所有可能和公司爭壓客戶的競爭對的對手。 這個范圍可能比傳統(tǒng)定義中狹隘的、 緊緊擠在一起的競爭者多出210 倍。第二項挑戰(zhàn)是開發(fā)和利用競爭成功的新公式。如何獲利？辨別新的競爭規(guī)則。 明確自己最好的機會領(lǐng)域。 成為領(lǐng)先者。 不斷改進你向選定的客戶群提供的產(chǎn)品和服務(wù)，使其他競爭者無法插進來。迫使新的競爭對手考慮

10、其他領(lǐng)域的活動。技術(shù)改變格局象棋棋盤在移動，權(quán)力在轉(zhuǎn)手易人幾乎每天都有技術(shù)發(fā)明。 每年有成千上萬的技術(shù)發(fā)明。它們改進產(chǎn)品功能、 降低了成本、加快周轉(zhuǎn)并為生產(chǎn)者和客戶帶來一系列其他技術(shù)方面的便利。只有很少的新技術(shù)產(chǎn)生特殊結(jié)果。 這些技術(shù)變化的引入經(jīng)常超出預期改變整個戰(zhàn)略格局。 它們的效果不在于業(yè)績改善， 而是涉及競爭領(lǐng)域?qū)嵙Φ闹匦路峙洹?有些公司發(fā)現(xiàn)自己被取而代之或者完全從游戲中排擠出局。 另外一些公司發(fā)現(xiàn)所有的基本關(guān)系， 無論是競爭對手、 客戶還是供應(yīng)商，都被挪轉(zhuǎn)、重塑和重新定義。這種 “技術(shù)改變格局 ” 的模式是技術(shù)發(fā)展把游戲的所有參加者從已經(jīng)習慣的位置轉(zhuǎn)移出來的結(jié)果。這種模式的強大力量有幾

11、個典型例子，如電視、錄像機、汽車和個人電腦的出現(xiàn)。1975 年，個人電腦的空間無機器、無利潤。 1995 年，個人電腦的空間代表一億美元的機器和 2000 億美元的利潤。權(quán)力從 ibm 轉(zhuǎn)移到 dec 又轉(zhuǎn)移到英特爾、 微軟和低成本經(jīng)銷商 （戴爾、 康柏和gateway） 。怎樣獲利？到權(quán)力集中的地方。價值鏈模式價值鏈分拆集中戰(zhàn)勝一體化 一旦認識到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中戰(zhàn)略控制點所在，就應(yīng)該把公司定位在那個位置。在分拆模式中，價值從一體化公司手中轉(zhuǎn)移到只控制著價值鏈一兩個環(huán)節(jié)的專業(yè)化公司手中。市場環(huán)境的變化是這種模式的催化劑。 在多數(shù)情況下，不斷變化的客戶偏好、 新客戶群的出 現(xiàn)、政府管制的放松，以

12、及不斷更新的技術(shù)都可以是這種模式的誘因。它們?yōu)楫a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造了機會。如何獲利？專注于斷裂后新的價值鏈的某個環(huán)節(jié)，并實現(xiàn)對其控制。價值鏈壓縮跳出鉗子”攻勢當其上下游的供應(yīng)商和顧客的力量不斷增強時，他們將會對公司和其相同的競爭者造成很大的擠壓。這種擠壓力如果來勢兇猛，企業(yè)將不會有利潤增長的機會。為什么會出現(xiàn)這種壓縮？為什么企業(yè)在毫無準備的情況下變成受害者？有3個變化加速了這個模式：相對匱貶（例如人才）鉗子”兩端業(yè)績快速的提高 九鉗子”攻勢水平能力的加強，使上下游參與者更加強大（例如，汽車供應(yīng)商）九這些變化會在10年或20年內(nèi)發(fā)生，但那些失敗者往往忙于其他的事務(wù)，直到最后的幾年中才看

13、到威脅。另一種 “鉗子攻勢 ”模式已經(jīng)出現(xiàn)在計算機產(chǎn)業(yè)。 攻勢兩側(cè)是微軟和英特爾， 被夾在中間的是傳統(tǒng)的個人微機制造商。企業(yè)如想避免價值鏈出現(xiàn) “鉗子攻勢 ”，有4 種選擇：第一，在模式變革時，它們可以進入價值鏈相鄰的環(huán)節(jié)中。第二，它們可以采取措施鼓勵新加入者進入價值鏈中的相鄰環(huán)節(jié)，使其“削弱價值鏈上下游的參與者” （英特爾通過創(chuàng)造附帶裝配線，使新的低成本供應(yīng)商可以很容易進入oem 市場，從而大大削弱價值鏈上下游的企業(yè)）。第三， 制定新的商業(yè)計劃，開發(fā)價值鏈環(huán)節(jié)之外的機會。最后的選擇是面對并改變這種局面， 希望更好的商業(yè)運作和產(chǎn)品創(chuàng)新使企業(yè)擺脫危險。 有時這個方案是最有說服力的， 但卻很少成功

14、。如何獲利？比你的上下游企業(yè) （供應(yīng)商和顧客） 更快地提高業(yè)績。 通過鼓勵新加入者限制他們的實力擴張。強化價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)改善那些阻礙你創(chuàng)造價值業(yè)績較差的上下游企業(yè)如何獲利?以獨特的方式強化薄弱環(huán)節(jié)，使其與你的企業(yè)設(shè)計一致而成功。價值鏈重新整合重新整合價值鏈，捕捉系統(tǒng)中的盈利點如何獲利？對于影響盈利性、客戶信息或戰(zhàn)略控制的價值鏈環(huán)節(jié)重新整合。除非必需，否則不要兼并, 而采取簽定合同、建立關(guān)系和占用小部分股權(quán)等方式。利潤轉(zhuǎn)移在很多市場，不是所有的客戶都可以受益。把向客戶出售的產(chǎn)品的定價和成本進行細致深入 的研究可能會發(fā)現(xiàn)公司在許多客戶賬目上賠錢經(jīng)營。在這種情況下，公司如果把這些客戶引向競爭對手，

15、情況可能會有所好轉(zhuǎn)?？蛻衾麧欈D(zhuǎn)移的模式在迅速擴散。 它漸漸滲透到各行各業(yè)， 然而，這種模式發(fā)現(xiàn)往往非常緩 慢，也很不容易識別。因為利潤轉(zhuǎn)移模式不是突然發(fā)生的。 不斷轉(zhuǎn)移的客戶行為和日益增加 的客戶群的多樣性（或者變化的行業(yè)經(jīng)濟）逐漸改變了盈利情況。利潤的穩(wěn)步下降是這種模式的關(guān)鍵癥狀。這種情況就像落潮暴露出水面下的魚群。 隨著整個利潤的下降，暴露出那些沒有利潤的客戶。以前曾經(jīng)有足夠的利潤來支付為所有客戶提供服 務(wù)的成本?，F(xiàn)在，許多客戶造成的成本比他們提供的收入多得多。扭轉(zhuǎn)陷入這種不盈利的下行螺旋關(guān)鍵在于不斷分割客戶群， 以及分析每種客戶真正的盈利能力。 客戶盈利體系能夠扭轉(zhuǎn)這樣的過程， 使公司得

16、以通過開發(fā)單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態(tài)模型， 來挑選交展那些可以產(chǎn)生巨大長遠價值的戰(zhàn)略性客戶， 這也是管理無利潤客戶的一個工具。 隨著環(huán)境條件的改變、 定價水平的調(diào)整和投資的重新分配， 公司管理盈利的能力就會提高。模式扭轉(zhuǎn)也會越來越順利地發(fā)生。在利潤上，不盈利的客戶被轉(zhuǎn)移，每股的收入得到提高。扭轉(zhuǎn)陷入這種不盈利的下行螺旋關(guān)鍵在于不斷分割客戶群， 以及分析每種客戶真正的盈利能力。 客戶盈利體系能夠扭轉(zhuǎn)這樣的過程， 使公司得以通過開發(fā)單個客戶水平層次上的客戶贏利能力精確動態(tài)模型， 來挑選并發(fā)展那些可以產(chǎn)生巨大長遠價值的戰(zhàn)略性客戶， 這也是管理無利潤客房的一個工具。 隨著環(huán)境條件的改變、

17、 定價水平的調(diào)整和投資的重新分配， 公司管理盈利的能力就會提高。 模式扭轉(zhuǎn)也會越來越順利地發(fā)生。 在利潤上， 不盈利的客戶被轉(zhuǎn)移，每股的季度收入得到提高。每 6 個月到 12 個月把你的客戶按照盈利多少排列順序（根據(jù)發(fā)展階段、將來的利潤增長等進行調(diào)整） 。 采取行動私心最低的十分位變得可以盈利 （改變條件和情況、 不同的定價體系、不同的服務(wù)水平）。 如果他們變得可以盈利 那就太好了。 如果不行，繼續(xù)改變條件直到他們覺得你的條件不如競爭對手優(yōu)越為止。 否則， 你還得用利潤高的客戶來補貼沒有利潤的客戶 這個結(jié)果是雙方都不應(yīng)該得到的。如何獲利？花些時間和精力建立客戶盈利系統(tǒng)。 每季度加以更新。 相應(yīng)

18、地改變定價制度、 服務(wù)水平和投資水平。微型分割從相同，到不同，到獨一無二隨著行業(yè)的成熟，不斷增多的客戶差異性和日益發(fā)展的客戶成熟度改變著市場的基本性質(zhì)。行業(yè)發(fā)展早期， 大部分客戶得到標準產(chǎn)品的良好服務(wù)。 當這些客戶對產(chǎn)品越來越熟悉并把它應(yīng)用于不同的目的時， 他們的需求開始朝不同的方向分化。 供應(yīng)商于是對產(chǎn)品進行改進以更好地服務(wù)于不同的客戶群體。分割得當?shù)慕Y(jié)果之一是更大的市場。 客戶愿意為充分滿足他們需求的某種產(chǎn)品或服務(wù)支付更高價格。 在這種新的環(huán)境條件下， 分割最適當?shù)墓灸軌蜃詈玫貪M足客戶的需求， 它們就是贏家。微型分割模式要想取得成功必須具備3 種重要的市場條件。首先，客戶的差異性必須增加

19、；其次， 客戶必須更加成熟。 當客戶期望更完善的性能或者產(chǎn)品和服務(wù)個性比的提高， 他們會要求更多的產(chǎn)品和服務(wù)以及更多選擇。 這兩個條件具備的時候， 第三個市場條件 通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的技術(shù)變革 將使公司能夠有效地為諸多的分割部門提供服務(wù)。如何獲利？把木板刨得盡量光滑。辨認利潤最大得 “薄片” ，為他們提供精心準備的選擇。然后在它們周圍豎起柵欄，這樣你的競爭者就會發(fā)現(xiàn)它們是昂貴的禁區(qū)，自己無法獲得。權(quán)力轉(zhuǎn)移優(yōu)勢會來回地交替客戶與供應(yīng)商之間總是存在一種緊張關(guān)系。 權(quán)力在買方與賣方之間的分配影響每一次談判和每一筆交易， 并對利潤和價值的分配有著深遠的影響。 客戶強大的時候， 他們獲得表現(xiàn)為低價和高性能形式

20、的價值，只留下很小的價值可以顯示供應(yīng)商的努力。反之，當供應(yīng)商強大的時候，客戶幾乎沒有選擇的余地，不得不支付額外費用為供應(yīng)商創(chuàng)造高額利潤。若干因素能夠觸發(fā)權(quán)力轉(zhuǎn)移模式： 客戶的鞏固；專業(yè)采購群體的形成使客戶對采購過程具有 了大量專業(yè)知識；對供應(yīng)商成本與業(yè)績情況的充分掌握； 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或者過去用來 服務(wù)于客戶的企業(yè)模式單一沒有區(qū)別等。權(quán)力等式兩邊的斗爭每天都在每個市場上演。企業(yè)設(shè)計的每一點變化、每一種經(jīng)濟改動、信息流動的每一項調(diào)整都可以使權(quán)力的天平傾斜，使利潤和價值的流向逆轉(zhuǎn)。 預測并迅速對這種權(quán)力轉(zhuǎn)移作出反應(yīng)的公司獲勝的機會更大，因為它們經(jīng)常面臨維護自己盈利地位的挑戰(zhàn)。如何獲利？使權(quán)力等

21、式重新取得平衡。如果不可能，重新定義客戶。使權(quán)力等式重新取得平衡如果關(guān)鍵客戶取得 上風”，公司該怎么辦呢？考慮一下下面的企業(yè)設(shè)計舉措：超過客戶的密集度。如果關(guān)鍵客戶比你更加集中，那么以更集中來應(yīng)對。權(quán)力導向的強化往往造成細分市場的領(lǐng)先地位。改變所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，改變客戶。跳過客戶。公司可以用強大的最終用戶品牌、直接的渠道溝通和革新戰(zhàn)略越過它們的客戶，最大限度地弱化目前的客戶反應(yīng)。成為客戶。所有行動中最激進的是收購最大的客戶（或者收購若干家并把它們集合起來）。為了創(chuàng)造價值，在權(quán)力開始轉(zhuǎn)移到客戶之前采取這一措施，而不要等到轉(zhuǎn)移已經(jīng)在進行。默克在適當?shù)臅r間收購了藥品分銷商medco ,從而加入了日

22、益上升的客戶權(quán)力而不是在其中苦重新定位你希望自己的客戶是什么樣子？有時候，從戰(zhàn)略的框框中脫身的唯一辦法是從根本上重新定位客戶。你的公司可能面臨著不可逆轉(zhuǎn)的權(quán)力向買方轉(zhuǎn)移， 或者已經(jīng)到達利潤增長的平臺。 或者，你的行業(yè)可能在客戶基礎(chǔ) 方面遇到了飽和的問題。你不能很好地服務(wù)于現(xiàn)在的客戶是因為其他潛在的客戶擋在路上。如果存在這些戰(zhàn)略性市場條件，客戶重新定義的模式往往受到觸發(fā)。預測和利用它能夠為持續(xù)性價值增加創(chuàng)造新的機會。價值鏈中最關(guān)鍵的連結(jié)是末梢，是與客戶的聯(lián)系。有時候，機會的重新定位來自新客戶群的出現(xiàn)。大部分行業(yè)有穩(wěn)定的客戶群，它們的需求和首選隨著時間的推移逐漸發(fā)生轉(zhuǎn)移。始終把客戶作為主要關(guān)注對象

23、的企業(yè)能夠調(diào)整它們的企業(yè)設(shè)計以適應(yīng)這些客戶首選取要求的變化。然而，在某些行業(yè)，按照目前客戶的要求行事還不夠；價值的劇烈轉(zhuǎn)移可能是由全新客戶的介入引發(fā)。這些新的客戶群的再現(xiàn)有很多原因一一取消管制、成本價格的激烈變化、技術(shù)革新或者客戶選擇和要求的迅猛扭轉(zhuǎn)。新客戶群往往與傳統(tǒng)市場中的客戶有截然不同的選擇和要求。在重新定位模式中從舊的客戶群向新的客戶群轉(zhuǎn)移，這是一個在每種戰(zhàn)略條件下都應(yīng)該定期尋找的機會。即使對可能性的探討也會形成公司里新的對話方式。如何獲利?發(fā)掘現(xiàn)有客戶群以外的新客戶。 在更廣闊的領(lǐng)域探尋最重要、 利潤最豐厚的客戶。 圍繞這些問題展開你的企業(yè)設(shè)計。渠道模式渠道倍增從少到多銷售領(lǐng)域過去只

24、有少數(shù)的主要通道：直銷隊伍、行業(yè)分銷商、百貨店、批量經(jīng)銷商、夫妻店。今天，渠道繼續(xù)增加。但倍增的產(chǎn)生并非偶然或巧合。許多市場條件可能會激發(fā)渠道倍增模式的產(chǎn)生。首要的市場條件是消費者類型的倍增。過去消費者可能會滿足于通過一二種渠道采購物品。而今天消費者卻希望用不同的方式采購。他們尋找更多的購買選擇方式；他們的需求和偏好更加多樣化。重大的技術(shù)變革則是另一個導致變化的因素。渠道功能不全所帶來的經(jīng)濟效果惡化也激發(fā)了倍增模式。當一個渠道難以與客戶所需購買的方式相匹配時就導致效率降低， 成本上升，最終是利潤下降。而與客戶購買方式十分相近的 渠道則會提高資產(chǎn)效率和收益。如何獲利?如果你是制造商，盡早采用新的

25、渠道，并成為他們的首選。如果你是傳統(tǒng)渠道商，開發(fā)適應(yīng)現(xiàn)有和潛在客戶希望購買方式的新渠道業(yè)務(wù)設(shè)計。渠道集中從多到少許多行業(yè)的渠道特點是由巨大數(shù)量的傳統(tǒng)的小規(guī)模零售點組成， 因為它們靠近客戶， 可以提供個性化的服務(wù)，從而滿足多數(shù)客戶的購買標準和要求。另一方面，小零售點的人工和管理成本高，導致客戶為有限的產(chǎn)品和服務(wù)支付更高的價格，客戶常常為買到所需東西不得不多走幾家零售店， 零碎的系統(tǒng)和功能不齊全而導致的效率低下、不便利和費時是創(chuàng)造渠道集中模型的根本原因。在經(jīng)典的渠道集中模式中， 每當新進入者給零碎、 高成本的市場帶來經(jīng)濟規(guī)模時， 價值發(fā)生了轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新者將零散的服務(wù)組合成更大的單位。他們將50 個點

26、轉(zhuǎn)化為5 個點。在這種變化中有一種權(quán)衡， 消費者并不太在意銷售點創(chuàng)辦的減少， 因為他們能夠用更少的錢買更多的東西，并得到更好的服務(wù)。這一模式將持續(xù)到下一次系統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變（例如，按需選購錄像或在線銷售）。如何獲利？在程序上占據(jù)領(lǐng)先地位。思考下一代模式應(yīng)該是什么。渠道壓縮 /無中間商多余環(huán)節(jié)消失多環(huán)節(jié)分銷系統(tǒng)（批發(fā)商、分銷商、零售商）是傳統(tǒng)商業(yè)中的一個普遍現(xiàn)象。系統(tǒng)的功能就是將大批量貨物化整為零，然后將其分銷給消費者。但是這些功能的實現(xiàn)是有代價的： 周期長、 成本高和對變化的環(huán)境反應(yīng)速度慢。 而兩種力量正在對傳統(tǒng)的多環(huán)節(jié)分銷系統(tǒng)施加壓力：（ 1 ）消費者對更低價格和更大便利的追求；（ 2 ）制造商對

27、更有效的分銷的追求。隨著這些正在興起的優(yōu)先考慮和現(xiàn)存的商業(yè)架構(gòu)之間的差距拉大， 渠道壓縮模式就在許多行業(yè)開始出現(xiàn)。 其結(jié)果是傳統(tǒng)的分銷渠道被壓縮或無中間商化以便能提高效率， 更加接近消費者，或消費者和供應(yīng)商之間建立直接關(guān)系。如何獲利？作為買家和制造商，盡早建立直接聯(lián)系。如果你仍然是屬于 “舊渠道 ” ，以被與價值鏈相連企業(yè)擠出市場前，你必須創(chuàng)造新的增值點，否則就退出。中間商再生在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造新的增值服務(wù)環(huán)節(jié)渠道壓縮/無中間商模式消除了傳統(tǒng)的中間商，在供應(yīng)商和其客戶之間架設(shè)了直接溝通的橋梁。 通過直接聯(lián)系給公司帶來了成本降低的好處， 而消費者則享受到更低價格的產(chǎn)品或服務(wù)。然而， 中間商再生模式

28、也隨之產(chǎn)生， 雖然其規(guī)模不大， 但勢頭在不斷增長。 再生模式使得 “被驅(qū)走” 的分銷商或者新進入者以新的角色重新進入了分銷渠道。其產(chǎn)生的原因在于供需之間的直接聯(lián)系雖然提高了效率和反應(yīng)速度， 但往往局限在交易流程； 多數(shù)情況， 直銷渠道一般不提供面對面的銷售增值服務(wù)或其他消費者看重的其他類型增值。 隨之而來的是消費者對新的 “無中間商模式” 的不滿逐漸上升。 許多公司發(fā)現(xiàn)這些關(guān)鍵差距和未滿足的需求， 從而以提供增值服務(wù)的中間商角色重新進入了流通渠道。這些新的中間商主要專注做下列兩類事情之一：（ 1）提供客戶那些新的供需直接聯(lián)系所不能提供的新的、重要的增值服務(wù)；（2）向客戶提供更為有效的交易方式。

29、無論哪種方式，其結(jié)果是產(chǎn)生了一個建立在給客戶帶來增值的新的分銷渠道。如何獲利？作為買方和賣方，應(yīng)盡早采用新的渠道。這會替你省錢。而新渠道則應(yīng)加大增值量，加快投資速度，減小第二位進入者可能生存的空間。從產(chǎn)品到利潤倍增器從資產(chǎn)上盈利 7 次利潤倍增器模式是一個從單個產(chǎn)品獲取最大利潤到重復多次利用這個產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移。 這種模式是由那些成功地意識到客戶感知到他們相對于競爭者的優(yōu)勢資產(chǎn) （他們的產(chǎn)品、 品牌及其他資產(chǎn)），而且可以重復使用這些資產(chǎn)獲取巨額利潤和價值。例如迪士尼、布隆伯格。從利潤倍增器角度檢視你自己公司的資產(chǎn)，你可能會發(fā)現(xiàn)幾個意想不到的能為客戶和你的公司帶來效益的機會。一位經(jīng)理將利潤倍增器模式說

30、成使公司資產(chǎn)出汗”。你的資產(chǎn)正在出汗，還是正在閑置，作為你的競爭者是不是正在加緊工作以求獲得更多的市場份額？如何獲利？挑戰(zhàn)你的組織，確認能將人的產(chǎn)品、 品牌或技巧銷售出去的所有手段。挑出最好的7個，建立一套機制使它們發(fā)揮作用。平臺產(chǎn)品的威力本質(zhì)上，利潤倍增器戰(zhàn)略是一個平臺戰(zhàn)略，平臺產(chǎn)品是那些被創(chuàng)造出來、多次使用的資產(chǎn)。這種平臺倍增器是對主打產(chǎn)品的一個補充，它們的目的是相同的，即攤銷開發(fā)專利資產(chǎn)日益增加的成本，它們只是用不同方式解決這個問題。主打產(chǎn)品通過巨大的商業(yè)成功來立即攤銷固定成本；平臺產(chǎn)品可被重復多次使用以產(chǎn)生乘數(shù)效果、適當?shù)纳虡I(yè)成功。它是平臺計劃中的主打產(chǎn)品。,在某情形下，一個公司能夠同時采用這兩種盈利模式（如迪斯尼、邁克爾 僑丹）。在大多數(shù)情形下，一個公司會利用其中一種模式增加其收益。假如一個公司在任何一種模式上成功了，它的財務(wù)狀況將會有明顯的改善。平臺產(chǎn)品模式優(yōu)于主打產(chǎn)品模式的地方在于它能被人們更容易地創(chuàng)造出來，而主打產(chǎn)品只有最聰明的少數(shù)人才能創(chuàng)造出來。從產(chǎn)品到金字塔創(chuàng)立一個多層次產(chǎn)品體系有時盈利機會從單個優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到創(chuàng)建和管理一個多層次產(chǎn)品的金字塔。 一個金字塔是由具有不同價格、品牌、風格、設(shè)計、功能和性能的多層次產(chǎn)品組成的。所有層次的產(chǎn)品作為一個體系來管理，以期增大和保護盈利能力。當市場上客戶及其收入有明顯的層次性差異時， 就可以采用產(chǎn)品金