國(guó)內(nèi)外人力資源整合文獻(xiàn)綜述

1、2.4 國(guó)內(nèi)外人力資源整合的研究現(xiàn)狀人力資源整合 (HumanResource Integration ，簡(jiǎn)稱為 HRI) ，作為企業(yè)管理整合 的主要內(nèi)容之一，其作用日益受到國(guó)內(nèi)外學(xué)者的關(guān)注，并對(duì)其進(jìn)行了有益的研究。 2.4.1 國(guó)外研究現(xiàn)狀自19世紀(jì)美國(guó)發(fā)生第一次企業(yè)并購(gòu)浪潮以來(lái)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的學(xué)者們從組織行 為學(xué)和心理學(xué)的角度，對(duì)人力資源管理以及企業(yè)并購(gòu)的人力資源整合作了比較多的 研究。 Schweiger,Walsh (1980) 在著作中，討論了雇員在并購(gòu)中的沖突、緊張、職 業(yè)不確定性、行為難題、壓力、生產(chǎn)力損失、財(cái)務(wù)安全、工作地點(diǎn)的重新安排、同 事間的信任等問(wèn)題的典型感受。 Krug

2、,Nigh(1998) 對(duì)跨國(guó)并購(gòu)中的被并購(gòu)企業(yè)管理者 離職原因進(jìn)行了研究，認(rèn)為被并購(gòu)企業(yè)管理者的大量離職與并購(gòu)兩企業(yè)所在國(guó)的文 化差異、高的國(guó)際整合水平 (the level of international integration)和被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)前的績(jī)效水平顯著相關(guān)；文化差異越大、國(guó)際整合水平越高、并購(gòu)前的 績(jī)效越低，其離職率越高。美國(guó)學(xué)者 P 普里切特，D 魯賓遜(1999)在并購(gòu)之 后：如何管理被收購(gòu)公司中對(duì)企業(yè)并購(gòu)對(duì)員工的心理沖擊以及由此帶來(lái)的負(fù)面影 響、及對(duì)被收購(gòu)公司人員的綜合評(píng)價(jià)和挽留等進(jìn)行了研究，并且對(duì)并購(gòu)管理提出了 一些指導(dǎo)原則。這本書(shū)是國(guó)內(nèi)引進(jìn)較早的，也是較為系統(tǒng)性地介

3、紹企業(yè)并購(gòu)之后的 整合問(wèn)題的著作，但由于這本著作是關(guān)于企業(yè)并購(gòu)之后各方面的整合問(wèn)題，比如財(cái) 務(wù)、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)等整合問(wèn)題，因此人力資源整合問(wèn)題的研究就顯得不夠深入， 不夠系統(tǒng)。在并購(gòu)企業(yè)人力資源整合研究中具有代表性的是亞力山德拉里德拉 杰科斯(1999) ，他在并購(gòu)的藝術(shù)整合中對(duì)并購(gòu)后的幾種主要形式的整合對(duì) 作出了詳細(xì)的討論，以問(wèn)題的形式一個(gè)一個(gè)相應(yīng)回答，并配合相關(guān)典型案例加以討 論。在人力資源整合方面，討論了并購(gòu)中人員的裁減主要要看公司下一步的戰(zhàn)略， 并不是所有的并購(gòu)都導(dǎo)致裁員，有些恰好相反。關(guān)鍵員工對(duì)企業(yè)非常重要，要通過(guò) 精神和物質(zhì)激勵(lì)、設(shè)置約束條件等各種方式保留優(yōu)秀的員工。并從組織結(jié)構(gòu)、

4、薪酬 福利等方面以本國(guó)的具體情況為背景做出了具體的方案。菲利浦米爾韋斯，米切 爾馬克斯(1999)在兼并管理中從組織的角度和人的角度描述了兼并管理的方 法，指出經(jīng)理人員在并購(gòu)中面臨的主要挑戰(zhàn)是關(guān)于人的動(dòng)機(jī)、情感、隊(duì)伍建設(shè)、組 織心理學(xué)、思想意識(shí)、公司文化等方面的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)了并購(gòu)中的人力資源管理的重 要性。指出戰(zhàn)略兼并的成功主要依賴于協(xié)同效應(yīng)，即賣方和買方在公司間的技術(shù)和 專有知識(shí)的轉(zhuǎn)移，這就意味著要將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼 續(xù)保持積極性和創(chuàng)業(yè)精神。同效應(yīng)，即賣方和買方在公司間的技術(shù)和專有知識(shí)的轉(zhuǎn)移，這就意味著要將經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有機(jī)地結(jié)合在一起，并且使杰出人才繼續(xù)保持積極性 和創(chuàng)業(yè)

5、精神。關(guān)于人力資源部門(mén)在購(gòu)并整合中的角色， Charman( 1999)在對(duì)企業(yè)人 力資源負(fù)責(zé)人的調(diào)查中， 發(fā)現(xiàn)75%的人認(rèn)為人力資源部門(mén)應(yīng)向高層管理者提出建議和 專業(yè)參謀；85%的人認(rèn)為人力資源部門(mén)應(yīng)在管理整合過(guò)程中發(fā)揮關(guān)鍵作用； 而在實(shí)際 購(gòu)并整合中只有35%勺人力資源部門(mén)參與其中。Habeck(2000)在研究了世界范圍內(nèi) 的購(gòu)并案例后發(fā)現(xiàn)缺乏整合的企業(yè)中 50%生產(chǎn)率下降， 47%的企業(yè)在三年內(nèi)存在管理 摩擦問(wèn)題，90%勺高科技購(gòu)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期增長(zhǎng)目的。Randal I Schuler和Sunsan - Jackson (2001)在分析了企業(yè)購(gòu)并的目的、 類型和原因的基礎(chǔ)上認(rèn)為忽視

6、人力資源整合的原因是：認(rèn)為購(gòu)并中的人力資源管理問(wèn)題太軟性，難于管理；人才 觀念的缺乏：缺少人力資源整合倡導(dǎo)者 : 缺乏人力資源整合的模式和框架： 關(guān)注其他 方面的整合而忽視人力資源整合。二人提出了三階段的人力資源整合模式：整合準(zhǔn) 備、整合實(shí)施階段和整合固化階段。Krug和Hegarty(2001)運(yùn)用知覺(jué)的相關(guān)觀點(diǎn)，從 管理者知覺(jué)的角度研究了被并購(gòu)企業(yè)管理者的留任和離職問(wèn)題，認(rèn)為被并購(gòu)企業(yè)管 理者的留任與其對(duì)并購(gòu)事件宣布的積極知覺(jué)、 其與并購(gòu)企業(yè)高層管理者的積極互動(dòng)、 其對(duì)并購(gòu)長(zhǎng)期效果的積極知覺(jué)正相關(guān)。2.4.2 國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 國(guó)內(nèi)人力資源管理整合方面的研究，是伴隨著我國(guó)企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐的發(fā)展而逐

7、步 發(fā)展起來(lái)的。由于起步比較晚，對(duì)這個(gè)問(wèn)題還缺乏深入系統(tǒng)的研究。不同的學(xué)者從 不同的角度，提出了自己的觀點(diǎn)：鄭海航(1999)認(rèn)為并購(gòu)后的企業(yè)選派有專業(yè)管理才能并且忠誠(chéng)于并購(gòu)方的主 管，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，認(rèn)為只有派人員對(duì)被并購(gòu)公司進(jìn)行直接 控制，才能保證并購(gòu)方經(jīng)營(yíng)決策的執(zhí)行和并購(gòu)整合效果的發(fā)揮。鄭海航也強(qiáng)調(diào)，很 快地離開(kāi)被并購(gòu)企業(yè)的人員，往往是那些有技術(shù)、有管理能力和經(jīng)驗(yàn)的人員，應(yīng)該 在過(guò)渡和整合階段采取切實(shí)可行的措施， 穩(wěn)定和留用這些對(duì)企業(yè)發(fā)展很關(guān)鍵的人員。 徐芳( 1999)從人力資源管理的角度，分析了企業(yè)人力資源規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略整合的 影響因素，并提出了相應(yīng)的對(duì)策建議。羅瑾

8、璉( 2000)認(rèn)為，人力資源整合是建立 在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是發(fā)展了的人力資源管理；人力資源 整合是基于系統(tǒng)觀點(diǎn)和行為重組理論的激勵(lì)，是發(fā)展了的激勵(lì)；并在分析了滬港臺(tái) 企業(yè)人力資源管理策略特征和差異的基礎(chǔ)上，提出提高企業(yè)績(jī)效的人力資源整合策 略是：人力資本分享剩余即推行泛股制；不公平事件控制并提高員工公平感；加強(qiáng) 上下級(jí)間的有效溝通使員工明確自身職責(zé)；加大人力資本投資發(fā)展員工多重技能四 個(gè)方面。許樹(shù)沛( 2001)在分析戰(zhàn)略聯(lián)盟特征的基礎(chǔ)上，提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟的人力資 源整合應(yīng)從聯(lián)盟經(jīng)理層的整合、聯(lián)盟員工的整合、聯(lián)盟聯(lián)系渠道的整合、文化整合四方面進(jìn)行。吳志軍（ 2004）在分

9、析了企業(yè)購(gòu)并引發(fā)的主要心理變化、對(duì)員工的負(fù) 面影響和被并購(gòu)方原高管人員的配合難度等方面后，提出人力資源整合的策略是： 客觀評(píng)價(jià)高層經(jīng)理的能力，審慎決策高層經(jīng)理的去留；針對(duì)并購(gòu)方式的差異，采用 不同的整合策略 ; 通過(guò)多方努力，轉(zhuǎn)化員工的抵制情緒 ; 建立激勵(lì)機(jī)制，留住公司的 核心員工。孫劍鋒（ 2005）通過(guò)綜合運(yùn)用勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和系統(tǒng)評(píng)價(jià)等理論和方法，構(gòu) 建了人力資源整合經(jīng)濟(jì)效益分析的理論和方法體系，較系統(tǒng)的闡述了人力資源整合 經(jīng)濟(jì)效益分析主體、分析客體、分析原理和分析方法等研究框架，并從原理上進(jìn)行 了數(shù)學(xué)描述和邏輯演絳。提出了人力資源整合的目的是使勞動(dòng)投入經(jīng)濟(jì)效益沿增長(zhǎng) 最快的方向發(fā)展的觀點(diǎn)，

10、并給出了采用人力資源整合指數(shù)法判斷人力資源整合經(jīng)濟(jì) 效益的判則。顏士梅（ 2005）將內(nèi)創(chuàng)業(yè)與并購(gòu)整合兩個(gè)研究領(lǐng)域結(jié)合起來(lái)，系統(tǒng)探 討并購(gòu)式內(nèi)創(chuàng)業(yè)中人力資源整合水平及模式、人力資源整合水平選擇和人力資源整 合策略。李新（ 2005）運(yùn)用實(shí)證分析方法、系統(tǒng)方法、比較方法等研究方法，闡明 了現(xiàn)代企業(yè)人力資源整合的方式和途徑； 并運(yùn)用成本 - 收益模型，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分 析了企業(yè)進(jìn)行人力資源整合績(jī)效測(cè)評(píng)的效率選擇。6Charman, A, Global mergers and ac quisitions:the human resource challenge. International Focus (Society for Human Resource Management), 19991 Charman, A. (1999)Global mergers an d acquisitions： the human resource challenge. International Focus(Socie ty for Human)3Randail Schuler, Susan Jackson. H R issues and Activities in Mergers a nd Acquisitions. EuropeanManagement Jour