企業(yè)中的電力工程項目管理畢業(yè)論文

1、工程技術(shù)經(jīng)濟管理課程論文 目錄一、 電力企業(yè)電氣工程項目管理的現(xiàn)狀3二、電氣工程項目實施周期3三、企業(yè)中電力工程項目進度控制方法41、項目施工階段進度動態(tài)控制原理42、施工階段進度控制的方法5四、電力工程項目投資控制6五、電力工程項目施工階段費用管理特點71、施工前期工程量小，工期長，費用支出較少72、施工中期直接費高，維護保管費相應(yīng)增加83、土建工期延遲將會直接造成費用增加84、施工后期，投入大，產(chǎn)出大85、費用索賠的機會多8六、利用贏得值實施進度費用聯(lián)合控制的思路91、贏得值管理的基本思路92、三個基本值的計算113、績效指數(shù)的計算12七、控制效果評價13企業(yè)中的電力工程項目管理1、 電力

2、企業(yè)電氣工程項目管理的現(xiàn)狀 目前，在我國電力企業(yè)普遍存在的一種現(xiàn)象是，企業(yè)實施電氣工程項目是一種粗放式管理，通常認為項目管理就是把工作任務(wù)分發(fā)給各部門間或相關(guān)人員，然后設(shè)想他們將取得預(yù)期的進展，結(jié)果導(dǎo)致許多項目的拖延?；蛘呤怯幸粋€目標和大致的計劃，但沒有具體的執(zhí)行方法。部分電力企業(yè)，還停留在那種項目管理無序的狀態(tài)，企業(yè)硬軟件管理不規(guī)范、器具材料的現(xiàn)場擺放嚴重雜亂，更談不上用計算機來進行項目的全過程管理。也有部分企業(yè)沒有進行合理的規(guī)劃部署，各部門的進度要求不明確，直接增加了由于配合不好造成的時間延誤。一個項目的進度如不進行科學(xué)管理，任其自由進展，勢必延長工期，造成人力、物力的浪費；如若盲目追求進

3、度，不顧一切地趕工期、搶進度，又勢必加大成本、影響質(zhì)量，給項目留下無窮隱患。二、電氣工程項目實施周期電力工程項目是在復(fù)雜的自然和社會環(huán)境中進行，是一個充滿變化和不確定性的過程。從項目周期看，個電力工程項目的實施可以劃分為以下六個階段： （1）決策階段：這一階段主要進行項目的前期工作，包括項目機會研究、可行性研究、項目立項、融資、選址等工作。決策階段以業(yè)主需求的形成為標志。 （2）設(shè)計階段：主要是依照業(yè)主提出的要求進行工程項目的設(shè)計，通常設(shè)計包括概念設(shè)計、初步設(shè)計施工圖設(shè)計。設(shè)計階段以工程項目設(shè)計文檔的完成為標志。 （3）計劃階段：指的是編制工程項目的施工組織計劃和施工方案的階段，通常人們將這一

4、階段歸入到工階段當中，工程項目集成化管理強調(diào)了施工計劃的重要性，施工計劃的編制與現(xiàn)有的情況有較大差別，將其獨立出來作為一個階段。該階段以施工組織計劃和施工方案的形成為標志。 （4）施工階段：指的是按設(shè)計圖紙和施工組織計劃進行具體項目實施的階段，是工程項目的物理實現(xiàn)、形成項目產(chǎn)品的過程，該階段以工程項目的竣工移交為標志。 （5）運營階段：該階段包括工程項目從投入使用直至拆除的全過程。工程項目集成化管理中關(guān)注的主要是項目使用過程中的維護、維修、擴建和改建等要求，該階段以項目的物理拆除為標志。 （6）后評價階段：通常在工程項目投入運營一段時間后進行，工程項目后評價是評定項目決策時預(yù)定目標的實現(xiàn)程度，

5、它主要包括項目的目標評價、項目實施過程評價、項目效益評價、項目影響評價和項目持續(xù)性評價等內(nèi)容，通過后評價可以為以后的類似項目的決策和實施積累經(jīng)驗。以上六個階段構(gòu)成一個環(huán)狀的工程項目周期。需要強調(diào)的是將工程項目周期劃分階段并不意味著這些階段之間是相互分離的，恰恰相反，工程項目的各個階段之間有著復(fù)雜的相互關(guān)系。項目管理是指利用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對某項復(fù)雜的一次性任務(wù)進行全過程、全方位的管理。所謂一次性任務(wù)，是指這一次任務(wù)完成以后，不再有完全相同的另一項任務(wù)。因此也稱為單件性，即完成該任務(wù)的過程中要根據(jù)其結(jié)構(gòu)特點、特殊要求、合同約定的質(zhì)量、時間和預(yù)算等進行工作，不能成批，也不會重復(fù)。項目管

6、理的外延極其廣泛，不同類型的項目管理上各有側(cè)重，工程項目是項目的一大類，凡是最終產(chǎn)品與工程有關(guān)的項目都是工程項目。進度，費用和質(zhì)量是工程項目的三大控制目標，進度風(fēng)險和費用風(fēng)險是工程項目眾多風(fēng)險中的核心風(fēng)險。從項目目標的角度來說，它的不確定性受其規(guī)模、復(fù)雜性、創(chuàng)新程度和技術(shù)含量等因素的影響，并且受時間、資源，環(huán)境的制約。三、企業(yè)中電力工程項目進度控制方法 電力工程進度控制是為實現(xiàn)項目預(yù)定目標而確定和實施恰當策略的過程，是電力工程項目管理的重要組成部分。項目進度管理包括為確保電力工程項目按期完成所必須的一系列工作，主要內(nèi)容有：作業(yè)定義和排序、作業(yè)工期估計、編制進度計劃以及進度控制等，其研究的對象是

7、單一或者多個電力工程項目，在有限資源的約束下安排和控制作業(yè)進度的問題。在電力工程項目進度管理工作中，控制施工階段工程進度是最重要的工作之一。1、項目施工階段進度動態(tài)控制原理 項目施工階段進度控制是一個不斷進行的動態(tài)控制，也是一個循環(huán)進行的過程。根據(jù)施工進度計劃可繪制出進度計劃曲線。從項目施工開始，實際進度運動的軌跡構(gòu)成項目進度曲線。當實際進度按照計劃進度進行時，兩者相吻合；當實際進度與計劃進度不一致時，便產(chǎn)生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應(yīng)的措施，調(diào)整原來計劃，使兩者在新的起點上重合，繼續(xù)按其進行施工活動，并且盡量發(fā)揮組織管理的作用，使實際工作按計劃進行。但是在新的干擾因素作用下，又

8、會產(chǎn)生新的偏差。施工進度控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。施工項目進度計劃工期長、影響進度的原因多，其中有的已被人們掌握，根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗估計出影響的程度和出現(xiàn)的可能性，并在確定進度目標時，進行實現(xiàn)目標的風(fēng)險分析。在計劃編制者具備了這些知識和實踐經(jīng)驗之后，編制施工項目進度計劃時就會留有余地，從而使施工進度計劃具有彈性。在進行施工項目進度控制時，便可以利用這些彈性，縮短有關(guān)工作的時間，或者改變它們之問的搭接關(guān)系，使得盡管存在局部工作拖延了工期，通過縮短剩余計劃工期的方法，仍然達到預(yù)期的計劃目標。這就是施工項目進度控制中對彈性原理的應(yīng)用。項目的進度計劃控制的全過程是計劃、實施、檢查、比較分析、確定調(diào)

9、整措施、再計劃。從編制項目施工進度計劃開始，經(jīng)過實施過程中的跟蹤檢查。收集有關(guān)實際進度的信息，比較和分析實際進度與施工計劃進度之間的偏差，找出產(chǎn)生原因和解決辦法，確定調(diào)整措施，再修改原進度計劃，形成一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)。進度目標動態(tài)控制是一個由投入、轉(zhuǎn)換、反饋、對比、糾正等環(huán)節(jié)組成的有限循環(huán)過程。對于施工階段進度目標控制而言，動態(tài)控制的循環(huán)如下圖所示： 圖1 進度動態(tài)控制原理圖2、施工階段進度控制的方法 電力工程施工階段進度控制的主要任務(wù)是控制施工總進度計劃的執(zhí)行，使整個施工項目按期完成。控制單位工程施工進度計劃的執(zhí)行；控制年度、季度、月份施工計劃的執(zhí)行。電力工程項目施工階段進度控制的常用方法是

10、按施工進度計劃進行控制，施工進度計劃的形式主要有橫道圖計劃和網(wǎng)絡(luò)劃。橫道圖計劃的主要優(yōu)點是時間明確，網(wǎng)絡(luò)計劃的主要優(yōu)點是各項目之間的關(guān)系清楚。電力工程施工階段進度控制的過程主要是規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。規(guī)劃是指確定施工項目總進度控制目標和分進度控制目標，并編制其進度計劃?？刂剖侵冈谑┕ろ椖繉嵤┑娜^程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取措施調(diào)整。協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進度有關(guān)的單位、部門和工作隊組之間的進度關(guān)系。四、電力工程項目投資控制 工程投資控制，就是在投資決策階段、設(shè)計階段、發(fā)包階段、施工階段、以及竣工階段把建設(shè)工程投資控制在批準的投資限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，保證工程建

11、設(shè)項目投資管理目標的實現(xiàn)。在工程項目計劃和實施過程中，投資的確定是依據(jù)項目的工程量和相應(yīng)的價格水平。一般來說，投資控制的目的在于使實際竣工時的費用不突破計劃投資額。因此，在進行投資控制過程中，根據(jù)項目所規(guī)定的質(zhì)量、進度和物價水平等，實施投資總額的動態(tài)監(jiān)測。由于電力工程具有產(chǎn)品的固定性、多樣性、社會性和生產(chǎn)的單件性、外部約束性、高投入，建設(shè)周期長，影響建設(shè)產(chǎn)品價格的因素多、計算復(fù)雜等特點，使得建設(shè)產(chǎn)品價格的形成復(fù)雜多變。因此，作為投資和責(zé)任主體的建設(shè)單位對建設(shè)工程投資控制和管理的任務(wù)十分繁重，責(zé)任重大，必須引以高度重視。 工程投資控制是一項復(fù)雜而長期的工作，它貫穿于建設(shè)工程形成的全過程及各個環(huán)節(jié)

12、。包括決策、設(shè)計、發(fā)包，施工、竣工驗收等階段，特別是設(shè)計和施工階段，是投資控制管理的重點。施工階段的投資控制指的是建設(shè)項目已完成施工圖設(shè)計，并完成招標工作和簽訂施工承發(fā)包合同以后，業(yè)主對工程建設(shè)旋工過程中注入資金的監(jiān)督與控制。投資控制的主要依據(jù)是合同文件、預(yù)算文件和技術(shù)文件。建設(shè)單位在施工階段進行投資控制的基本原理是把計劃投資額作為工程項目投資控制的目標值，再把項目建設(shè)進展過程中的實際支出額與投資控制目標值進行比較，當實際支出額偏離控制目標值時，分析偏差產(chǎn)生的原因，并采取有效的糾偏措施加以控制。下圖為投資控制基本原理圖。圖2 工程項目投資基本原理圖 建設(shè)項目的投資支出主要發(fā)生在施工階段盡管在此

13、階段節(jié)約投資的可能性已經(jīng)很小，但如果業(yè)主管理不善，投資浪費的可能性很大因此。業(yè)主應(yīng)對施工階段投資控制給予足夠的重視。爭取少投入、多產(chǎn)出，節(jié)約建設(shè)費用，不超概算，提高投資的經(jīng)濟效益。施工階段投資控制的目的是在不影響工程進度和工程質(zhì)量、安全施工的條件下，將工程實際費用控制在預(yù)算的范圍內(nèi)。它是施工期業(yè)主項目管理的核心。業(yè)主對施工進度的投資控制包括工程變更的控制、索賠的控制、工程計量的控制、工程價款支付的控制和投資偏差分析。五、電力工程項目施工階段費用管理特點1、施工前期工程量小，工期長，費用支出較少 電力工程項目在施工前期，機電安裝項目大多只能隨土建進度進行機電預(yù)埋件的安裝，能結(jié)算的工程費用較少。又

14、因為預(yù)埋工作與土建交叉作業(yè)，受土建回填進度和養(yǎng)護期影響，從單項工程的開工到完工的時間長，造成直接費與問接費的增加；另外，有些安裝項目由于采用總價承包，必須在該項工程全部完成投運后才能結(jié)算如在一般合同中，某些機電設(shè)備安裝都是采用按“項”結(jié)算，這樣在完成部分埋件之后是不能立即結(jié)算工程款的，而要在機組發(fā)電后才能結(jié)算但施工所需的直接費與間接費都需及時支付，造成施工前期的應(yīng)付費用沒有及時支付，也會影響到從宏觀上分析整個項目的投資效果。2、施工中期直接費高，維護保管費相應(yīng)增加 在施工中期，由于要為后一步工程的施工準備大量的設(shè)備、材料，需要大量資金進行施工設(shè)備和各類消耗性材料、裝置性材料的購買，同時，大量的

15、設(shè)備、材料的購入，這些設(shè)備材料又不能立即全部安裝完或消耗掉，造成大量的設(shè)備材料積壓在庫房，增加了維護保管的工程量并引起間接費增加。如：線路工程所需導(dǎo)線、金具、瓷瓶等，一般是經(jīng)過招標確定供貨商，并一次性簽訂采購合同。供貨商也會按合同要求如期將材料全部供應(yīng)到位，但是。線路工程周期一般比較長，工程實施過程中必然造成大量材料的積壓和維護保管工程量的增加，從而增加間接費。3、土建工期延遲將會直接造成費用增加 施工中，土建工期常拖延，致使土建交付安裝工作面時間延遲，而安裝工程的竣工時間通常都不會往后作相應(yīng)推遲，勢必造成在安裝工程施工中的勞動強度增加，從而增大了人力、設(shè)備等的投入，增加了直接費的開支，而安裝

16、工程的總工期未縮短，間接費仍保持不變，這就會導(dǎo)致施工總費用的增加。4、施工后期，投入大，產(chǎn)出大 在施工后期，大量的機電設(shè)備在短期內(nèi)都將迅速安裝完畢，需要大量的消耗性材料與裝置性材料來滿足施工，材料費急劇上升。又由于后期施工強度大，投入的人力、施工設(shè)備及工器具都很多，同時，由于各項工程都相繼完工，在較短時間內(nèi)將支付較大的合同金額，是施工企業(yè)形成利潤的階段，因此項目業(yè)主必須保證項目資金的及時到位。5、費用索賠的機會多 由于前述進度控制的特點及影響施工活動因素多的實際情況，導(dǎo)致費用索賠的因素也較多。如果因由發(fā)包方采購并供承包商安裝的設(shè)備到貨時間推遲。或土建單位不能按期交付安裝工作面，土建施工質(zhì)量影響

17、安裝進度以及由于發(fā)包方資金不落實而導(dǎo)致工期推遲和延長，設(shè)計修改增加了工程量或改變施工方案，承包方都可根據(jù)合同規(guī)定進行費用及工期索賠。六、利用贏得值實施進度費用聯(lián)合控制的思路1、贏得值管理的基本思路 工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預(yù)先制訂的工程管理計劃和控制基準，項目實施過程中，定期與計比較分析，然后調(diào)整相應(yīng)的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進行工程項目成本、進度控制的關(guān)鍵監(jiān)控實際成本及進度的狀況，及時、定期地與控制基準相比照，并結(jié)合其它可能的改變，及時采取必要糾正措施，修正或更新項目計劃，預(yù)測出項目完成時成本是否超出預(yù)算、進度會提前或落后。這種監(jiān)控須貫穿于工程項目的整個過程中。在項目進行過程

18、中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余，因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成本超出算；反之亦然。因此有必要引入費用、進度綜合度量指標和控制方法對項目的費用、進度狀態(tài)進行有效監(jiān)控。而贏得值分析法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整方法，其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量。是一種完整和有效的工程項目監(jiān)控指標和方法。 贏得值管理實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。贏得值管理通過測量已完成工作的預(yù)算費用、已完成工作的實際費

19、用和計劃工作的預(yù)算費用來得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目預(yù)算和進度計劃執(zhí)行情況的且的。其獨特之處在于以預(yù)算和費用來衡量工程的進度。其有三個基本值。分別為： 計劃工作預(yù)算費用bcws(budgeted cost of work scheduled)某一時點應(yīng)當完成的工作所需投入資金或花費費用的累計值。即根據(jù)批準認可的進度計劃和預(yù)算到某一時點應(yīng)當完成的工作所需投入的資金，它等于計劃工程量與預(yù)算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。 完成工作預(yù)算費用bcwp(budgeted cost of work pe響med)即根據(jù)批準認可的預(yù)算，某一時點已經(jīng)完成的工作

20、所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預(yù)算單價的乘積之和業(yè)主根據(jù)這個值對承包商完成的工作量進行支付，也就是承包商掙得的金額，它反映了滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績效，體現(xiàn)了投資到工程成果的轉(zhuǎn)化。 完成工作實際費用acwp(actual cost of work performed)某一時點已完成的工作所實際花費費用的總金額。它等于已完工程量與實際支付單價的乘積之和。圖3 贏得值原理圖圖中： bac：完工預(yù)算 eac：完工估算 橫坐標是項目實施的日歷時間，縱坐標是項目實施過程中消耗的資源。資源的計量單位，在底層統(tǒng)計時，可以是人工時、工程量或金額，但在集合到整個項目時，必須轉(zhuǎn)換為費用?？v坐標

21、也可以用百分數(shù)來表示。圖中、bcws曲線為計劃工作預(yù)算費用曲線。該曲線是在綜合進度計劃和預(yù)算費用后得出的。它的含義是將項目消耗的，包括全部費用要素，如人工時、設(shè)備、材料和其它費用等，在計劃的周期內(nèi)按月進行分配，然后逐月累加，生成整個項目的bcws曲線。bcwp曲線為完成工作預(yù)算費用曲線，又稱贏得值曲線bcwp曲線的含義是按月統(tǒng)計已完成工作量，并將此完成工作量的值乘以預(yù)算單價，逐月累加，即生成贏得值曲線。贏得值與實際消耗的人工時或?qū)嶋H耗費費用無關(guān)，是用預(yù)算值或單價計算己完成工作量所得的實物進展的值，是測量項目實際進展所取得的績效的尺度。 acwp曲線為完成工作實際費用曲線。其含義為對應(yīng)已完成工作

22、量實際上消耗的費用，逐項記錄并逐月累加，即生成這條實耗值曲線。 費用/進度綜合控制的值，每月檢測和報告一次。圖中當前時間，是指檢測當月的時間當前時間的bcwp和acwp值，是檢測當月統(tǒng)計得出的值。通過對圖中bcws、bcwp、acwp三條曲線的對比，可以直觀、綜合地反映項目進度和費用指標的執(zhí)行效果。 利用贏得值進行進度費用聯(lián)合控制的基礎(chǔ)是建立費用基準計劃。假定項目的實施已建立了一個按月分段的費用基準計劃，然后在每個季度進行贏得值分析。一旦發(fā)現(xiàn)費用偏差超出可以承受的臨界值時，就及時采取糾正措施。那么，就可能避免在項目最終決算時才發(fā)現(xiàn)不可挽回的情況發(fā)生。利用贏得值進行進度費用聯(lián)合控制的流程如圖4所

23、示。圖4 利用贏得值進行進度費用聯(lián)合控制流程圖2、三個基本值的計算 現(xiàn)金流分析是項目的經(jīng)濟模型，即使是最簡單、最基本的現(xiàn)金流模型也能夠為管理者提供重要的信息。決定一個項目成敗的最終因素是現(xiàn)金流是否合理。如果資金籌措不足或者由于各種風(fēng)險引發(fā)過量投入或超前投入而產(chǎn)生地資金短缺，將會給項目帶來災(zāi)難性的后果。因此，本模型以現(xiàn)金流量為研究對象。資金流動的時間和數(shù)量取決于合同類型、支付方式和進度計劃等多個方面。在贏得值模型三個基本值中，計劃工作預(yù)算費用bcws可根據(jù)進度計劃、工程量、預(yù)算單價直接計算而得；完成工作實際費用acwp可根據(jù)每一時點的實際花費統(tǒng)計而得；而完成工作預(yù)算費用bcwp則取決于某個時段工

24、程的實際進展情況。其計算公式如下：3、績效指數(shù)的計算 進度績效指數(shù)和費用績效指數(shù)這兩個參數(shù)能夠說明項目的健康狀況，也能夠說明項目是否按時進行，是否被控制在預(yù)算范圍內(nèi)，或者還是出現(xiàn)了其它情況。 費用績效指數(shù)，表明了實際費用和預(yù)算費用之間的偏離程度，計算公式為：cpi=已完成工作的預(yù)算費用(bcwp)已完成工作的實際費用(acwp)=bcwpacwp 當cpi1時，表示實際費用低于預(yù)算費用； 當cpi=1時，表示實際費用與預(yù)算費用相等； 當cpi1時，表示實際進度超前； 當spi=1時，表示實際進度與計劃相符； 當spi1時，表示實際進度落后。將計算的cpi、spi參量在坐標圖上繪制出來，就可以得到cpi-spi曲線：圖5 cpi-spi曲線 圖5可以直觀地反映出費用和進度的狀況如果cpi-spi曲線均在x軸上方，就是一種較理想的狀態(tài)，且離x軸越遠越好；如果cpi-spi曲線均在x軸下方，則是一種不良的狀態(tài)，且曲線離x軸越遠越差-由于費用與進度的增長不一定同步，所以cpi-spi曲線可以呈現(xiàn)出多種形態(tài)。七、控制效果評價 贏得值分析法是工程項目成本、進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對進度偏差、費用偏差、效率指數(shù)、完工估計等指標和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準確掌握工程項目的費