大潤發(fā)的供應鏈管理完整

1、大潤發(fā)的供應鏈管理 連鎖零售企業(yè)的供應鏈管理主要通過對供應商、 零售商和門店信息的有效集成， 使商品能以正確的數(shù)量、正確的時間、正確的狀態(tài)供應給正確的地點，從而 在滿足 服務要求的基礎上實現(xiàn)整個系統(tǒng)成本的最小化。大潤發(fā)正是采用了現(xiàn)代化的供應鏈 管理思想，通過對信息流、物流、資金流的有效調(diào)控，把供應商、零售商、終端客 戶連成一個功能性整體進行協(xié)調(diào)管理，從而在競爭激烈的超級市場行業(yè)脫穎而出， 成為行業(yè)的領跑者。 我們認為供應鏈管理指從供應商到最終消費者之間，產(chǎn) 品相關環(huán)節(jié)規(guī)劃及管理的整合方法，以參與所有成員利益為 最終目標，利益成員共同管理并統(tǒng)一實施，在滿足各利益成 員服務要求的前提下，使現(xiàn)有資源

2、獲得最充分的利用。調(diào)查 中我們發(fā)現(xiàn)大潤發(fā)以整體的角度出發(fā)，強調(diào)的不是片面的溝 通而是整合。其將整個流通環(huán)節(jié)視為一個供應共同體，采用 統(tǒng)一標準化流程與各利益成員協(xié)調(diào)合作的策略，同時以市場 為導向、顧客需求為根本不斷完善其供應鏈管理。 大潤發(fā)從早期的倉儲式超市，經(jīng)改變?yōu)榱控準匠心Ｊ?，到迅速擴張大型化競 爭，每一次企業(yè)模式的變革與發(fā)展，使大潤發(fā)明白供應鏈管理對于企業(yè)至關重要， 其認為今后的企業(yè)發(fā)展需要強而有力的 IT 技術支撐實現(xiàn)供應鏈管理的信息化， 并借 機進一步完善其自身物流配送機制，締造一個新的零售巨頭。 作為大潤發(fā)供應鏈管理的實施者，大潤發(fā)供應鏈管理中心對主要業(yè)務流程統(tǒng) 規(guī)劃，全部采用信息

3、化集成管理，實現(xiàn)整個訂單數(shù)據(jù)的實時共享，從而降低整個鏈上不同單位的庫存，加速庫存周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)整體成本最低，提高客戶的滿意度。采用 信息化供應鏈管理的大潤發(fā)，可取得合作伙伴間各項生產(chǎn)資料的共享，因此企業(yè)與 企業(yè)間可以得到即時的市場資訊，以便調(diào)整自身經(jīng)營計劃，這種方式可以使其直接 了解企業(yè)本身經(jīng)營管理中的各項優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)的把握，有助于控制企業(yè)成本，不 假思索自身經(jīng)營產(chǎn)銷各方面需要，以求提高市場競爭力。利用企業(yè)電子技術方面優(yōu) 勢，事先搭建合乎品質(zhì)及規(guī)模的供應商網(wǎng)絡， 利用計算技術實時掌握賣場銷售情況， 第一時間計算出最經(jīng)濟、最有效率、選擇成本最低的供應商，迅速下訂單至供應商 處，這就是現(xiàn)在的大潤發(fā)，

4、一臺高效準確運轉(zhuǎn)的減低供應鏈成員間相互反應時間并 提高供應鏈間合作伙伴相互信任關系的商業(yè)零售機器。 一、大潤發(fā)自建 DC( Distribution Center )，合理利用第三方物流 大潤發(fā)自建 DC其目的在于降低運輸與倉儲成本， 減少重負的管理成本， 有效提 高賣場空間的利用率，將物流過程中諸多變化成本固定化，使整體進、銷、存作業(yè) 規(guī)范一致。換言之，其成立 DC最終是要把信息、物流和上流獨立出來，把屬于物流 不笨的資金盡量簡單化使得以集中全力攻占市場，盡量減少后勤工作所帶來的大量 管理成本與物流的變動成本所造成的負面因素。 采用 DC作業(yè)的商品特性一般銷量大、 周轉(zhuǎn)率高、 產(chǎn)品包裝尺寸與

5、重量較為一致、 需特殊溫濕控制、需特殊包裝處理的產(chǎn)品等等，而大潤發(fā)作為大型量販超市，所經(jīng) 品特性 界干 營的產(chǎn)品中不乏上述所提到的商 的商品。 自建 DC 自主性提高，不受外 擾，更有利于控制物流環(huán)節(jié)中的成本，但缺點依然明顯，例如容易受體制的影響， 或是容易造成與需求發(fā)展趨勢脫節(jié)的現(xiàn)象，大潤發(fā)十分清楚這一點，所以在自建 DC 的同時，合理利用第三方物流，與優(yōu)質(zhì)物流企業(yè)達成合作，消弭了多數(shù)的缺點，很 好的解決了這一問題，構(gòu)建起一套合理高效的物流體系。 二、建立共用的信息平臺，實現(xiàn)鏈上成員的協(xié)同與合作 在市場競爭激烈的今天，成功企業(yè)的標志之一是能對供應鏈末端顧客的需求形 成快速反應。為了形成最強大

6、的競爭優(yōu)勢，供應鏈中成員應當相互合作，這樣，服 務與顧客需求之間縫隙才會越來越小，最終形成無縫隙供應鏈(Seamless SC)。為 了提高整個供應鏈的運作水平，大潤發(fā)建立了基于WEB的信息互動平臺，此信息平 臺和大潤發(fā)的 POS系統(tǒng)相連，供應商可實時監(jiān)控商品庫存，顧客需策略求等，很好 地與大潤發(fā)達成了協(xié)同合作，真正做到高效運營的無縫管理隙供應鏈。 1訂單管理 ( 1) POS( Point of sales )管理系統(tǒng)(單品管理) 將各種山品銷售狀況、及時回報庫存、明列每位顧客的消費明細、發(fā)票管理、 查詢訂進退貨明細、完整的盤點清查單品庫存，大潤發(fā)使用這種系統(tǒng)極大地方便了 終端作業(yè)，并在單品

7、管理、銷售管理、市場調(diào)查分析、物流管理等環(huán)節(jié)上提升了工 作效率與有效監(jiān)管，同時極大節(jié)省了相關工作的成本。 2）訂單種類 訂單種類設置全面細致， 大潤發(fā)日常經(jīng)營中所需的各 下的訂單， 將其訂單管理標準 不失靈活性。具體種類如下： 聯(lián)合采購中心訂單：適 產(chǎn)品、印花商品、高單價 涵蓋了 類情況 化，并 用于新 商品等 由聯(lián)合采購中心負責下單。 OPL（ Order Proposal List ）訂單：為降低人為操作疏忽致使工作效率下降 等問題，由電腦根據(jù)原先所設定安全庫存量及廠商送貨行程參數(shù)設定，當庫 存量達到安全庫存量時由電腦自動產(chǎn)生訂單提醒主管，待審核后發(fā)出 日配訂單（永續(xù)訂單） ：針對冷藏每天

8、配送銷售商品所使用的訂單 人工訂單：用于彌補 OPL訂單不足情況發(fā)生 緊急訂單：商品銷售超出預期，臨時缺貨或大宗銷售情況發(fā)生時，所產(chǎn)生的 加急訂單，下單后將立即配貨。 轉(zhuǎn)入訂單：同一系統(tǒng)不同分店之間調(diào)貨轉(zhuǎn)入產(chǎn)生的訂單。 轉(zhuǎn)出訂單：與轉(zhuǎn)入訂單相反 2. 庫存管理 1）控制庫存成本，且不影響賣場銷售 有配貨中心，庫存天數(shù)控制在 15 天以內(nèi)。 無配送中心，倉庫與賣場在同一地點其庫存天數(shù)約為 22 天至 25 天 （ 2）將倉庫視為第二個賣場、 分門別類予以管理， 做到高效的實現(xiàn)找貨、 提貨、 補貨上架等工作。 3異常管理 對于缺貨、負毛利、負庫存、滯銷、清倉產(chǎn)品、損耗管理等異常管理項目，大 潤發(fā)均

9、將其歸入管理系統(tǒng)，并制定了相應完備的應對解決方案。實現(xiàn)其在日常工作 中準確管理高效運作。 大潤發(fā)發(fā)生的所有業(yè)務數(shù)據(jù)，包括定貨、配送、驗收、銷售以及周邊數(shù)據(jù)都自 動通過大潤發(fā)本身的 POS系統(tǒng)回傳到大潤發(fā)供應鏈管理中心，通過統(tǒng)一處理后形成 有價值的信息再反饋到各部門，對工作進行指導。 由于信息技術的支持，系統(tǒng)能夠及時高效地統(tǒng)計出供應商在相應時間段內(nèi)的銷 售、庫存、進貨及退貨等情況；另外，考慮到準確高效的需求預測是驅(qū)動整個供應 鏈的重要因素，為了有效改進和供應商的協(xié)作，大潤發(fā)供應鏈運作部向供應商提供 預測訂單的合作，提前一個星期向供應商提供商品需求預測量，供應商將及時回復 供貨情況，提前預報缺貨，

10、并由此安排好排產(chǎn)計劃，以此實現(xiàn)了供應商和大潤發(fā)之 間的“雙贏”。 三、強調(diào)細節(jié)管理（ Detail management ），實現(xiàn)作業(yè)流程標準化、最優(yōu)化 信息系統(tǒng)在供應鏈的實物流程上也是十分重要的，大潤發(fā)供應鏈管理中心通過 自動化的信息系統(tǒng) POS倉庫管理系統(tǒng)，減少了人工操作，提高了整個物流的速 度和準確度。 運用信息技術，優(yōu)化了倉庫內(nèi)的物流作業(yè)，使其流程標準化，大潤發(fā)大大降低 了運作成本。因為倉儲管理作為物流各環(huán)節(jié)的接合部，涉及入庫、分揀、在庫、盤 點、出庫、補貨等各方面，流通的信息量非常大，包括物品種類數(shù)量用途，儲存位 置，庫存狀況等等。因此， POS系統(tǒng)，并在公司內(nèi)部統(tǒng)一商品編碼、統(tǒng)一進

11、貨渠道， 當供貨商將貨物運到大潤發(fā)物流之后，就貼上唯一識別的標簽，通過射頻技術，數(shù) 據(jù)通信技術、條形碼技術、掃描技術實現(xiàn)產(chǎn)品的入庫，使采集的數(shù)據(jù)自動導入標準 化數(shù)據(jù)庫。倉儲信息網(wǎng)絡化，已經(jīng)成為大潤發(fā)提高企業(yè)物流運轉(zhuǎn)效率的非常必要的 手段。 采用的條形碼技術 和準確性。 BarCode）和射頻識別技術 （RFID） ，提高了信息采集效率 大潤發(fā)常用條碼列表： 1. 店 內(nèi) 碼（8 碼） 條碼組成： 2+ 貨號 +效驗位 長度： 1+6+1=8 2. 顧客卡（ 11 碼） 條碼組成：2 （1：華東； 2： 華北） +店號 + 卡號 +校驗位 長度： 1+2+6+2=11 3. 磅 秤 標 簽 （

12、18 碼） 條碼組成： 2+ 貨號+售價 +重 量+校驗位 長度： 1+6+5+5+1=18 4. 特殊標 簽 秘籍標簽 折扣標簽 四、實時監(jiān)控物流業(yè)務，降低供應鏈成員的整體庫存 除了流程的優(yōu)化，大潤發(fā)利用信息系統(tǒng)收集和處理數(shù)據(jù)，協(xié)助制定訂貨計劃。 大潤發(fā)供應鏈管理中心借助信息系統(tǒng)記錄的銷售資料， 利用數(shù)據(jù)挖掘( Data Mining ) 的技巧，分析顧客需求的第一手資料。 通過各個連鎖門店的 POS系統(tǒng)，大潤發(fā)供應鏈管理中心可以對各個連鎖門店的 銷售、庫存、進價等信息系統(tǒng)進行控制，從而實現(xiàn)整個物流業(yè)務的統(tǒng)一管理。經(jīng)過 中央信息處理中心，將各個物流節(jié)點的信息數(shù)據(jù)匯總，實現(xiàn)了統(tǒng)一訂貨。這也就從

13、 供應商 進口商 倉儲物 整體上降低了供應鏈的運作成本，并有效地發(fā)揮了規(guī)?；?。而且這種宏觀訂貨 使以前靠經(jīng)驗來做的事情，變成使用統(tǒng)計數(shù)據(jù)來對訂貨進行分析批導，完成了定性 到定量管理的轉(zhuǎn)變，從而有效地優(yōu)化了庫存。 大潤發(fā)物流中心信息系統(tǒng)架構(gòu)(圖 4) 大潤發(fā)源根據(jù)近期門店的配貨量、銷售量進行宏觀統(tǒng)一定貨，系統(tǒng)計算當前的 有效庫存，比對日均配貨量和相應的供應商送貨周期自動生成各儲存型商品進行分 類管理，首先找出最關鍵的少數(shù)（ A 類）和次要的多數(shù)（ B、C 類），對 A類商品特別 注意，加以慎重處理；對 B 類也比較注重地加以處理；而對 C類僅予以一般處理。 在供應鏈上，企業(yè)為顧客隨時提供滿意

14、的商品和服務，就會備有一定的安全庫 存。然而，如果企業(yè)或供應鏈上的庫存過多，會造成成本過高和資金占用，影響整 個企業(yè)乃至整個供應鏈的贏利；而庫存太少，通常又會發(fā)生缺貨風險。如何有效管 理商品庫存，加速庫存周轉(zhuǎn)呢大潤發(fā)通過下面這個公式來分析影響庫存總金額變動 的要素： 庫存總金額 =（商品 A 庫存數(shù)量 * 進貨價） +（商品 B 庫存數(shù)量 x 進貨價） + （商品 N 庫存數(shù)量 x 進貨價） 從上面這個公式可以看到，影響庫存總金額的要素有 3 個，商品單品數(shù)量、單 個商品庫存數(shù)量和單個商品進貨價格。 其中任一個變動都將引進庫存總金額的變動。 因為商品的進貨價格受市場的影響因素大于零售商自身可控

15、因素，大潤發(fā)僅考慮如 何管理與控制商品單品數(shù)量以及單個商品的庫存數(shù)量兩個要素。 1限定單品總數(shù) 限定單品總數(shù)指零售商設定允許銷售的商品單品總數(shù)，并限定一定比例的浮動 范圍，例如 10。這項工作，大潤發(fā)細化到了每個門店以及每個品類，即以門店為 基本單位來設定該店每個品類的單品總數(shù)。 從消費者特征及需求以及不同門店商圈輻射范圍內(nèi)的目標消費群體的消費需求與特征來平衡門店不同品類的單品數(shù)量。 如巧克力商品只在大學城周邊的門店銷售。 另外，在新品引進上， 嚴格把關。 決定將一個新商品引進店內(nèi)銷售時， 關注六個 “正 確”，即正確的產(chǎn)品、正確的數(shù)量、正確的時間、正確的質(zhì)量、正與季節(jié)的變化而變 化，定期對門

16、店及品類的單品數(shù)量進行回顧并及時淘汰問題商品。其操作方法是， 定期（頻率以每月一次為宜）查看品類商品列表，對銷售排名進行分析，將滯銷， 過季，銷售不良等問題商品設定為備選淘汰商品，制定清倉計劃，以確保品類整體 的單品數(shù)量保持在限定的合理范圍內(nèi)。 通過設定單品總數(shù)限額，嚴格管理新品引進，定期淘汰問題商品，可以對商品 單品總數(shù)進行管理，從而有效控制影響庫存總金額的一大要素。 2單個商品的庫存數(shù)量 當單個商品的庫存數(shù)量變大時，庫存總金額會隨之上升，導致單個商品庫存數(shù) 量過大（此處討論的是指庫存周轉(zhuǎn)率低于所屬品類庫存周轉(zhuǎn)率指標的前提下的庫存 數(shù)量過大商品） 。原因有兩個，補貨數(shù)量不合理以及存量商品處理

17、不及時。 （ 1）確定合理的補貨數(shù)量 商品訂貨量太大，會造成周轉(zhuǎn)緩慢，訂貨量太小，則有可能造成缺貨而損失銷 售，那么到底多少是合適的補貨數(shù)量呢通過運用補貨數(shù)量計算公式可以給出一個合 理的補貨標準： 補貨數(shù)量（訂單間隔在途天數(shù)） *（日預測使用量日安全庫存）可供貨 庫存 公式中的要素定義： 訂單間隔：平均訂單頻率 在途天數(shù)：下單與貨物到達之間的天數(shù) 日預測銷量：預估的每日理想銷量 日安全庫存：為確保銷售設定的庫存數(shù)量 可供庫存：當前庫存可銷售商品數(shù)量 在這個補貨公式中，日預測使用量與日安全庫存是兩個非常重要的影響因素， 根據(jù)過往的銷售數(shù)據(jù)通過時間序列的科學統(tǒng)計方法給出合理的建議，而且大潤發(fā)供 應

18、鏈運作部的補貨人員會針對市場、氣候，季節(jié)，事件以及促銷等原因，在補貨公 式給出的建議訂貨量的基礎進行適當?shù)恼{(diào)整來確定最佳的訂單補貨數(shù)量。 （ 2）及時處理存量過大商品 每周對庫存進行分析整理，找出這些商品進行處理。首先找出存量過大商品。 當前庫存量 /前 4周平均周銷量當前庫存可銷售周 “當前庫存可銷售周 N的商品”即為存量過大商品， N 的具體數(shù)值大潤發(fā)結(jié)合 庫存周轉(zhuǎn)率指標以及商品本身的性質(zhì)進行界定。例如季節(jié)性商品由于具有銷售期， 密集程度高的特點， 在進行庫存分析時必須考慮這一因素， 尤其是即將過季的時候， N的數(shù)值設定應該小于常規(guī)商品 其次，分析導致商品庫存積壓的原因后分別進行處理。例如

19、某些商品銷售情況 良好，但訂貨過多，這類商品的處理方法比較簡單，可以暫停常規(guī)補貨同時在店內(nèi) 以堆頭， 端架的形式突出陳列進行促銷， 待庫存數(shù)量進入合理范圍后恢復正常補貨。 而來一些商品是銷售情況較差造成的周轉(zhuǎn)慢，存量大，這時需要進行深入的分析調(diào) 研，了解造成滯銷的原因后對癥下藥。 對于存量過大商品大潤發(fā)處理方法： 是商品選擇的錯誤， 該商品不符合商品選擇的六個基本要素而非消費者所需， 這樣的商品的處理方法是立刻從品類商品列表中淘汰，進行清倉處理。 是該商品是消費者所需要的，但與其他類似商品相比不具備競爭力，那么就 需要找出或創(chuàng)造出該商品的賣點進行宣傳促銷，提升銷售降低庫存。 這商品本身沒有問題

20、而是陳列不夠理想，位置不佳或陳列面太小，無法引起 消費者注意，這樣則需要調(diào)整其在店內(nèi)的陳列位置，并輔之以醒目的POP來引導消 費者。 最后對處理的結(jié)果進行跟蹤回顧，并及時調(diào)整與修正處理方案以確保積壓庫 存能夠有效得到降低。 大潤發(fā)供應鏈管理中心通過計算科學合理的補貨數(shù)量，及時處理存量過大商品 可以有效管理影響庫存總金額的另外一個要素：降低單個商品的庫存數(shù)量。 五、通過集中配送、逆向物流方式，大大降低營運成本 一家成功的超級市場背后一定有一個高效的物流配送系統(tǒng)，同樣大潤發(fā)也是這 樣，作為大潤發(fā)供應鏈管理中心的 DC，它為企業(yè)的成功作出了極大的貢獻。物流中 心有一個電腦網(wǎng)絡配送系統(tǒng)，分別與各店鋪相

21、連。電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個 店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，在得到門店的要貨單并匯總后，物流計劃部根據(jù) 第二天的收貨、配送任務制訂物流計劃。 1線路計劃：根據(jù)各線路上門店的訂貨數(shù)量和品種，做線路的調(diào)整，保證運輸 效率。 2批次計劃：根據(jù)總量和車輛人員情況設定加工和配送的批次，實現(xiàn)循環(huán)使用 資源，提高效率；在批次計劃中，將各線路分別分配到各批次中。 3配貨計劃：根據(jù)批次計劃，結(jié)合場地及物流設備的情況，做配貨的安排。 4. 倉儲作業(yè)計劃：根據(jù)具體的倉儲進出貨的工作要求，大潤發(fā)制定了嚴格的工 作流程，并嚴格執(zhí)行該流程。 （如圖 5） 做好配貨計劃后，就安排人員揀貨，揀貨根據(jù)匯總?cè)∝?，匯總單標識從

22、各個倉 位取貨的數(shù)量，取貨數(shù)量為本批配貨的總量，取貨完成后系統(tǒng)預扣庫存，被取商品 從倉庫倉間拉到待發(fā)區(qū)。在待發(fā)區(qū)配貨檢查人員根據(jù)各路線各門店配貨數(shù)量對各門 店進行配貨，并檢查總量是否正確，如不正確向上校核，如果商品的數(shù)量不足或其 他原因造成門店的實配量小于應配量，檢查人員通過手持終端調(diào)整實發(fā)數(shù)量，配貨 檢驗無誤后使用手持終端確認配貨數(shù)據(jù)。 商品分撿完成后，都堆放在待發(fā)庫區(qū)，按正常的配送計劃，這些商品在晚上送 到各門店。在裝車時按計劃依路線門店順序進行，同時抽樣檢查準確性。在貨物裝 車的同時，系統(tǒng)能夠自動算出包裝物（周轉(zhuǎn)箱）的各門店使用清單，裝貨人員也據(jù) 此來核對差異。在發(fā)車之前，系統(tǒng)根據(jù)各車的

23、配載情況出各運輸?shù)能囕v隨車商品清 單，各門店的交接簽收單和發(fā)貨單。 商品到門店后， 由于數(shù)量的高度準確性， 在門店驗貨時只要清點總的包裝數(shù)量， 完成交接手續(xù)即可，一般一個門店的配送商品交接只需求5 分鐘。 除此之外，大潤發(fā)也相當重視逆向物流的實施。通過把退貨表現(xiàn)成為供應商評 估的一部分，來引起供應商的重視，對合理范圍內(nèi)的退貨做好妥善處理。通過與供 應商協(xié)商，部分食品實現(xiàn)現(xiàn)場銷毀，節(jié)約雙方成本。并逐步實現(xiàn)門店有權(quán)作部分商 品的退貨處理。 六、快速響應客戶信息，提高服務質(zhì)量 顧客是供應鏈管理的核心，顧客需求是供應鏈的起點。大潤發(fā)通過門店與顧客 的需求，利用 DM系統(tǒng)去收集信息，繼而評估顧客的需求 基于電子商務網(wǎng)，大潤發(fā)