簡述模具項目管理

1、簡述模具項目管理 杜代鵬 所謂項目是指必須在特定時間、資源和預算范圍內(nèi)按一定規(guī)范完成的，有明確目 標或目的的一系列獨特、復雜并相互關聯(lián)的活動。 項目管理是在有限的資源條件下運用系統(tǒng)觀點、方法和理論，對從項目策劃到項 目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)確定的目標。項 目管理內(nèi)容包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管 理、風險管理、采購管理、綜合管理等九個方面。 模具生產(chǎn)制造系一次性活動，具有不可重復性，面對模具交期、質(zhì)量、成本，以 及風險控制等問題，模具行業(yè)專家和企業(yè)管理家經(jīng)過探索和實踐，逐步認識到參照項 目管理的方法和理論對模具項目進行管理的

2、必要性。由于模具制造的特殊性，以及模 具行業(yè)導入項目管理的時間很短，大多數(shù)模具企業(yè)的模具項目都尚處于摸索階段，沒 有可資參考的標準和模式。本人謹從自身的工作經(jīng)歷和理解，對模具項目管理的內(nèi)容 和要求進行簡述，供模具行業(yè)同人參考。 一、模具項目范圍管理： 項目范圍管理就是對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活 動。主要內(nèi)容包括：啟動新項目、編制項目范圍規(guī)劃、界定項目范圍、項目組成 員對項目范圍進行確認、對項目范圍變更進行控制等，圖1 所示是模具項目范圍 管理流程圖。 塑料產(chǎn)品，交付電極、檢測夾具、模圖、樣板檢測報告、模具說明書等。有的模 具項目還要在模具加工的不同階段提供功能尺寸報告、流

3、量報告、飛模報告、試 模報告等階段性檢查結果等等。 正由于模具項目范圍因客戶要求不同有很大差別，所以模具項目啟動前，項 目工程師首先要充分明確客戶要求、了解所要交付的成果。然后根據(jù)需要交付的 成果，對項目范圍進行定義，確定項目工作范圍，規(guī)劃項目工作結構分解（WBS）， 圖 2 所示是 XXX模具項目工作結構分解。在然后通過任務分解把籠統(tǒng)的、沒有操作 性的客戶要求分解成不同階段的細小的、容易控制和執(zhí)行的、包含各種明確要求 的、具有操作性的工作任務。最后讓相關人員清楚項目的工作范圍、工作量、各 項工作所需時間，清楚項目組所需人員數(shù)量，以及所需要的各種資源。項目啟動 時，項目工程師通過項目工作結構分

4、解， 讓項目組成員迅速了解項目工作范圍，并 對項目工作范圍進行確認，使他們明確各自的工作職責和內(nèi)容，以便合理安排各 自的工作。如項目范圍發(fā)生變更，項目工程師應及時調(diào)整相應項目工作范圍、項 目成員的工作內(nèi)容和職責，并及時通知相關人員落實和執(zhí)行。 XXX模具項目 圖2XXX模具項目工作結構分解圖 到 作為項目工程師， 產(chǎn)理品論功能上尺講寸他管理的模范具圍結構涵要蓋求自合 般沒有授予項目工程師調(diào)配 程。但從總體效益考慮，為了合理利用資源，模具企業(yè) 結構動作說明書 的權力，而是實行職能式（模具弱結矩構陣設計式）項目管理模式。該種模物式料下清，單項目 權，但任何事情都要分擔部分責任；另一方面項目工程 模

5、圖及技術文件 零部 師常常從自己項目考慮，干預 關鍵資源 工程師常常困惑沒 模圖及技術文件 件加工圖 ，有物問料采題購時 零部件技術要求 肘職能部門的工作安排和資源調(diào) 并不承擔實際責任工藝。技術準備、過程控制和檢驗要求 物料檢驗 鑒于職能式（弱矩陣式）項目管理模式的特點，項目工程師在明確項目工作 范圍基礎上，要積極主動地與生產(chǎn)項加目工及組過成程員控制、職能部門和主管領導材溝質(zhì)硬通度，報告取、得熱大處理家報告等 工藝備料單 支持，充分發(fā)揮職能部門作用；要根據(jù)項目工作分解妥善分配各項工作，項目工 樣板檢測 工序檢驗 工序檢驗 模具裝配 程師本人要緊緊圍工序繞檢交驗期、質(zhì)量和模成具裝本配三 評審、成

6、本控制制程和檢驗整報改告方案 度。 試模驗證 核心做到有所為、有所不為，抓住合同 品 模結具 模 零件加工檢進測報告 要告 、模具項目時間管理： 模具項目時間管理的最大矛盾是客戶定單交期總少于期望的制模周期。 為解 決該矛盾有三個辦法可以嘗試：一是項目洽談階段，爭取讓客戶提供技術數(shù)據(jù)資 料，提前進行模具結構設計，爭取更多時間。二是項目成員積極參與前期洽談和 合同評審，盡可能提前了解客戶需求、產(chǎn)品結構、技術規(guī)范和驗收標準，以便簽 合同（定單）后能快速啟動項目，避免擠占后期加工時間。三是采取有效措施， 使模胚、大件物料的采購與模具的詳細設計并行作業(yè)，壓縮采購周期。 得到確定的項目信息后，項目工程師

7、首先明確項目工作范圍、制訂項目工作 結構分解、評估各項工作所需時間。項目正式下達時，項目工程師邀請主管領導、 職能部門領導和項目組成員，召開項目啟動會，讓大家確認項目范圍和項目成員 職責，同時組織大家討論、制訂、會簽項目節(jié)點計劃。然后各項目成員根據(jù)項目 節(jié)點計劃，編制設計進度計劃、物料采購進度計劃、模具加工進度計劃。表 1 所 示系甘特圖表示的 XXX模具項目進度計劃表。 表 1XXX模具項目進度計劃表 編制項目節(jié)點計劃時需注意，各節(jié)點的合計計劃時間應該少于整個項目周 期，使整體的進度計劃有適當?shù)臋C動時間，以便發(fā)生異常情況時進行計劃變更。 進度計劃批準后，項目成員定期跟蹤檢查、并記錄實際設計進

8、度、采購進度 和加工進度，重點跟蹤長周期配件和關鍵物料的采購進度和加工進度，確認各個 環(huán)節(jié)實際進度是否與進度計劃要求相一致。 一旦出現(xiàn)實際進度背離進度計劃要求的情況，項目工程師需及時組織項目成 員檢討分析原因，并制訂有效的改進措施，必要時可邀請相關領導參與檢討，一 起尋找解決問題的辦法。如當初的進度計劃確實無法執(zhí)行時，在不影響整個項目 交期的前提下，項目工程師應根據(jù)實際情況，對進度計劃進行調(diào)整和變更。如出 現(xiàn)影響項目交期的異常情況，項目工程師須及時將情況反饋給客戶，說明原因以 及所采取的對策。 多項目并行的大型模具企業(yè)需建立項目優(yōu)先權機制，一旦兩個或兩個以上項 目出現(xiàn)資源沖突，而項目工程師與職

9、能部門溝通協(xié)商，結果無法解決沖突時，應 提請更高層主管啟動優(yōu)先權機制或其它應急機制，按優(yōu)先權順序分配資源或采取 應急措施。 三、模具項目成本管理： 不同模具企業(yè)成本管理水平差距較大，有的企業(yè)第二天就能掌握前一天每套 模、每個人所發(fā)生的成本，而有的企業(yè)根本沒有建立標準成本體系；有的企業(yè)制 訂了較完善的報價指導文件，有的模具企業(yè)則采用目標利潤法，在材料費、加工 費基礎上計算一定比例的目標利潤， 幾項合計便是模具合同價。 而基于保密考慮， 多數(shù)模具企業(yè)的項目工程師可能無法了解公司以往的模具成本數(shù)據(jù)，也可能很少 參與模具報價，因此要求項目工程師做好模具成本預算并進行有效控制將十分困 難。 盡管如此，項

10、目工程師仍然需設法努力做好項目的成本管理。首先，必須通 過認真的技術分析對模具成本進行估算，將估算結果反饋給有關部門，便于公司 了解模具合同價與項目成本估算價之間的差異。其次，模具成本的70-80%都取決 于模具結構，項目工程師需將模具結構設計作為重要關注點，介入模具結構設計 和評審過程，必要時組織專業(yè)人員進行結構強度校核，確保模具結構、尺寸的合 理性，避免材料浪費，簡化加工工藝，從而降低材料成本和制造成本。第三，項 目工程師應主動溝通，了解模具價格構成，了解材料和配件的采購成本，發(fā)現(xiàn)成 本超出正常范圍，及時向主管領導和相關部門發(fā)出預警，促使各部門共同采取措 施，控制成本。第四，充分理解客戶需

11、求，在滿足客戶要求的前提下，合理選擇 模具材料和配件。避免材料、配件品質(zhì)遠遠超過客戶預期，成本過高，擠占應有 的利潤空間。第五，出現(xiàn)品質(zhì)異常時，對不合格品組織評審，認真、仔細評估各 種可能的糾正方案，選取經(jīng)濟實用的糾正方案。 四、模具項目質(zhì)量管理： 首先模具企業(yè)應根據(jù) ISO9000 系列標準要求，建立適合公司實際、簡潔、高 效的質(zhì)量保證體系，使與產(chǎn)品質(zhì)量有關的所有活動有章可行，與質(zhì)量有關的所有 人員都按規(guī)范和流程將工作做好、做細，使各項工作規(guī)范化、標準化、流程化。 項目組成員充分了解并明確客戶要求（包括潛在要求），根據(jù)客戶要求制訂 質(zhì)量規(guī)劃，將客戶要求轉(zhuǎn)化成明確的設計要求、加工要求和檢驗要求

12、，使客戶要 求具體化，具有可操作性。 設計人員將零件精度等級、尺寸及其公差、形位公差、表面粗糙度、硬度、 強度等等技術要求，用圖紙或其它技術文件等方式給予具體清晰地說明。 工藝人員根據(jù)零部件技術要求，制訂加工工藝和加工方法、設計工裝夾具， 制訂關鍵零件、關鍵尺寸和關鍵工序的過程控制方法和質(zhì)量保證措施，規(guī)定檢驗 方法和檢測工具，確保加工質(zhì)量。 加工過程中， 操作人員定期對工件進行檢查， 確認無異?，F(xiàn)象。加工完成后， 操作人員先對照圖紙和技術文件對工件進行自檢，自檢合格后，檢驗人員根據(jù)圖 紙和工藝、技術要求，對關鍵零件、關鍵尺寸進行檢驗，做出合格與不合格的判 質(zhì)量長期穩(wěn)定的標準件免檢，正常手段無法

13、檢驗（或無必要檢驗）的輔助材 料實行認可進貨，需按規(guī)定程序處理；制造過程中品質(zhì)異常的讓步放行，生產(chǎn)緊 急情況下的緊急放行，模具成品質(zhì)量無法達到最終要求的特別放行等，須按質(zhì)量 保證體系要求進行評審和審批。 針對日常生產(chǎn)過程中經(jīng)常存在的問題，堅持推進質(zhì)量改進，逐步提升質(zhì)量水 準。并且將行之有效的質(zhì)量改進措施、方法規(guī)定下來，形成共同遵循的標準和規(guī) 范。 五、人力資源管理 一個合格的項目工程師首先必須有良好的職業(yè)道德，對企業(yè)忠誠；其次要有 良好的技術素養(yǎng)、系統(tǒng)的思維能力、嫻熟的管理能力和豐富的管理經(jīng)驗?，F(xiàn)實中 多數(shù)項目工程師從模具設計師轉(zhuǎn)型而來，部分出身于模具鉗工，他們對項目管理 知識理論的缺乏了解，

14、單憑過去僅有的設計或鉗工工作經(jīng)驗來理解項目工作，常 常顯得力不從心。 為了更好 4 地搞好模具項目管理，企業(yè)需要做好項目管理人才的培養(yǎng)工作， 選拔項目管理后備人才，有計劃地進行多崗位輪訓，進行必要的學習培訓，然后 進行綜合測評，考評合格才能從事項目管理工作。單純的外部人員招聘不能從根 本上解決項目管理人才短缺的問題，同時外部招聘來的項目管理人員也往往因水 土不符，需要相當長的時間才能融入新的環(huán)境，適應新的工作。 如前所述，基于模具行業(yè)的特點，模具企業(yè)較普遍實行職能式（弱矩陣式） 項目管理模式。該項目管理模式的優(yōu)點，一是有利于企業(yè)整體技術水平提升；二 是有利于資源的有效利用，降低成本；三是有利于

15、協(xié)調(diào)企業(yè)的整體活動。但該項 目管理模式也有兩個缺點：協(xié)調(diào)難度大，項目組成員的角色和責任淡化。常見的 模具企業(yè)職能式（弱矩陣式）項目管理結構圖見圖 3 所示： 圖 3 職能式（弱矩陣式）項目管理結構圖 針對職能式（弱矩陣式）項目管理模式下，協(xié)調(diào)難度大和項目組成員責任淡 薄的缺點，企業(yè)可采取完善組織機構，改革項目人員薪酬和激勵制度，建立責、 權、利對等的項目管理制度體系等辦法加以解決。 、多項目并行作業(yè)的大型模具企業(yè)， 需考慮設立項目管理綜合協(xié)調(diào)機構 （如 項目管理辦公室或調(diào)度室），來負責重大事項的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與調(diào)配，行使優(yōu)先權順 序的決策權。 二、賦予項目工程師適當?shù)捻椖拷M成員的選聘權、考核權、辭退

16、權和獎金分 配權，使項目工程師的責任與他所能行使的權利，以及能得到的利益相對等。 三、建立適應模具項目管理要求的工資制度。將項目組成員的工資分解成固 定工資和浮動工資兩部分。固定工資本月按時發(fā)放，浮動工資在首次試模成功和 項目交付后分幾次發(fā)放。浮動工資根據(jù)不同類型的模具項目及其合同金額按一定 比例記提，具體金額由項目管理辦公室和財務部門共同核定。項目組成員的浮動 工資需綜合考慮項目成本控制情況、質(zhì)量損失費用、售后服務費用等各種因素， 按一定程序、交相關部門和公司領導審核和審批。項目交期或質(zhì)量不能滿足客戶 要求，造成損失和賠償時，應按一定比例扣除項目組成員的浮動工資。中途離開 項目組的人員，他們

17、的浮動工資應由項目工程師與職能部門協(xié)商，酌情發(fā)給。 四、建立項目工程師任職制度和績效評價制度。由職能部門、項目管理辦公 室、人事部對項目工程師候選人員進行聯(lián)合評價，讓真正具備能力和資格的人來 擔任項目工程師。同時對現(xiàn)任項目工程師進行聯(lián)合考評，對確實無法勝任項目工 程師工作的人員及時調(diào)整到合適的崗位，確保項目順利地達成目標，減少模具項 目成本費用。 六、模具項目溝通管理： 建設一個適合模具項目管理需求的快捷、高效的信息共享平臺，使信息傳輸 架構扁平化，改變項目組成員信息傳輸單線聯(lián)系的特殊方式，使項目組成員能夠 及時地了解客戶信息、及時將模具項目信息反饋給客戶，減少時間浪費，使項目 成員能將更多的

18、時間和精力投身于創(chuàng)造性的勞動。 承接國外定單的模具企業(yè)，必需培養(yǎng)既精通模具結構和生產(chǎn)工藝，又有良好 語言能力的模具技術人員或跟單人員，以便將客戶關于模具項目的各種要求全 面、準確，無任何遺漏地轉(zhuǎn)化成全體項目組成員熟悉并能夠理解的語言和具體的 技術要求，真正做到明確客戶要求，最終滿足客戶要求。 對模具項目信息進行有效地維護和管理。將有用的信息及時傳達給項目組成 員，并將其分類儲存、按規(guī)定清楚地給予標識，使項目組成員及時準確地了解項 目信息。同時將過期失效的信息及時刪除，避免失效的過期信息誤導大家，延誤 項目工作。 定期收集、匯總模具項目設計進度、采購進度、加工進度、質(zhì)量狀況、項目 成本等信息，分

19、發(fā)給項目關系人，使他們充分了解項目情況。 企業(yè)需創(chuàng)造條件，讓模具設計、項目管理以及質(zhì)量管理等人員有機會參與外 部學習和交流，了解模具行業(yè)的發(fā)展狀況，了解模具設計、加工的新材料、新方 法、新工藝，以及先進的質(zhì)量管理方法和手段，從而拓寬設計人員、項目人員、 品質(zhì)人員的知識面，促進企業(yè)整體技術水平的提升。 項目管理過程中經(jīng)常會遇到各種沖突和矛盾，國外專家調(diào)查研究總結七種： 進度計劃沖突、項目優(yōu)先權沖突、人力資源沖突、技術問題沖突、管理程序沖突、 個性沖突和費用沖突。這七種沖突在項目實施過程中的影響大小不相同，圖 4 所 示是七種沖突強度的排序圖。 圖 4 項目管理過程的平均沖突強度 項目管理進程中不

20、可避免會出現(xiàn)各種矛盾和沖突，矛盾和沖突的出現(xiàn)將有利 于及早暴露問題， 促使項目成員對問題引起重視， 迫使大家尋找解決問題的方法， 培養(yǎng)項目成員的積極性和創(chuàng)造性。矛盾和沖突雖有積極的一面，但也不能放任不 管，項目工程師需及時地溝通協(xié)調(diào)，積極主動地解決各種沖突，不能讓矛盾和沖 突影響項目的正常開展。項目管理過程中有多種不同性質(zhì)的沖突，綜合起來有五 種基本的解決模式：回避或撤出、競爭或逼迫、緩和或調(diào)停、妥協(xié)以及正視。圖 5 是解決項目沖突的五種基本模式的使用頻率比較圖。 圖 5 項目沖突的解決模式 從圖可以看出正視問題是項目經(jīng)理人最常用的沖突解決方式，70%的項目經(jīng) 理喜歡這種沖突解決模式。權衡利弊

21、、相互退讓為特征的妥協(xié)解決模式排在第二 位，然后是緩和（調(diào)停），最后才是競爭（逼迫）和回避（撤處）模式。最終采 取哪一種模式解決沖突，項目工程師需要根據(jù)具體形勢和情況來決定。在不影響 大局和項目整體目標的前提下， 有時妥協(xié)、 緩和也是解決沖突的十分有效的方式。 七、模具項目風險管理： 所謂風險是某項特定活動過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟或財務損失， 自然破壞或損壞的可能性。模具項目風險是指模具項目生命周期內(nèi)發(fā)生的，對模 具交期、成本和質(zhì)量可能產(chǎn)生干擾的不確定性影響，或可能導致?lián)p害或損失的事 件。 模具項目周期較短，遭遇政治風險、社會風險和自然風險的可能性較小，可 能出現(xiàn)經(jīng)濟風險、技術風險和管

22、理風險三個方面的風險。 模具項目經(jīng)濟風險主要體現(xiàn)在合同風險、匯率風險、物價波動風險、融資風 險、財務風險等方面。模具項目的技術風險主要因工程設計人員技術水平不足， 以及生產(chǎn)人員技能缺陷而產(chǎn)生。工程設計人員技術水平不足導致模具結構不合 理，后期出現(xiàn)設計更改，或者模具尺寸偏大等原因，造成模具成本超出預期；生 產(chǎn)人員技能缺陷使得零部件加工精度不能滿足技術要求，導致返工或報廢，造成 質(zhì)量成本超標。管理風險主要是制度缺失，疏于對人員的教育，不按規(guī)定、不按 程序辦事，違章指揮、違章操作，造成人員、設備或模具本身的安全事故、質(zhì)量 事故和責任事故，給企業(yè)帶來重大損失。 項目生命周期中，項目風險可能存在于項目管

23、理的各個知識領域。風險管理 的前提和基礎是識別風險，讓項目成員提早介入可能產(chǎn)生風險的相關環(huán)節(jié)，排除 風險的潛在因素。圖 6 反映了項目風險的來源。 知識領域 潛在風險 范圍管理 項目目標不明確、項目范圍不清、工作不全面不深入 時間管理 時間估算錯誤、預留的機動時間管理失誤、進度安排不合理 成本管理 成本估算錯誤、成本預算不合理 質(zhì)量管理 設計、材料、工藝不符合標準，過程控制不當 采購管理 選擇的供應商不合適、采購周期失控、物料價格變動大 風險管理 忽略風險、風險評估錯誤、風險管理不完善 溝通管理 計劃編制不合理、缺乏與重要關系人協(xié)商、沖突管理失控 人力資源管理 責任不明確、項目成員任職制度不健全、績效評價制度不合理 綜合管理 項目規(guī)劃不合理，進度、成本、質(zhì)量的協(xié)調(diào)管理失控 圖 6 項目風險來源分布圖 工欲善其事，必先利其器。對于合同風險，在業(yè)務拓展期間可以讓項目成員 提前參與技術洽談和溝通，明確項目要求、技術規(guī)范、驗收標準