企業(yè)管理是一項有規(guī)律的活動

1、企業(yè)管理是一項有規(guī)律的活動，能不能因此形成一個有規(guī)律的會議體 系呢？ 打造和諧會議體系 王君 你是否也曾有過這樣的經(jīng)歷？當你試圖與一個跟你有業(yè)務(wù)往來 的客戶取得聯(lián)系，可是每次電話打過去，對方，不是沒人接，就是將 手機掛掉，或者是由助理略有不耐煩地接過電話說：“我們經(jīng)理，在 開會呢！ ”。如果是這樣，那么，作為你的客戶，你有必要友情地提醒 他：“貴公司的會議管理體系可能出了一些問題”。也許，對方的苦水 還不僅僅如此： 剛從外地回來，立刻被會議包圍起來，從早上到晚上要參加 4-5個會議。 公司里重要事情都需要領(lǐng)導(dǎo)決策。 奇怪的是，重要的事情往往 會出現(xiàn)時間沖突，負責安排總裁會議的同事，往往不知所措

2、，只好見 縫插針。在一個高層人數(shù)較多的會議，塞進去很多議題。結(jié)果一會 討論戰(zhàn)略、長遠發(fā)展的事，一會討論物流、銷售額等迫在眉睫的事。 高層領(lǐng)導(dǎo)在幾種事情上輪番討論， 思維來回切換。會議決策效率并不 是很高。 經(jīng)理天天在開會，幾乎沒有時間用來思考和行動。 包括自己牽 頭的會議、只需要出席的會議、戰(zhàn)略會議、經(jīng)營管理會議，經(jīng)理 覺得自己分身乏術(shù)。 會議已經(jīng)很多了，但是臨時的會議需求比較大，非例會管理無 序。 企業(yè)管理是一項有規(guī)律的活動。戰(zhàn)略、組織、流程、績效、IT、 研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售。很多領(lǐng)域的議題，年年月月都會重 復(fù)思考，能不能形成一個有規(guī)律的會議體系？年初就明確全年的會議 時間、待決定的議題

3、、決策人和參考人的角色，在這個框架下，根據(jù) 具體情況增減新的議題？ 不同經(jīng)營管理活動的決策規(guī)律，常常會引發(fā)不同的管理會議。 分析會議的動因 企業(yè)會議產(chǎn)生的根源是經(jīng)營管理活動本身， 所以必須從經(jīng)營管理 活動進行分類、差異化地管理。單純地從個人溝通技巧、“有備而來”、 “長話短說”等會議組織技巧是無法從根本上解決問題。 因為經(jīng)營管理活動的決策規(guī)律的不同，引發(fā)不同的管理會議： 時間觸發(fā)的管理決策，引發(fā)的周期性會議 這些會議的是周期性召開，比如月度、季度、年度管理例會。半 年一次的績效考核、職級晉升、高管人事變革的會議。 這類會議有固定的議題。結(jié)合當時的最新情況，會增補少數(shù)幾個 議題。 流程觸發(fā)的管理

4、決策，引發(fā)的里程碑式會議 這些會議是按照某一類管理流程展開的。比如一系列的戰(zhàn)略管 理會議，最終目的是明晰公司的戰(zhàn)略。這當中有若干要回答的問題。 比如“在哪里競爭？如何競爭？ ”年度目標、費用預(yù)算 。哪些議 題先定，哪些議題后定，這決定了相應(yīng)的會議主題安排。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和 策略往業(yè)務(wù)領(lǐng)域推進一步，財務(wù)目標和預(yù)算要細化一層，這決定了各 部門的工作要配合起來。 流程觸發(fā)型會議，還有新產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的咨詢項目 等。這類會議受企業(yè)運作特點的影響比較深。 比如服裝行業(yè)的產(chǎn)品季 上，策劃、設(shè)計、選圖、開發(fā)選樣、訂貨會前準備會等，每個階段的 節(jié)點，標志就是審批會、協(xié)調(diào)會。再舉一個例子，房地產(chǎn)行業(yè)，每一 個

5、樓盤都是按照項目開展的。日本房地產(chǎn)企業(yè)東京建物公司60個人 能做40個樓盤。而同類型的中國優(yōu)秀企業(yè)水平是 300個人做10個樓 盤。東京建物把每個樓盤做一個項目，標準化地開 8個會，會議的產(chǎn) 出/與會人/議程非常明確，到哪個階段，相關(guān)的決策都要全部按時完 成。 事件觸發(fā)的管理決策，引發(fā)臨時會議 這類會議是臨時安排的，比如危機事件下緊急會議、高管辭職引 發(fā)的動蕩等。這類會議沒有固定的議題。根據(jù)臨時事件的重要和緊急 程度，邀請相關(guān)的人員參加?？梢韵胂?，這類事件不宜多，否則會打 亂人們手頭上正常的工作步驟、優(yōu)先順序。 通過建立企業(yè)級會議體系的七個關(guān)鍵步驟，實現(xiàn)會議的有序組織和 管理。 七步驟優(yōu)化會議

6、體系 建立會議的坐標線：時間維+會議類型 首先建立兩個思考的維度：時間維和會議類型維。 一是時間維，可表示為：年度、月度、周、日。 二是會議類型，按照時間觸發(fā)、流程觸發(fā)進行梳理。一般按照企 業(yè)管理經(jīng)營活動可以為這樣幾類： 時間觸發(fā)：公司級、事業(yè)部級、部門級的經(jīng)營管理例會。 流程觸發(fā)：戰(zhàn)略類會議、產(chǎn)品審核會議、人力資源管理會議、 重大投資審核會議 比如在圖書行業(yè)，一年幾次圖書訂貨會，對出版社來說可能是全 年的訂單來源。對書店發(fā)行渠道來說，可能是全年采購的來源。 90%的 又比如在服裝鞋業(yè)，一年四次、五次的訂貨會非常關(guān)鍵, 訂單來源于訂單會。這是決定企業(yè)生死存亡的事件。 企業(yè)會集中一切 力量打好這

7、幾場戰(zhàn)斗，所以時間和資源的優(yōu)先級非常高。 而對于上市公司來說，年報、半年報的公布是比較關(guān)鍵的事項。 而且一般時間由交易所提前確定。企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上倒排年報的幾 個審核節(jié)點，董事會會議、執(zhí)行委員會議、審核委員會等。 按照每一類會議自身的邏輯來安排時間 每一類會議有自身的業(yè)務(wù)或管理邏輯。比如：周期性的年度、季 度、月度管理例會，就探明固定的時間、固定的議題，定期召開。甚 至報告的模板都是固定，每月更新里面的數(shù)據(jù)和分析。這樣也有助于 與會者按照一個統(tǒng)一的框架進行思考，也幫助與會者將精力放在異常 情況和數(shù)據(jù)上面，抓住關(guān)鍵問題。 比如：戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調(diào)整的會議，時間是根據(jù)議題來決定的。 戰(zhàn)略制定的過程

8、要回答一系列的問題， 為了方便集中思考和討論，將 相關(guān)的議題劃分成一個個主題。比如“內(nèi)外部環(huán)境分析”是個主題， “事業(yè)部定位和營銷策略”是個主題，“各部門行動計劃”是個主題。 一次集中召開的會議可以討論當中的兩個主題，也可能只討論一 個主題。每次會議，都要就規(guī)定的主題達成共識。以所以把階段性會 議成果為標志，把戰(zhàn)略制定分為幾個階段，比如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略階段、計劃 階段、預(yù)算審核階段等。再比如，服裝行業(yè)產(chǎn)品季是一個大運作流程， 這個流程被分成策劃、設(shè)計、開發(fā)、訂貨，4大階段，9次重要會議。 有些企業(yè)的產(chǎn)品季可能長達12-16個月，預(yù)先固定時間的階段審核會 議，變成一個個小的節(jié)點，不斷跟蹤和審核項目開展的

9、過程，從制度 上保證一季產(chǎn)品的命中率。如圖 2所示。 圖2服裝行業(yè)產(chǎn)品季 充分考慮關(guān)鍵參與者的時間 企業(yè)的經(jīng)營管理會議是管理者發(fā)揮管理職能的重要場合。所以要 充分考慮關(guān)鍵參加者的時間，盡量讓關(guān)鍵參考者能夠出席。 比如銷售總監(jiān)每年有幾個大會，對于銷售管理非常重要。這些會 議，離開銷售總監(jiān)親自主持、深度參與，幾乎沒有效果。像這樣的有 每年的經(jīng)銷商會議（3天，年度結(jié)束前1-2周）、全體銷售人員培訓(xùn) （2天，每季度一次）、大區(qū)子公司經(jīng)理會議（半天，兩個月一次）、 部門經(jīng)理會議（每月10號）。比如公司總裁是全國人大代表，出席政 府會議需要1個月時間。所有重大決定、會議，需要安排在此前后。 涉及全員的固定

10、事件 企業(yè)有一些涉及全員的重大事件，總裁和高管層會到場鼓勁，各 級各層的管理者等待檢閱，員工也盛裝以待。這樣的全員安排，公司 每年都會舉辦，但是時間是不固定在每一天。 比如年度全員總結(jié)和表彰大會、新員工培訓(xùn)、公司25周年慶祝、 全員運動會等。一定要讓高層、各層管理者在工作日歷上，把這一天 預(yù)先留出來。 合并會議 按照每類會議、關(guān)鍵事件展開后，會議變得很多，而管理者的時 間是有限的。所以可以進行會議的合并。將主要參加人一致、內(nèi)容相 近、并且時間相近的會議可以合并。 比如，某集團有兩個事業(yè)部，A事業(yè)部規(guī)模很大，占集團業(yè)務(wù)的 80%事業(yè)部的管理者基本上也是集團的管理者。集團要開季度經(jīng)營 會議，事業(yè)部

11、1也開季度經(jīng)營會議，可以把這兩個會議合并，建立企 業(yè)的季度會議。 會議的地點也可以合并。比如服裝行業(yè)訂貨會期間，高層和業(yè)務(wù) 部門經(jīng)理都會到場。高層集中的地方，有很多議題都會拿到這個會議 上討論。 合理安排突發(fā)性會議 通過以上六個步驟能夠建立起企業(yè)固定決策的會議框架。當有突 發(fā)事件發(fā)生時，首先應(yīng)判斷是否通過會議解決。如果需要通過會議解 決，再確定決策的議題、參與者、決策的時間。然后再安排這樣的突 發(fā)會議。 安排突發(fā)會議應(yīng)當謹慎，否則管理者整體疲于應(yīng)付各種突發(fā)事 件，哪里還有時間完成自己的業(yè)績？ 編制全年的“會議地圖” 每個企業(yè)需要一個全年的會議地圖。 每個管理者也需要一個全年 的會議地圖。建立會

12、議地圖有這樣幾個好處: 管理者從全局的角度來優(yōu)化議題，明確重要的問題必須在某個 時間來決策；有些議題不用討論，甚至有些會議根本不用開。 管理者可以提前思考某些議題，提高決策的效率。比如營銷策 略的調(diào)整可能半年一次，但管理者的思考是隨時隨地的，當這個半年 度會議到來之前，管理者會加快自己的思考的節(jié)奏， 然后在會議上拿 出一些相對成熟的想法。 可以使管理者的時間安排更有計劃性和規(guī)律性。 整個企業(yè)的思 考和決策，也隨之形成有規(guī)律的振動。 圖3建立會議地圖 AMT客戶咨詢手記 在AMT咨詢工作中，我們曾有這樣一個客戶。公司總裁在創(chuàng)業(yè) 初期抓住市場機遇，實現(xiàn)了企業(yè)的快速成長；當企業(yè)增長到10個億 的規(guī)模

13、時，已經(jīng)在全國建立了 30多個分支機構(gòu)，一支500多人的營 銷隊伍。這樣的“戰(zhàn)士型”企業(yè)，在廣大的地域分散作戰(zhàn)，要求管理 簡化、指令清晰、步調(diào)統(tǒng)一、反應(yīng)迅速、集中精力奮勇作戰(zhàn)。 可是企業(yè)的管理方式，卻沒有從過去規(guī)模比較小的時候的狀態(tài) 下調(diào)整過來，喜歡諸侯、大將，隨時“聽宣上奏”；老總在總部的時 候，習(xí)慣隨時要求高管來開會，談?wù)劆I銷問題、生產(chǎn)問題、質(zhì)量問 題 會議通常只留出1小時的準備時間，有些分公司經(jīng)理在外地出 差的，即便有3-4小時車程，也中止工作往總部趕。而在外地實在沒 有辦法回來的，則趕往當?shù)胤止?，參加視頻會議。 這樣的會議，事前并無規(guī)劃，議題和思路都在總裁一個人的腦 袋里。參加會議的

14、人往往會打亂自己的計劃、 對會議的議題又沒有時 間思考，往往會議都結(jié)束了，還是摸不著頭腦。 一個企業(yè)如果總是采取緊急會議的形式，時間一長，什么事都 不緊急了。這家公司的高管向我倒苦水，“下班以后開會，一談就是 5-6個小時，開會搞到深夜是經(jīng)常事”。這樣下來，人困馬乏，白天 還哪里有精力工作？后來，我們與這家企業(yè)一起，在第一階段，按照 各個管理領(lǐng)域，重新梳理了四類會議： 高層月度管理會議 新產(chǎn)品開發(fā)項目管理會議 營銷管理會議 營銷和運作協(xié)調(diào)會 圖4重新梳理后的企業(yè)四類會議 我們明確了每一類會議的目標、時間、固定的議題。從全年來看, 管理議題是可以固定：銷售與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)每個月討論一次； 銷售人員

15、提成制度，每半年集中討論一次；人員晉級和提升每年討論一次；以 前總裁心急火燎的插手一個個具體事情，是因為他看著問題沒有人解 決，著急啊?，F(xiàn)在，在總裁的內(nèi)心里，就知道什么事情在什么時間解 決是最適當?shù)模斍案鱾€業(yè)務(wù)相比，哪條線最緊急。 在這樣的會議框架之下 ，設(shè)立一個靈活機動的議題， “識別營銷 管理機遇并解決重點問題” ，那么每次會議上都可以增加當前最重要 的議題。比如“本季競爭對手推出新產(chǎn)品， 嚴重影響到我們的 A 產(chǎn)品， 下月及下季的競爭手段” 。 明確每一類會議的參加者。讓與會者提前做好準備，熟悉材料， 準備預(yù)案。避免到了會議上才了解情況。 有明確的輸入和輸出，給參加會議的“各路神仙”一個思考的框 架，避免會議開到最后，議而不決。 圖5