一位總經(jīng)理的辭職信文檔

1、l總：您好!今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時(shí)，心中充滿了感慨和遺憾。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這 五個(gè)月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績(jī)， 但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給 我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的決策1 .是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康囊灰晃疫~出的第一步就錯(cuò)了當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商，我對(duì)公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研，呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家，而且告訴我，您組織過 中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理，并讓他們每個(gè)人簽了 “軍令狀”， 如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要， 對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整或辭退

2、，任何人不得有異 議。我很感動(dòng)，自感無法望孔明先輩之項(xiàng)背，無需三顧茅廬；也看您變革決心之 大，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干；還有一點(diǎn)是我的私心一一 大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊，中國(guó)人有個(gè)葉落歸根的情結(jié)，而我們公司正好在 老家，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命。問題恰恰出在這里：是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康囊灰晃疫~出的 第一步就錯(cuò)了；而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的 情況下，就匆忙引進(jìn)了一個(gè)總經(jīng)理。進(jìn)入公司兩個(gè)月后，在逐漸意識(shí)到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí)，我提出了離開。是您的誠(chéng)心再一次打動(dòng)了我，是啊，來的時(shí)間畢竟太短， 完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，

3、公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自 己的失敗。2 .您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初，老板的主要管理方式是靠人治。當(dāng)企業(yè)十幾、幾十個(gè)人的 時(shí)候，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上 百人的時(shí)候，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題，而 且說個(gè)十遍八遍都不管用，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因?yàn)?自己飛得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己 的思路及企業(yè)的形勢(shì)，還希望借他人之手革除組織的痼疾， 又能

4、避免被人說成是 炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個(gè)外 聘的高管把自己的管理思路貫徹下去， 您需要的不是總經(jīng)理，而是一個(gè)總經(jīng)理助 理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來，冠了一個(gè)總經(jīng)理的名頭，盡管您對(duì)此一 直諱莫如深。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個(gè)職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時(shí)， 卻沒有意識(shí)到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。 職業(yè)經(jīng)理依之，將因錯(cuò)位導(dǎo)致 舍本逐末；反之，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己。因此，我們公司招聘高管，必須在您認(rèn)識(shí)并接受改變自己的時(shí)候。二、反思戰(zhàn)略思路的配合一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基

5、于企業(yè)使命的 基礎(chǔ)上，充分分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果。 企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。1 .今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：(1)幾個(gè)主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：2008年銷售額較上年增長(zhǎng)-10.7% , 2009年增長(zhǎng)率為2.3%;質(zhì)量方面：2009年配套產(chǎn)品退貨率為13.8%;成本方面基本變化不大；交貨期沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。(2)下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8% ;認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5.1% ;員工公平滿意度：29.4% ;越級(jí)指揮普遍性：74.5% ;文件執(zhí)行率：

6、13.4%。近幾年業(yè)績(jī)徘徊的原因全在這里：運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因。 您對(duì)診斷報(bào)告是認(rèn)同的，我們也不止一次溝通過，企業(yè)由快速增長(zhǎng)變成停滯不前， 已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸， 長(zhǎng)痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好，市場(chǎng)還給 我們喘息的機(jī)會(huì)，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上， 否則受技術(shù)、人員素 質(zhì)、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、交期無法徹底保障的情況下， 我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救，就為時(shí)太晚！事實(shí)上，在我進(jìn)公司不久，您重新調(diào)整了 2010年的年度目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo) 是在前三年業(yè)績(jī)徘徊的情況下，銷售額增長(zhǎng) 32.8% o回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，

7、我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市 場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì)資源，我們是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小的情況下， 借火爆的 行業(yè)形勢(shì)，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹起來的， 我們賴以成功的增長(zhǎng)模式就 是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得 更大，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍 腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源。2 .老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略， 有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)我曾在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)做過，深刻理解殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著什么。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競(jìng)爭(zhēng)狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問題。今天 汽配行

8、業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn) 變。包括您在內(nèi)的眾多元老對(duì)此不以為然，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯(cuò)了嗎？要這么說，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作， 而要選擇上大學(xué)？上大學(xué) 不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)上萬元！也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有，是自己 一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對(duì)待公司更像是對(duì)待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展， 對(duì)企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 和選擇上，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。但我一直在想，當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后，我們?cè)趺崔k？我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力 在哪？靠技術(shù)？管理？市場(chǎng)資源？還是價(jià)值鏈？我們都沒有優(yōu)

9、勢(shì)可言！老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)！三、反思對(duì)下工作的推動(dòng)一個(gè)企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤。而在我們公司有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象， 同一件事情，不同的人安排會(huì)出現(xiàn)大相 徑庭的結(jié)果。下面從公司最基本的幾個(gè)方面，分析一下我們不能有效推動(dòng)工作的 問題出在了哪里？1 .只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的。一個(gè)公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。 而在我們公司，核 心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題，那您身邊的司

10、機(jī)，陸 續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺不出其中的問題嗎？感恩的方式有多種，如果送出去深造，對(duì)彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法？當(dāng)然， 也許問題出在 了因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位。建筑學(xué)中有一個(gè)很形象的比喻：只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的 泥瓦匠蓋起高樓大廈，簡(jiǎn)直是天方夜譚，除非隊(duì)伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮， 可這在我們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。2 .老板不是救火隊(duì)長(zhǎng)在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識(shí)到越級(jí)指揮對(duì)一個(gè)企業(yè)帶來的危害。您對(duì)公司的情感是任何人無法比擬的。 您喜歡事必躬親，對(duì)企業(yè)的了解甚至 哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清楚；當(dāng)您看到工人維修效率太低，挽起袖子就下手，或 者認(rèn)為哪個(gè)地方需要調(diào)

11、整，現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)起資源。效率倒是有了，但結(jié)果是連他們 的主管都不知情，原有的計(jì)劃也被打亂。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊(duì)長(zhǎng)” 其結(jié)果是不是“火勢(shì)”越來越大？問題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來越多？對(duì)此 我曾不止一次跟您溝通過，您也意識(shí)到其中的問題，但您認(rèn)為自己就這個(gè)脾氣。3 . 一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎？當(dāng)層層都可以不服從 安排，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面人事權(quán)的控制，將決定一個(gè)管理者的權(quán)威。我曾做過兩個(gè)不同類型企業(yè)的總 經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就，但至少運(yùn)做過他們品牌躍升至前幾位。 我非常 清楚變革的艱難程度，在千名員工中近1/4是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中，一招不慎甚至 連自己怎么“死”

12、的都不知道。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)， 人事調(diào)整過分艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個(gè)車間主管的任用上， 根據(jù)其業(yè)績(jī)已明顯不 適合，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直 接任命的，強(qiáng)行調(diào)整會(huì)帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是 人事變動(dòng)我事先都不知情：在其出問題后，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來，他 的直接上級(jí)權(quán)威何在？部屬有必要在乎他們嗎？ 一個(gè)個(gè)被架空的主管，員工會(huì)服從他們的管理嗎？當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面？您告訴我，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎？當(dāng)罰款帶來更艱難配合 的局面下，對(duì)這些陽奉陰違的部屬怎么辦？4 .法之

13、不行，自上犯之讓一個(gè)人執(zhí)行不太愿意做的事情時(shí)，只有兩個(gè)辦法：一個(gè)是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果。 在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為 了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施， 然后草擬了 企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí)、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等，同時(shí)為了 有效推動(dòng)，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查。 感謝您 在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管， 還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。但問題在后邊，很多人開始提出異議

14、，穿工作服重要嗎？開會(huì)響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎？還不如把精力放到多生產(chǎn)一個(gè)配件上。在元老們的眼里，他們就 是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的，大家拼來拼去拼到最后卻 突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的 頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏，自然對(duì)新推行的一些政策極具抵觸情緒。 而更要命的是 您的態(tài)度也隨之開始動(dòng)搖。其實(shí)我的目的在于給員工一個(gè)信息一一從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會(huì)以此為例，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路。 心理 學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象?？墒沁€有企業(yè)文化建設(shè)與沖突，等

15、等。以上種種問題，作為老板您心里也非常清楚，而且感受頗深，甚至對(duì)下面 一個(gè)個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒。但面對(duì)那些元老，您想變革又不能不投鼠忌器， 導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖。也許原因在于您承載了一個(gè)企業(yè)矛盾的核心， 既有自身理性和感性的矛盾， 也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾， 還有與外聘高管管理思路和文化 的沖突，還要面對(duì)各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行 的依據(jù)；而更深層的原因在于，對(duì)新招來的人，除了不放心外，潛意識(shí)里總希望看到自己的某種影子，既想管住他，按自己的思路運(yùn)作，又想讓他干好。種種原 因?qū)е铝藸慷环?，或者收收放放。故此，公司的變革必須在您痛下決心的時(shí)候！

16、四、反思如何對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)：我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。管理中有一個(gè)很耐人尋味的數(shù)字，一個(gè)組織對(duì)某人的評(píng)價(jià)，如果 30%的員 工說好，50%員工不了解，20%的員工說差，按說人無完人，這個(gè)人還是不錯(cuò) 的，事實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近 70%的人認(rèn)為這個(gè)人不怎么樣。原因是 影響切身利益的那些人會(huì)不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而認(rèn)為不錯(cuò)的那些人是很少主動(dòng)站出來糾正的，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣 傳者觀點(diǎn)?，F(xiàn)在我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個(gè)指標(biāo)簡(jiǎn)單對(duì)比一下：去年同期每 月人均產(chǎn)量957個(gè)，我任職期間每月人均1158個(gè)，人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率約為21%; 產(chǎn)銷比率為9

17、8.7% ;質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總成品率 93.6%提升為95.7%。人均 產(chǎn)能、產(chǎn)銷率、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些指標(biāo)的取得， 不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實(shí)上，我錯(cuò)了！我們對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)不是看業(yè)績(jī)數(shù)字，而是就事論事，憑感覺。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音，您知道嗎？您的一個(gè)家庭 會(huì)議，其影響程度超過我?guī)讉€(gè)會(huì)議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音，兼聽 則明，這本身沒有錯(cuò)，但那些匯報(bào)者如果真正想解決問題（不含投訴），為什么 不直接找他的上級(jí)？而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息。記得我曾跟您探討過n次，這個(gè)世界上，任何事情沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，不 是看過程

18、，而應(yīng)該放到某個(gè)特定的目的或環(huán)境中。 這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某 人看成戰(zhàn)犯，有人卻把他推崇為民族英雄；而做同一件事，在某一個(gè)階段可能是 正確的，而在另一個(gè)階段可能就錯(cuò)了。也許，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績(jī)效的角度上看問題，績(jī)效上去了就自以為 成功了；而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來的后果，評(píng)價(jià)是建立在信息傳遞者 評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。在對(duì)待具體問題的處理上，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅(jiān)持， 錯(cuò)誤的就堅(jiān)決否定；而站在老板的角度上，有時(shí)即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確， 出于各種因素的考慮，也會(huì)斷然否定，哪怕是犧牲掉。我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考，是什么原因?qū)е铝藝?guó)內(nèi)企業(yè)的平均壽命 不足2.9年？也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是如何去創(chuàng)造成功，而是首先要懂得如何才能避免失敗。這或許是中國(guó)培訓(xùn)業(yè)的悲哀。l總，這次我離意已決。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情，在我們 公司我卻顯得無能為力。每一項(xiàng)措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途 而廢，面對(duì)政策的隨意性，我不知道接下來該怎么做？先要適應(yīng)然后改變， 談何 容易！那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任 外聘的總經(jīng)理，本來就很難打破短壽的魔咒，與老