處理團隊沖突的五種方式

1、處理團隊沖突的五種方式如何處理團隊沖突（一）【本講重點】人際的兩種行為方式處理團隊沖突的五種方式【自檢】粗略地計算一下，你一周之中與多少部門或員工發(fā)生過沖突，你都是怎么解決的？我們每天都生活在一個團隊中，不可避免地，團隊成員間會發(fā)生很多沖突。如何處理這些沖突，是每 個成員都要了解的，作為職業(yè)經(jīng)理更要學會處理沖突。人際的兩種行為方式1. 合作性行為合作性行為，就是一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性也就越強。（1）每個人天生就有與人合作的傾向。（2）從人的角度和觀點去看問題。（3）隨時善于從別人的角度和反應來調(diào)整自己。例：財務部沒有打印紙了，到行政部去領，這時恰好行政部

2、沒有打印紙了，行政部為了不耽誤財務部 的工作，馬上派人去買，行政部想方設法滿足了財務部門的要求。2. 武斷性行為武斷性行為，就是堅持自己的行為，和別人沒有商量的余地。表現(xiàn)：（1 ）我絕不會去找別人，而是等著別人來找我。（2 ）我永遠是對的，別人是錯的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。(3)不管什么情況下，不管對方怎么樣，我絕對不會改變自己的觀點?！臼吕啃そ?jīng)理到財務部報銷，但財務部說周四才能報銷，肖經(jīng)理就有些惱火：“我無論什么時間去報銷，你 財務部都得給我報，財務部就是干這個的，要不然公司養(yǎng)你們這幫人干什么！”處理團隊沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫岀一個矩陣，表示岀來的模式就是“托馬斯一

3、基爾曼模型”。從這 個模型可以看出，團隊沖突有五種處理方式。合作武 斷s性不武斷不合作合作性圖36-1托馬斯一基爾曼模型1. 競爭這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你 們對了，要么我們錯了”，一定要分岀個勝負、是非、曲直來。例：肖經(jīng)理堅持要今天報銷，財務部的柴經(jīng)理堅持到周四才能報銷，雙方都堅持自己的觀點，誰也不 想放棄。2. 回避雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為。“你不找我，我不找你”，雙方回避 這件事。【自檢】軟件部提岀要招聘幾個程序員補充力量，已經(jīng)過了十月了，程序員還沒有到崗，負責人阮經(jīng)理雖然一 肚子氣，但就是不找人

4、力資源部，“管它呢！老總問起來再說吧”。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如 少一事的態(tài)度，不找阮經(jīng)理商量怎么招程序員。想一想，你在工作中是否經(jīng)常遇到這種情況？提示回避是日常工作中最常用的一種解決沖突的方法。但采用回避的方 式，會有更多的工作被耽誤，更多的問題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解 決不了問題。3.遷就團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己 的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利 益?！咀詸z】后來，阮經(jīng)理終于還是問了問任經(jīng)理， 任經(jīng)理說：“不太好招。”阮經(jīng)理就說：“實在招不到就算了 如果你

5、是阮經(jīng)理，你是否也是這樣處理？提示工作中常有一些因故沒能處理的問題，但以為不是重要問題就可以遷 就對方是不對的。雖然有些矛盾問題化解了， 但也有一些問題積壓下來了, 而且這一次遷就他，他會認為他下次還可以這樣做，會導致再次的沖突。4.妥協(xié)沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出 部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益?！咀詸z】銷售部和軟件開發(fā)部都到行政部申請明天上午9點至11點派車，可行政部只有一輛車可以外派。這時，銷售部就與軟件開發(fā)部商量，軟件開發(fā)部做岀一點犧牲，明天早上早一點，8點至10點用車，銷售部明天10點至12點用車，犧牲一點自己

6、中午休息的時間。這種處理方式是否妥當？提示這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門打交道時常用的方式。雖然通過妥協(xié)可以降 低成本，會達成一種新的規(guī)則，但是有時會出現(xiàn)這樣的情況，別人會和你 討價還價，并再次跟你提岀更高的要求，強迫你讓他三分，最后達到他的 目的。5.合作沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護自己的要求和利益，又要充分考慮 和維護對方的要求和利益，并最終達成共識?！咀詸z】后來，阮經(jīng)理與任經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。你認為他們的 合作是否是必要的？提示合作是一種理想的解決沖突的方法。就是雙方彼此尊重對方意愿，同時不放棄自己的利益，最后可以達到雙贏的結

7、果，形成皆大歡喜的局面， 但不容易達到。合作是最該提倡的方式，合作包括團隊合作、上下級合作、與客戶合作等。不過合作方式的使用會有 兩種情況：(1) 通過合作確定一個新的規(guī)則例：肖經(jīng)理要提100萬貨款，但財務部規(guī)定要提前一周打報告。因為事情緊急，財務部請總經(jīng)理批示 后，給肖經(jīng)理提岀貨款。財務部的柴經(jīng)理就對肖經(jīng)理說：再遇到這種事，你該怎么辦？肖經(jīng)理就說：下一 次，我一定提前一周給你打報告。(2) 在事情開展之前進行溝通，確定一個游戲規(guī)則，為合作打基礎例：最近銷售部的往來業(yè)務量非常大，肯定要在財務上給予支持，肖經(jīng)理就找到柴經(jīng)理進行協(xié)商，最 后商定：支付貨款高于 20萬的，需提前3天打報告；高于100

8、萬的，要提前一周打報告。表36 - 1解決沖突的五種方式實例分析實例解決方法及行為特征選取方法的理由方法一：競爭特征：由于客戶堅持要求一次 付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理 到財務部要求馬上提岀貨款 200萬元，財務部的柴經(jīng)理 說高于100萬元的款項，必 須提前一周向財務打報告。 兩人都認為自己都是為公司 爭取利益，誰也不讓步。 正面沖突，直接對抗； 雙方高度武斷、高度不合作。 雙方都試圖以犧牲他人的目標 為代價而達到自己的目標，試圖證實自 己是正確的，他人是錯誤的。 只顧勝負、曲直，不顧后果； 各不相讓，團隊沖突表面化。方法二：回避特征：適者生存。一定 要證明自己的優(yōu)越 性，在道德上與專業(yè) 上你的堅

9、持都是正 確的。柴經(jīng)理今天要組織財務 部針對今年的年度審計開個 會，為此他已經(jīng)做了一些準 備，他說先放一放，財務部 先召開會議。肖經(jīng)理正好來 了一個客戶，就沒再堅持。 既不合作也不武斷； 雙方試圖忽略沖突； 雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都 希望回避，不發(fā)生正面對抗； 團隊沖突被掩蓋。差異太小或太 大而根本不用解決。 這種解決方法可能 會破壞關系，甚至制 造岀更嚴重的問題 來。來找肖經(jīng)理的客戶是公 司的老客戶，這一次來是想 和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨方法三：遷就冒險破壞彼此 關系與整體和諧是 不值得的。過些日子再付款。肖經(jīng)理很 為難，因為公司一直是款到 付貨，可是這個老客戶確實 對公司作用很大，肖經(jīng)

10、理就 咬咬牙答應了。特征： 高度合作、不武斷。盡管自己 不同意，但還是支持他人的意見； 把對方的利益放在自己的利 益之上，一方愿意作出自我犧牲； 這是一種彼此同意，但并不是 彼此信任的行為。方法四：妥協(xié)肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會 又來找他，因為和出外開會 的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理 就想了個辦法：根據(jù)公司規(guī) 定，你有100萬元的緊急簽 單權，按理要總經(jīng)理口頭同 意，但現(xiàn)在無法得到這種許 可。你可以先動用。肖經(jīng)理 雖然想到這要以自己的股權 作擔保，還是同意了。特征： 介于武斷與合作中間。當沖突雙 方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結果； 沒有明顯的贏者和輸者。他們愿 意共同承擔沖突問題，

11、并接受一種雙方 都達不到徹底滿足的解決方法。因而妥 協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一 些東西； 沖突雙方的基本目標能達成，團 隊成員之間的關系也能維持良好； 團隊沖突得到暫時解決。沒有一個人或 是一種想法是完美 無缺的，能夠圓滿處 理問題的好方法不 會只有一個，你必須 先付岀，才能有所收 獲。方法五：合作與此同時，柴經(jīng)理緊急 與總經(jīng)理進行聯(lián)系。經(jīng)過多 方聯(lián)絡，總經(jīng)理通過電話對 柴經(jīng)理進行了授權：批準肖 經(jīng)理的緊急簽單權，并先動 用總經(jīng)理基金補上另外的 100萬元。柴經(jīng)理馬上著手, 終于在規(guī)定時間之前付足了 貨款。特征： 對于自己和他人的利益都給 予高度關注。沖突雙方均希望滿足雙方 利益，并尋求相互受益的結果。 合作的雙方都試圖找到雙贏 的解決辦法，使雙方目標均得以實現(xiàn)， 尋求綜合雙方見解的最終結論； 相互尊重與信任； 團隊沖突得到完全消除。當雙方