2092.績效溝通中存在的問題

1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文（國家職業(yè)資格二級）論文題目： 績效溝通中存在的問題及對策 姓 名： xxxxxxxxxx 身份證號： 43xxxxxxxxxxxx0321 準(zhǔn)考證號： 所在省市： xx省xxxxx市 所在單位： xxxxxxxxxxxxxx服裝有限公司績效溝通中存在的問題及對策姓名：xxxxxx單位：xxxxxxx（中國）服裝有限公司【摘要】企業(yè)在進行績效溝通的過程中存在一些問題，主要是在意識層面缺乏溝通的認(rèn)識、員工存在溝通恐懼，在實踐層面無針對性草率行動、缺乏溝通技巧且溝通后無跟進和落實。溝通做不好對整個績效考核的效果影響至關(guān)重要。本文通過對績效溝通中存在問題

2、的分析，結(jié)合人力資源管理理論，提出從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操作和跟進落實四個循序漸進的方面來改進績效溝通，對企業(yè)人力資源管理工作者開展實踐工作有一定的指導(dǎo)意義?！娟P(guān)鍵詞】績效溝通 績效循環(huán) 問題與對策一、關(guān)于績效溝通。績效溝通貫穿于企業(yè)績效管理的整個過程，是績效考核者與被考核者就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)而進行的持續(xù)不斷的雙向溝通過程【1】。（一）績效溝通的內(nèi)容。整個績效管理的系統(tǒng)流程包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估和績效反饋四個漸進的環(huán)節(jié)，績效溝通在每個環(huán)節(jié)都是必不可少的，如下面的圖表所示：在績效計劃階段，通過主管和員工的溝通，在員工的績效期望問題達成共識，明確工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并要求員工對自

3、己的工作目標(biāo)做出承諾；在績效實施與管理階段，主管指導(dǎo)和監(jiān)督員工的工作，及時解決發(fā)現(xiàn)的問題，調(diào)整績效計劃【2】；在績效評估階段，主管和員工要共同回顧工作情況，收集員工績效期間能夠說明其績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，進行階段性總結(jié)；在績效反饋階段，雙方就考核結(jié)果進行分析說明，讓員工了解主管的期望和自身的實際績效水平，認(rèn)識自己有待改進的方面或者近一步保持的優(yōu)勢。溝通階段溝通內(nèi)容溝通主體溝通方式績效計劃溝通工作目標(biāo)、實施措施、所需支持、個人承諾總經(jīng)理、hr人員、主管、員工書面報告、會議溝通、面談溝通績效實施與管理溝通工作進展、面臨問題、目標(biāo)實現(xiàn)手段、計劃調(diào)整主管、員工走動式管理、開放式辦公、非正式會議、書面報

4、告、會議溝通、面談溝通績效評估溝通工作回顧、工作數(shù)據(jù)和事實資料、階段性總結(jié)主管、員工書面報告、面談溝通績效反饋溝通考核結(jié)果分析說明、主管的期望、員工的現(xiàn)實績效、績效改進計劃、需保持的優(yōu)勢hr人員、主管、員工書面報告、面談溝通（二）績效溝通的意義。如前面所講的績效溝通在績效管理的各環(huán)節(jié)都離不開，因此，績效溝通在明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作熱情、及時解決執(zhí)行績效目標(biāo)中的問題及認(rèn)可考核結(jié)果、指導(dǎo)下一績效管理循環(huán)上都顯而易見地發(fā)揮了作用【3】。此外，績效溝通還有以下作用：1、開發(fā)與激勵員工。依據(jù)反干涉理論，如果管理者在績效考核過程中持續(xù)地給下屬提供反饋，能夠使下屬的績效得到很大的改進【4】。2、隱性降低

5、人工成本。研究表明，幫助員工提高績效往往比替換不良員工的成本更低。辭退一名績效不良的員工并招募一名新員工的成本可能包括遣散費、招聘費用、培訓(xùn)費用及對團隊成員造成的精神影響的心理成本。3、提升管理者素質(zhì)。面對面的溝通使主管必須在工作中做出表率，提高自身的業(yè)務(wù)能力和水平，這樣才能坦然指導(dǎo)下屬的工作。同時為了達到溝通的效果，對管理者的管理技巧和管理水平也提出了更高的要求【5】。4、促進情感交流?？冃贤ǖ母顚哟蔚囊饬x在于傳遞一種感情而非傳遞信息本身，當(dāng)員工感受到主管的重視時，才會關(guān)注溝通的內(nèi)容。隱含在信息中的關(guān)心、信任、和承諾，主管積極的言語和行為，都會增進員工的積極、肯定和彼此情投意合的依戀之情

6、。二、績效溝通中存在的問題。國際權(quán)威機構(gòu)的調(diào)查和分析顯示，企業(yè)的績效管理問題，70都出在了溝通不到位上?？冃贤ㄖ写嬖谟诳冃аh(huán)的各個環(huán)節(jié)，因此，存在問題的機會很多。總體說來，績效溝通中存在的問題不外乎是意識層存在的問題及實踐層存在的問題。（一）績效溝通意識層存在的問題。1、主管缺乏績效溝通的意識。許多主管習(xí)慣了傳統(tǒng)的報表和“紙上”考核，不清楚還要與員工面對面地進行績效探討，而且很多企業(yè)也沒有相應(yīng)的制度要求主管和員工進行溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導(dǎo)者角色的缺乏和制度缺失導(dǎo)致了績效溝通在績效循環(huán)各環(huán)節(jié)中都可能有缺失或不到位。2、員工存在溝通恐懼。對于員工來說，很多人認(rèn)為績效考核是跟他們

7、作對，考核溝通使得員工工作中的一些弱點和不足就被暴露出來，員工很容易存在不安和恐懼，或者認(rèn)為績效溝通的目的就是為了下達任務(wù)、為了監(jiān)督工作而已。（二）績效溝通實踐層存在的問題。1、溝通前無針對性草率行動。主管告訴下屬“你的報告內(nèi)容不夠完整”“這個報表做得太糟糕”這樣無針對性的溝通無法起到應(yīng)有的作用，員工仍然不知道應(yīng)該做出怎樣的改進。而且溝通草率，要么是一種形式，要么就是蜻蜓點水，要么不切正題應(yīng)付了事【6】。2、溝通時輕過程且無技巧。主管在平時不注重溝通，缺乏對員工工作的輔導(dǎo)和幫助，只是在績效反饋時把所有問題都搬到一起與員工秋后算總賬。在溝通時，通常不注意溝通的技巧把握，這樣很容易形成對峙和僵局，

8、且不利于員工素質(zhì)的提高和績效的改進。3、溝通后無跟進和落實?？冃贤ǖ哪康氖菍崿F(xiàn)整體績效目標(biāo)的達成和員工素質(zhì)的發(fā)展和提升，從而達到員工與企業(yè)雙贏的局面。通過績效反饋，能夠發(fā)現(xiàn)和提出員工工作和企業(yè)環(huán)境方面的各種問題，但是這樣問題若沒有具體到切實的改進方案和措施，并且真正去跟進和落實的話，績效考核都不能產(chǎn)生實際價值。二、針對問題的改進措施和建議。前面我們講到了績效溝通意識層面及操作層面的幾個問題，針對這幾個問題，提出了從提高意識、精心準(zhǔn)備、靈活操控和跟進落實四個方面來尋找改進措施，如圖所示：提高意識是前提1、 思想先行2、 制度保障靈活操控是關(guān)鍵1、 站穩(wěn)立場2、 圍繞目標(biāo)3、 靈活應(yīng)對突發(fā)事件4

9、、 雙向溝通5、 注意溝通技巧跟進落實最重要1、 探討解決方案2、 跟進落實3、 考核評估精心準(zhǔn)備是保證1、 明確目標(biāo)2、 對象分類3、 面談提綱4、 合適的時間和場所溝 通（一）提高意識是前提。1、思想先行。思想是行動的先導(dǎo)，要進行有效的績效溝通，首先在思想上一定要重視。績效溝通貫穿于績效循環(huán)的各個環(huán)節(jié)，在任何一個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，離開了績效溝通，主管人員的任何單方面的決定都將影響員工的工作熱情、影響績效管理。沒有績效溝通就沒有績效管理。2、制度保障。為了使績效管理在正常的軌道上運行，真正發(fā)揮其作用，企業(yè)必須把主管與員工的績效溝通作為重中之重加以研究和發(fā)展，通過制度的規(guī)范，讓績效管理成為

10、主管的習(xí)慣，員工的習(xí)慣，用對話和交流解決員工工作中的績效問題，使績效管理落到實處。ibm公司被認(rèn)為是績效管理最成功的企業(yè)之一，這在很大程度上要歸功于其獨特的績效溝通制度。ibm公司有多條制度化的績效溝通渠道，其中最典型的是員工可以借助“與高層管理人員面談”這一制度，與高層經(jīng)理進行正式的談話，面談的內(nèi)容既可以是自己關(guān)心的話題，也可以是自己對某項工作、某件事情的傾向意見。員工所反映的各類問題公司會交給直接有關(guān)的部門去處理，同時該項制度規(guī)定：員工所面談的問題將會分類集中處理，同時不暴露面談?wù)呱矸荨?】。（二）精心準(zhǔn)備是保證。1、明確目標(biāo)。溝通雙方如果想要使溝通取得良好的效果，就必須有一致的溝通目標(biāo)。

11、績效溝通貫穿于績效循環(huán)的各個環(huán)節(jié)，在不同的環(huán)節(jié)績效溝通的目的不一樣，溝通的內(nèi)容也是不一樣的。如我們前面的表中提到的，不同的溝通階段，有不同的溝通內(nèi)容，不同的溝通方式。2、對象分類。在溝通時，要區(qū)分不同級別的員工，不同的崗位甚至針對不同員工的性格特征，做好溝通對象分類的準(zhǔn)備。特別是績效反饋階段，根據(jù)二八原則，我們溝通的重點，需要把握兩個大頭：一個是績效等級評價為“差”的員工，做好業(yè)績輔導(dǎo)，幫助他們分析原因，制訂績效改善計劃；另外一個更重要的是，我們要特別去繼續(xù)肯定和鼓勵那些績效等級評價為“優(yōu)”的員工，保持他們的戰(zhàn)斗能力更為重要，能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。3、面談提綱。溝通的主導(dǎo)人員，在了解了溝通目

12、的和內(nèi)容及溝通的對象后，做好溝通的計劃，對溝通全過程做好事先的安排，特別是通過會議溝通的方式一定要先做計劃。對于面談方式進行的溝通，需要溝通的主導(dǎo)人員先設(shè)計好面談提綱，包括主要問題，如何紀(jì)錄等等。4、合適的場所和時間。選擇合適的時機和環(huán)境，將有助于使溝通達到事半功倍的效果。比如，有些績效的績效溝通場所和時間的選擇就值得我們借鑒：一家外資企業(yè)的董事長習(xí)慣性的做法就是在考評結(jié)果公布后，立即親自邀請考評成績靠后的20名員工共進晚餐，共同開展績效溝通。這種做法頗得員工的稱贊，溝通效果較好【8】。（三）靈活操控是關(guān)鍵。1、站穩(wěn)立場。主管人員在溝通中站穩(wěn)立場有兩點要求：保證溝通立場的正確性及堅持溝通的立場

13、。保證溝通立場的正確性需要績效管理人員從全局和整體方向上把握，冷靜地分析考評表，理性地對待每一位參與溝通的員工，并從中提煉出一個公平公正的立場;第二，要堅持自己的立場。在績效溝通中，有些員工可能對績效結(jié)果的公正性、公平性表示懷疑，主管人員一方面要傾聽員工的聲音，另一方面也要維護企業(yè)的利益和形象，堅定立場。2、圍繞目標(biāo)溝通。在準(zhǔn)備階段我們就已經(jīng)確立了明確的溝通目標(biāo)，因此在實施的過程中，我們需要溝通雙方緊密圍繞著目標(biāo)進行溝通，不可隨意更改或者漫天瞎談，使得溝通毫無結(jié)果。在溝通的過程中，我們還需要收集一些共性的反饋信息以做分析。3、靈活應(yīng)對突發(fā)事件?；顒拥倪M行中都有可能發(fā)生意料之外的事情，績效溝通當(dāng)

14、然也不例外。如有時候遇到了特別內(nèi)向或者情緒特別激動的員工，整個溝通根本就不能順利進行下去。此時，作為主管首先就是要擺正心態(tài)，冷靜思考，找出應(yīng)對之策，千萬不能對著干、冷漠處之或者干脆吵起來，應(yīng)該從對方比較熟悉或感興趣的話題談起，或者先把注意力暫時轉(zhuǎn)移開來，當(dāng)僵局打破后再回到本次溝通的主題【8】。4、雙向溝通?？冃贤ㄊ且环N雙向溝通的過程。在平時工作的時候可能主管對下屬發(fā)出指令的時候比較多，而下屬人員可能沒有太多的機會表達自己的觀點。因此，借助績效溝通的機會一定要讓下屬把自己真實的想法說出來才能有效地了解下屬的問題和期望。為此，主管需要在肯定員工的價值和作用上，引導(dǎo)下屬說出工作中的酸甜苦辣及對問題

15、的看法等，調(diào)動員工的積極性，讓員工自己思考、解決問題和表達心聲【6】。5、注意溝通技巧。溝通既具有科學(xué)性，也具有藝術(shù)性。彼得.德魯克也曾提出過溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的。在進行溝通的時候，主管要關(guān)注一下一些方面：一、態(tài)度要坦誠，給人安全感和信任感，忌盛氣凌人；二、溝通要具體，盡量獲得與員工績效相關(guān)的信息；三、讓員工知道主管自己的想法和要求，同時也要關(guān)注員工的利益；四、要看到問題，同時也要看到成績，鼓勵多于批評的溝通才更加有效。五、主管應(yīng)注意培養(yǎng)自己的傾聽技術(shù)：六、要對事不對人，注意肢體語言的表達；七、忌指手畫腳的訓(xùn)導(dǎo)，隨意打斷員工等【9】。（四）

16、跟進落實最重要。1、探討解決方案。如果說改善員工及企業(yè)的績效是溝通的出發(fā)點，那么探討解決問題的對策則是溝通的落腳點。與員工展開績效溝通擺出了問題，若是僅僅停留在拋垃圾的層面而未能探討出解決問題的對策，那么從根本上說此次績效溝通是失敗的或者說是無意義的。在開展績效溝通時探討解決方案有兩方面的意義：其一，它可以借助企業(yè)一方的經(jīng)驗幫助員工謀求應(yīng)對之策；其二，它也集合了員工的智慧，使探討出的解決方案更具有可操作性和現(xiàn)實性。2、跟進落實。一個完善的績效溝通機制當(dāng)然也離不開溝通后的跟蹤與落實。針對前面提出的問題，探討出的解決方案，需要把它們落實到實際行動中，這就需要我們針對具體的方案制訂具體的工作計劃，安

17、排合理的時間和資源，并落實到具體的責(zé)任人，確保解決方案能夠真正得到實施。3、考核評估。績效考核是一個循環(huán)的過程，績效改進計劃的制訂同時往往伴隨著新一輪績效計劃的開展，跟進落實的方案和工作計劃也自然進入了下一個績效計劃階段，從而開始了新的績效循環(huán)。針對制訂的工作計劃應(yīng)采用合適的評估方法對實施后的績效進行評估，在新一輪的績效計劃階段設(shè)定出具體的考核指標(biāo)，為解決方案的落實效果施加一定的壓力。同時，主管要及時了解溝通對象的工作動態(tài)，要從中提煉出溝通效果和溝通目標(biāo)達成程度的信息，為后階段“調(diào)試”企業(yè)溝通機制和績效管理機制提供參考依據(jù)【8】?？傊?，績效溝通是績效考核能否成功的關(guān)鍵所在?？冃贤ㄘ灤┯诳冃аh(huán)的各個環(huán)節(jié)，可能會出現(xiàn)比較多的問題，本文拋磚引玉地闡述了比較普遍的問題，并介紹了解決的方法。但是，并不是所有的企業(yè)都會遇到以上種種問題或者他們的問題更加復(fù)雜，故人力資源管理工作者應(yīng)該因地制宜，針對實際情況進行分析思考，用符合企業(yè)文化的動態(tài)調(diào)整的方法來解決績效溝通中遇到的困難。【主要參考文獻】（1）孫綜虎、李艷編著.績效目標(biāo)與考核事務(wù)手冊.人民郵電出版社.2007年9月第一版.第5頁（2）武欣編著.績效管理事務(wù)手冊.機械工業(yè)出版社.2007年6月第二版.第97頁（3）邱茜、劉鵬著. 論績效管理循環(huán)中的持續(xù)績效溝通.商