百度公司的發(fā)展戰(zhàn)略以及薪酬制度

1、百度公司的發(fā)展戰(zhàn)略及薪酬制度1、 公司發(fā)展歷程2000年1月1日，公司創(chuàng)始人李彥宏、徐勇攜120萬美元風險投資，從美國硅谷回國，創(chuàng)建了百度公司。創(chuàng)立之初，百度就將自己的目標定位于打造中國人自己的中文搜索引擎，并愿為此目標不懈的努力奮斗。2000年5月，百度首次為門戶網(wǎng)站硅谷動力提供搜索技術(shù)服務(wù)，之后迅速占領(lǐng)中國搜索引擎市場，成為最主要的搜索技術(shù)提供商。2001年8月，發(fā)布b搜索引擎beta版，從后臺服務(wù)轉(zhuǎn)向獨立提供搜索服務(wù)，并且在中國首創(chuàng)了競價排名商業(yè)模式，2001年10月22日正式發(fā)布baidu搜索引擎。2005年8月5日，百度在美國納斯達克上市，成為2005年全球資本市場上

2、最為引人注目的上市公司，百度由此進入一個嶄新的發(fā)展階段。二、公司理念核心價值給人們提供最便捷的信息查詢方式 認真聽取每一條建議和投訴 永遠保持創(chuàng)業(yè)激情 每一天都在進步 容忍失敗，鼓勵創(chuàng)新 充分信任，平等交流，友誼（friendship），感恩（thanksgiving），分享（sharing）;all the way sunshine! 百度使命為網(wǎng)絡(luò)用戶提供最高端的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)，創(chuàng)造中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的經(jīng)營奇跡 使百度在品牌、用戶滿意度、經(jīng)營業(yè)績方面成為同行業(yè)的領(lǐng)先者 提高中國互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)成分，努力幫助更多的互聯(lián)網(wǎng)公司更快地盈利 百度遠景（發(fā)展戰(zhàn)略）成為最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)中文信息檢索和傳遞技術(shù)提供

3、商 成為中國網(wǎng)絡(luò)技術(shù)企業(yè)在全球同行業(yè)中的優(yōu)秀代表 價值觀念 員工觀念：員工是最重要的資產(chǎn)；在信任和尊重基礎(chǔ)上的員工管理理念：為職工和管理 人員提供自由交流的環(huán)境，考慮員工利益，激勵員工，保證公平等等 效率觀念：精確預算；制度嚴格；開放而切題的溝通交流 競爭觀念：結(jié)果導向：保證能力；確定方向；實施負責 上線和下線觀念：促進銷售，銷售和銷售；降低成本，成本和成本 變革觀念：將來和過去不同；以經(jīng)常性的變革來應(yīng)對挑戰(zhàn)；永遠追求新觀點，新服務(wù) 文化及使命 百度的使命：讓人們最便捷地獲取信息，找到所求。 百度的責任：讓世界更有效，讓人們更公平。 百度的性格：簡單，可依賴 用戶導向：堅持以用戶需求為導向 分

4、享：不斷學習總結(jié)并積極分享 求實：堅持坦誠和實事求是的作風 系統(tǒng)：從系統(tǒng)的角度思考解決問題 卓越：擁抱挑戰(zhàn)和變化，追求卓越 惜時：珍惜并善于管理時間三、公司的薪酬管理薪酬結(jié)構(gòu) 公司的薪酬結(jié)構(gòu)由三部分組成：一是保障性薪酬，與員工的業(yè)績關(guān)系不大，只與其崗位有關(guān)；二是變動薪酬，緊緊與員工績效掛鉤，依照員工的業(yè)績在公司范圍內(nèi)評選季度的或年度的“百度之星”。這雖只是一種榮譽的給予，但也影響到年終關(guān)于績效加薪的考核而年度獎金發(fā)放和績效工資變動也是依照當年績效考核的成績賦予相應(yīng)的績效加薪；三是公司在1999年成立之初就將全公司范圍內(nèi)的員工股票期權(quán)計劃納入了薪酬制度中。與其他的高科技網(wǎng)絡(luò)公司如搜狐、新浪不同的

5、是百度的股票期權(quán)計劃是所有員工都享受的。連公司的前臺員工也被納入這項計劃之中，這是百度公司給予員工最好的福利計劃了。百度公司的股票期權(quán)計劃，俗稱“金手銬”制度，完全是源自美國硅谷高科技公司流行的期權(quán)計劃。百度公司成立之初，在知名度較小、競爭力較弱的情況下，公司提出這一薪酬計劃的目的在于使員工的目標定位在遠期的回報實現(xiàn)上，而不過分強調(diào)現(xiàn)期的收益。在員工人職時，公司將兩套薪酬方案擺在員工面前供其選擇。一是“較低的基本工資+較高的股票期權(quán)”二是“較高的基本工資+股票期權(quán)”，當然這個“高、低”水平的界定僅是就這兩套方案比較而言。此外，公司規(guī)定贈與的股票期權(quán)要分4年拿到，員工在入職的第一年可以獲得全部期

6、權(quán)的l4，而從工作的第二年開始，每過一個月員工能獲得148的期權(quán)。2004年初，公司內(nèi)部又對員工所持有的期權(quán)做了進一步的裂股，由一股分為兩股，這也是在公司上市前給予員工的最后一次福利優(yōu)惠。薪酬的兩大考慮百度公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅看公司內(nèi)部情況，還將薪酬放到一個系統(tǒng)中考慮，主要有兩方面：一是如何保持自己的薪酬制在市場上有很大的競爭力。公司每年都密切關(guān)注同行業(yè)薪酬水平的變動，不僅依靠專業(yè)公司所提供的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和報告，同時也通過同行業(yè)之間的薪酬情況掌握公司內(nèi)核心員工的薪酬價位。公司在對自身薪酬水平在外部市場的競爭力定位時，是做了系統(tǒng)和全面的考慮的。由于公司采取的是全員股票期權(quán)計劃方案，因此在設(shè)

7、計基本薪酬方案，尤其是在確定基本薪酬水平時，將其定位在略低于同行業(yè)公司的價位上。一般來說。公司內(nèi)核心人員的基本薪酬水平都要低于行業(yè)內(nèi)其他公司相應(yīng)職位的薪酬水平。百度公司內(nèi)職位越高的員工其基本薪酬水平與行業(yè)相比差距越大，是綜合考慮不同職位的員工所持股票期權(quán)數(shù)量的多少來制定的，因為職位越高的員工的薪酬方案更應(yīng)與公司的戰(zhàn)略業(yè)績掛鉤，且其掌握的股票期權(quán)數(shù)量也相當可觀。人力成本因素是百度公司的另一個考慮。在成功登陸美國納斯達克股票市場后，公司面臨著作為一個國際知名的、在納市上市的大公司如何協(xié)調(diào)老員工與新員工的薪酬水平問題。由于公司的股票期權(quán)計劃是針對全員設(shè)計的，而在上市之后若繼續(xù)執(zhí)行勢必增加公司的人力成

8、本，且當初實行這項計劃也是從長期激勵的角度出發(fā)，為的是引導員工努力工作，提高業(yè)績，實現(xiàn)公司的長期績效目標。而在公司上市后，根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果公司認為持有股票期權(quán)的老員工的整體薪酬水平(期權(quán)兌現(xiàn)之后的整體收入水平)依舊能在市場上保持強有力的競爭力，因此對老員工采取的是繼續(xù)維持低于市場薪酬水平的薪酬策略：而對于新員工，由于不可能繼續(xù)執(zhí)行全面的贈與期權(quán)，因此對于他們采取的是高于市場薪酬水平的薪酬策略，這樣有利于保持公司在勞動力市場的薪酬競爭力。而同時公司承諾，新員工若入職后達到軟件leve3級以上，公司依據(jù)其優(yōu)異的業(yè)績贈與期權(quán)。百度公司在每年調(diào)整績效工資時做到了完全透明讓每個員工知道他加薪的原因。公

9、司每年給員工加薪的主要目的是保證百度在人才市場上的競爭力。每年年末是全公司的績效考核期，針對員工個人的業(yè)績考核結(jié)果，給予一定幅度的加薪。加薪時，員工的主管會找員工談話，告知最終的績效考核結(jié)果共同分析業(yè)績不佳的原因和總結(jié)業(yè)績突出的因素，并就考核結(jié)果與員工溝通，聽取員工的反饋意見并做好一切有關(guān)政策、制度的解釋工作，最后雙方要對績效考核及加薪結(jié)果統(tǒng)一確認。即使是在et常薪酬管理中，公司將薪酬制度和等級規(guī)定都完全透明化，任何員工都能查到有關(guān)自身的薪酬政策和制度的相關(guān)解釋。以業(yè)績?yōu)閷虬俣裙镜墓芾盹L格與美國硅谷的高科技公司十分相似。這與公司創(chuàng)始人曾經(jīng)在美國長期工作、學習的經(jīng)歷有關(guān)?？偟膩碚f，公司意在培

10、育一種注重員工績效的、完全以業(yè)績?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化。百度在招聘人才時注重學歷和畢業(yè)學校，比如2004年底到2005年初招聘了700多人，大部分是研究生以上學歷，絕大部分擁有耀眼的名校背景。但百度公司又不僅僅以學歷和畢業(yè)學校為惟一的評判標準。2005年度在“百度之星”的程序大賽決賽里，人圍的就不乏一些普通院校的優(yōu)秀學生其中還有一位是高一學生!所謂的名校、學歷僅僅是新員工進人公司時與確定基本薪酬有關(guān)系，至于新員工正式工作之后學歷和名校背景在很短的時間內(nèi)就淡化了，無論是做技術(shù)、市場還是商務(wù)，待遇、晉升與學歷、背景是毫無聯(lián)系的。在薪酬和晉升方面，百度公司根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬，薪酬和職業(yè)發(fā)展與學歷、資歷、

11、專業(yè)的關(guān)系越來越淡化，基本跟員工的職位和業(yè)績掛鉤。在以技術(shù)見長的百度公司里，人力資源部門為員工尤其是技術(shù)類員工設(shè)計了技術(shù)、管理的雙通道的職業(yè)發(fā)展渠道，并制定了相應(yīng)的薪酬級別，同時對技術(shù)和管理的等級也規(guī)定級別的對照關(guān)系。比如，技術(shù)類別的等級就包括軟件工程師、高級工程師、架構(gòu)師、首席架構(gòu)師等9個技術(shù)等級，而員工的薪酬水平完全依照員工所處的技術(shù)等級來制定。為配合技術(shù)級別制度，公司還成立了技術(shù)職稱評選委員會，由公司內(nèi)公認的技術(shù)高超的員工兼職擔任每年舉行兩次技術(shù)等級評選一旦某員工的職稱確定公司馬上給予相應(yīng)的薪酬等級。百度公司潛在的薪酬文化是只要你的業(yè)績優(yōu)秀，只要你技術(shù)過硬你就能獲得相應(yīng)的回報。比如，技術(shù)

12、部門的某位經(jīng)理只是國內(nèi)民辦高校大專生，由于業(yè)績突出，在短短的兩年內(nèi)就由一名普通的技術(shù)員工晉升為該部門技術(shù)經(jīng)理，其薪酬等級與她所處的高級工程師的技術(shù)等級匹配。由于采用雙通道的職業(yè)發(fā)展模式，公司也處處為員工提供展現(xiàn)能力的機會。前不久。公司商務(wù)部門的一位經(jīng)理提出想換做技術(shù)類的工作，因為他認為自己更適合做技術(shù)工作。經(jīng)過精確地考核后這位經(jīng)理的技術(shù)水平完全達到了工作要求，因此公司立刻給他安排了技術(shù)崗位，且依據(jù)技術(shù)評選委員會的職稱評判等級為他確定了相應(yīng)的技術(shù)和薪酬等級。由于人力資源部門在技術(shù)和管理兩個通道之間制定了合理且科學的薪酬等級對照，因此公司內(nèi)員工調(diào)換崗位是非常靈活和方便的。此外，公司對于一些以團隊為

13、單位的項目，還采取團隊獎勵計劃。對于團隊完成的每一個項目，公司都依據(jù)團隊成員的貢獻大小，給予團隊獎勵，或為團隊成員普遍加薪。這些方案使得百度公司的薪酬管理相當靈活并富有成效。多樣的員工福利計劃除了基本薪酬和獎金制度外百度公司還提供了多樣的員工福利項目。如高科技公司因工作強度和時問較長，公司就為員工提供免費早餐和報銷加班交通費，對于一些工作任務(wù)特殊的員工還實行通訊費用報銷制度。除了給員工上的法定保險外公司還另外出資為員工購買其他一些商業(yè)保險項目。此外，公司還為各部門撥出專門的team-building資金，用于部門內(nèi)的活動。最能體現(xiàn)百度“硅谷文化”的福利措施是從2005年初開始公司在全國范圍內(nèi)招

14、聘保健醫(yī)生，所開出的價碼是年薪l0萬再加上一部分股票期權(quán)。由于高科技公司工作的快節(jié)奏和高強度，工程師經(jīng)常出現(xiàn)特有的“硅谷綜合癥”即緊張、焦慮、思維不暢。針對這一現(xiàn)象，公司決定聘請一位專業(yè)的保健醫(yī)生以解決員工的身體保健、心理保健等問題，這也是百度“工程師文化”的突出表現(xiàn)之一。四、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系公司戰(zhàn)略決定了薪酬戰(zhàn)略 要為戰(zhàn)略實施提供人才保障，最重要的就是薪酬戰(zhàn)略，價值如何分配對于人力資源戰(zhàn)略的成功與否生死攸關(guān)。分配的問題，是企業(yè)與員工雇用關(guān)系維系的至關(guān)重要的一點。所以，薪酬戰(zhàn)略解決的就是對誰支付，對什么樣的員工支付？支付多少的問題？這也可以從五方面來考慮，一是，企業(yè)的薪酬制度配合企業(yè)的

15、戰(zhàn)略嗎？二是，企業(yè)的薪酬是否具有外部競爭力；三是，企業(yè)的薪酬制度是否具有內(nèi)部公平性；四是，企業(yè)的薪酬制度是成本節(jié)約的嗎？五是，企業(yè)的薪酬制度是有效率的嗎？只有解決上面五個問題，薪酬制度才能與戰(zhàn)略相匹配，相一致，達到驅(qū)動戰(zhàn)略實施的作用。薪酬戰(zhàn)略是構(gòu)建雇傭者與被雇傭者目標公司戰(zhàn)略追求高績效和長期發(fā)展是許多企業(yè)和管理者共同的目標。在當今這執(zhí)行力的時代，企業(yè)要想擁有高績效和獲得長遠發(fā)展，不僅需要好的企業(yè)戰(zhàn)略，更重要的是保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標能有效地分解，并很好地執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的績效與薪酬管理體系。因此，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效與薪酬管理體系：通過建立科學的績效管理制度和考

16、評體系將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個系統(tǒng)、各個部門和員工的績效標準、行動計劃并被員工認可；通過設(shè)計合理薪酬體系和激勵制度配合、支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施，強化員工績效行為并引導員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能；并實現(xiàn)績效管理與薪酬管理的戰(zhàn)略協(xié)同。五、公司的薪酬改革有違常理的改革方案設(shè)計 為了追求高績效與降低企業(yè)人力成本，百度進行了一次薪酬的改革。百度的此次改革方案主要涉及到減少崗位等級、提高kpi標準、改變提成方式三個方面。（1）減少崗位等級 據(jù)稱百度此次改革將銷售類崗位原有的4個級別簡化為2個級別，分別為銷售代表和高級銷售代表，其中中間級別的全部采取降薪處理，以改薪前銷售代表的底薪為標準發(fā)放。 一般而言，企業(yè)

17、減少崗位級別，相應(yīng)的減少工資級別是可行的，而且事實上組織扁平化和薪酬級別減少也是一個趨勢。但是，伴隨著崗位/工資級別減少的，應(yīng)該是每一級工資的“寬級化”，即每一個級別的工資幅度應(yīng)該相應(yīng)的擴大，以使每一個級別容納更具彈性的工資水平。 以百度的改革為例，4個級別簡化為2個是可行的，但是變成兩個級別之后，每一個級別上可選的工資水平范圍應(yīng)該擴大。這種擴大意味著原先4個級別的工資水平，都能囊括在新的2級架構(gòu)之中，如果在改革中堅持員工個人工資水平不下降，也能找到對應(yīng)的依據(jù)。（2）提高kpi標準 百度新的kpi考核標準實施后，據(jù)不完全統(tǒng)計，員工的任務(wù)量增長了約四成左右。例如普通員工從每月20多張單，變成30

18、多張單。 對于“追求卓越”的公司而言，在大環(huán)境正常的情況下，績效標準逐年提高是很自然的事情。但是，百度這種大幅度提高績效標準的行為并不屬于正常的“水漲船高”。事實上，提高績效標準也不是不可行，但是這個背后的邏輯是，如果崗位的績效標準提高了，那么隨著這個崗位工作難度的提高、“價值”的提高，相應(yīng)的工資標準（直接反映為固定工資的標準）也應(yīng)該相應(yīng)的增加，這兩者應(yīng)該是相匹配的。 在百度的這次改革中，伴隨著績效標準的提高，工資水平不僅沒有提高，反而因為各種原因?qū)е聦嶋H收入明顯下降。（3）改變提成方式 在百度的改革方案中，業(yè)務(wù)提成的比例也有所降低，且提高了提成發(fā)放的門檻。從4月20日開始，新薪酬架構(gòu)以客戶產(chǎn)

19、生實際點擊費用后才能算提成，提成還分成兩部分，其中一部分要客戶續(xù)費后才能拿到。 提成方式的改變，首先是延遲了員工提成收入的兌現(xiàn)時間，在提成率不變的情況下，這實際上是把原來員工的當期收入變成了未來收入。從利益對等的角度來說，如果提成獎推遲發(fā)放的話，應(yīng)該適當提高提成率。 提成方式改變的另一方面，是把提成分成兩部分，一部分要客戶續(xù)費后才能拿到。這種“壓力”設(shè)計對于激勵員工促進客戶續(xù)費可能有一定的作用。但是，從員工角度來講，這實際上是在原先可控的提成收入中加入了風險因素，從“高風險高收益”的角度來講，既然員工承擔了風險，那么相應(yīng)的也應(yīng)該在收益的水平上有所體現(xiàn)，這也可以反映在提成率上。 綜合三個方面，可以歸結(jié)為一條，百度的這次工資改革直接導致了員工收入的顯著下降。失之粗暴的改革程序和方式 根據(jù)媒體報道，百度本次涉及員