集團最小單元經(jīng)營體系(20171025)

1、目錄 集團最小單元經(jīng)營體系 1 集團最小單元經(jīng)營體系 相比集團過去的按公司、 大部門的績效考核模式， 最小單元經(jīng)營必須進行如下四個方面 的變革與創(chuàng)新： 1. 目標分解下沉：將各公司的總體經(jīng)營目標進行量化、細化分解并落實到最小單元； 2. 內(nèi)部交易結(jié)算：將支持單元以虛擬結(jié)算收入的形式進行價值的量化和認定； 3. 成本業(yè)績關(guān)聯(lián)：成本配置重組，使得成本配置方案與經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)強關(guān)聯(lián)對應，同 時成本使用的決策權(quán)與考核權(quán)也深度下沉至最小單元； 4. 提高績效占比：調(diào)整人工成本結(jié)構(gòu)，增大浮動績效的比例，減少固定工資的比例， 充分體現(xiàn)市場化導向的 “利益分享、風險共擔、自主經(jīng)營、多勞多得”經(jīng)營理念。 圍繞以上

2、四個觀點，我覺得做好最小單元經(jīng)營模式需要從以下幾個方面做起。 一、單元建立 1、持續(xù)經(jīng)營假設(shè) 最小單元經(jīng)營模式是建立在持續(xù)經(jīng)營的假設(shè)下， 即組織架構(gòu)不能頻繁變化 （應該是一個 經(jīng)營年度不變化） ，經(jīng)營理念一經(jīng)確立不能頻繁變化 （應該是一個經(jīng)營年度不變化） ，但產(chǎn)品 品種是可以與時俱進階段性推出（應該是一個季度不變化） 。 2、重新識別公司部門性質(zhì) 將業(yè)務部門按是否能創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)務為主分為經(jīng)營單元和支持單元。 1）經(jīng)營單元：定義為在公司中直接創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績的部門（或直接獲得公司內(nèi)部其它部 門“虛擬結(jié)算收入”的部門） 2) 支持單元：定義為在公司中不直接創(chuàng)造經(jīng)營業(yè)績的部門。 經(jīng)營單元的收入和支出必須按

3、最小單元進行獨立核算， 而支持單元的費用需要獨立歸集， 單位時間內(nèi)按分攤標準進行分攤計算。 3、公司行政部門的設(shè)立原則 1) 有固定人員組成 2) 有獨立的行政領(lǐng)導 3) 有獨立的最小單元，業(yè)務線條清晰，如客房部門下設(shè)客房中心、工服房、保潔，后 兩者與前者業(yè)務類型不同，應該是獨立的部門，而客房就是獨立的若干樓層組成； 4) 關(guān)于行政部門層次的問題， 行政部門可以根據(jù)人員和最小單元規(guī)模大小、 業(yè)務復雜 程度分成不同的等級， 如總監(jiān)級、 經(jīng)理級、主管級、組長級，而小組就是最小單元， 是最小行政部門； 5) 行政部門領(lǐng)導配置問題， 行政部門獨立， 但不是要求一個部門必須配備一個專屬的 行政領(lǐng)導， 而

4、是若干部門、 不同等級的部門可以由一個人來兼任即可， 對最小單元 來說，小組長不允許一人兼多職。 4、建立最小單元 1) 人員標準，有固定人員且不與其他最小單元共用人員； 2) 產(chǎn)品獨立承擔，不與他人共享即本單元的產(chǎn)品具有完整性； 3) 本產(chǎn)品所耗物料能獨立確認； 單元與單元之間共同耗用有明確的承擔比例或計算口 徑。 4) 最小單元與產(chǎn)品間的關(guān)系， 一個最小單元可以經(jīng)營若干獨立產(chǎn)品， 而且該產(chǎn)品也可 以同時由其他最小單元經(jīng)營； 5) 最小單元與行政部門的關(guān)系， 一個最小單元僅且只屬于一個行政部門， 一個行政部 門可以設(shè)置若干最小單元， 且最小單元內(nèi)的產(chǎn)品是相同的， 即一個行政部門不能橫 跨多個

5、類型的最小單元，凡是不是同類型的最小單元就應該獨立成立部門； 6) 各最小單元共同承擔費用按一定比例進行攤銷； 二、產(chǎn)品建立 產(chǎn)品體系健全， 產(chǎn)品分類清晰， 所屬部門、所耗成本歸屬容易界定。重新審視我們產(chǎn)品 的分類，讓產(chǎn)品收入、相應成本、利潤，固定成本、可變成本更明晰，讓管理者更了解每種 產(chǎn)品的本公司競爭力、同行競爭力。將同質(zhì)化的產(chǎn)品改善或者淘汰。 菜品成本計算， 關(guān)鍵是后廚統(tǒng)計，將同產(chǎn)品的不同計量方式統(tǒng)一， 如零點、 外賣與自助 的計量方法統(tǒng)一， 假定自助餐每天炒菜都能正好銷售完。 將每次炒的菜折合成小標準盤的數(shù) 量，每道菜品的大廚只要統(tǒng)計今天炒的數(shù)量就行了。數(shù)量 *單位標準數(shù)量 =當日某原

6、料耗用量。 產(chǎn)品經(jīng)營看板 ，統(tǒng)計產(chǎn)品售價、數(shù)量、時間、本次耗用項目、用量等。 客戶信息看板 ，統(tǒng)計客戶相關(guān)信息，如年齡、性別、時間、特殊要求（嗜好、常強調(diào)的 注意事項），累計消費、消費項目等。 明確產(chǎn)品的特定客戶群體、潛在客戶群體； 明確產(chǎn)品的優(yōu)勢和不足； 三、設(shè)定目標 將最小單元的產(chǎn)品銷售年度經(jīng)營目標根據(jù)預算拆解到具體產(chǎn)品收入、成本、費用。 1、經(jīng)營單元目標的確定 以最小單元年度財務指標導向為主， 以實際業(yè)績、 滿意度指標為輔， 制定該經(jīng)營全年度 的經(jīng)營發(fā)展目標。 2、支持單元目標的確定 以經(jīng)營單元實際發(fā)生的經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)， 分析計算出支持單元在該實際經(jīng)營業(yè)績中的貢 獻占比， 并以 “虛擬結(jié)

7、算收入 ”的形式記為支持單元的經(jīng)營業(yè)績， 從而確定該支持單元全年度 的經(jīng)營發(fā)展目標。 譬如， 某個經(jīng)營單元如果獲得了一筆實際的銷售業(yè)績， 那么該支持單元就 會自動獲得相應比例的內(nèi)部 “虛擬結(jié)算收入 ”作為自己單元的銷售業(yè)績貢獻。 3、各單元成本配置 以經(jīng)營單元年度總體成本（人工成本，運營成本）為基礎(chǔ)，按銷售目標設(shè)定的比例，進 行成本的使用配置。 業(yè)務推廣成本、 行政成本、 運營 經(jīng)營單元成本的配置： 該類經(jīng)營單元可使用的成本包括人工績效成本、 業(yè)務宣傳成本、業(yè)務發(fā)展酬金成本等。 支持單元成本的配置： 該類支持單元可使用的成本包括人工績效成本、 成本、 IT 支撐成本、客服成本等。 正德二級，將

8、費用下放，不妥，應該是獨立核算，將給下級單位的費用作為收入核算， 而各公司作為經(jīng)營費用進行核算。 四、經(jīng)營核算 1、收入最大化、費用最小化 最小單元經(jīng)營強調(diào)按照“收入最大化、費用最小化”的原則運營， 以持續(xù)創(chuàng)造高利潤為 目標。最小單元核算以如何讓企業(yè)家一目了然地掌握經(jīng)營實際為工作目的， 以如何通過量化 的數(shù)據(jù)為手段來貫徹經(jīng)營者意志。 最小單元經(jīng)營核算將以月為單位核算經(jīng)營業(yè)績， 來體現(xiàn)單 位時間員工所創(chuàng)造的附加價值。 2、完善內(nèi)部交易制度 內(nèi)部交易制度是為獨立核算服務、 將戰(zhàn)術(shù)直接轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)斗力的使用工具。 例如將客房部 作為最小經(jīng)營單元， 其領(lǐng)用的原材料將被視作內(nèi)部采購， 作為直接成本計入獨立核

9、算的利潤 中，原材料消耗的多少將會直接影響到這一利潤中心的績效， 成本的壓力通過內(nèi)部交易傳遞 到部門內(nèi)部， 現(xiàn)場員工則將通過在操作時對物料消耗的把控、 減少浪費、 優(yōu)化工序流程來實 現(xiàn)成本的降低。當然，集團還需要建立一套合理的內(nèi)部交易定價標準。通過內(nèi)部交易機制， 交易需求就不只是掌握在銷售部門手中， 而是從市場終端逐級沿著供應鏈向上傳遞， 讓每個 環(huán)節(jié)、每個員工都能對酒店的市場經(jīng)營壓力和客戶需求感同身受。 同時， 支持單元在收到經(jīng)營單元收入后按一定比例以虛擬結(jié)算收入的形式予以體現(xiàn)，而 經(jīng)營單元以該部分支出為經(jīng)營成本入賬。 而其它成本資源， 由支持單元和經(jīng)營單元按相應的 歸口管理關(guān)系和權(quán)責利關(guān)系

10、進行配置使用。 業(yè)務運營成本在最小單元劃分之后，可以使得經(jīng)營者能清晰看到他這一年內(nèi)能夠自由支 配的成本（即資源）有多少，獨立經(jīng)營之后能否實現(xiàn)目標？有多少風險？戈懷劃算？ 數(shù)據(jù)歸集： 目標一全面預算 收入一收入平臺（正德、萬家、正達） 成本一（物品-供應鏈，人力-人力資源） 費用一支付平臺（重點管控：能耗一能源系統(tǒng)，工程一工程管理，技師一技師管理，攤 銷一管理會計） 單元利潤看板，包括收入，成本（固定成本、變動成本）、經(jīng)營費用、內(nèi)部交易成本， 利潤。 五、績效掛鉤 以各個經(jīng)營單元的經(jīng)營業(yè)績目標與成本控制目標為基準，設(shè)計最小單元績效考核方案， 突出“利益分享、風險共擔、自主經(jīng)營、多勞多得”的市場化經(jīng)營理念，設(shè)計后的“最小單 元績效”可以包括：績效獎金、銷售搶盤、收入提成、專項嘉獎等形式。此外，人工績效成 本占總體人工成本的比重反映了該事業(yè)單元市場化改