信息時代下企業(yè)如何建設(shè)和發(fā)展組織智商

1、信息時代下企業(yè)如何建設(shè)和發(fā)展組織智商在信息技術(shù)上一擲千金并非成功的靈丹妙藥。應(yīng)該致力提 升“組織智商” ，使企業(yè)能有效處理信息并快速決策。全世界各行各業(yè)的經(jīng)理人都感到時鐘越走越快。 太多的信息 令人無暇顧及。 這種忙亂反應(yīng)在每個人的行程表上。 會議接二連 三，日?；顒右捕际菫楣ぷ鲿r限所迫。 年度計劃幾周之后就推倒 重來，五年計劃更是形同天方夜譚。在這種多變的環(huán)境下，決策速度是關(guān)鍵。但同時，也不能以 犧牲決策的質(zhì)量為代價。 要知道， 一招不慎便可能為競爭對手洞 開大門，致使前功盡棄。迅速有效地處理大量信息的能力， 已成為信息時代企業(yè)的關(guān) 鍵能力。在此，“組織智商”這個概念變得至關(guān)重要。企業(yè)的組

2、織智商描述的是組織在五個方面的表現(xiàn)： 外部信息覺察力、 有效 的決策架構(gòu)、內(nèi)部知識傳播機制、專注經(jīng)營和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。在許多方面， 高組織智商與高心理智商的益處相類似。 在兩 種情形中， 智商都是描述組織或個人快速處理信息、 有效決策和 實施決策的能力。 智商高的人并非總能成功， 但他們在需要迅速 作出復雜決策的情形中更有可能勝出。然而， 組織智商和心理智商有一個根本差別。 人很難提高自 己的智商， 而組織卻能在實際中提高自身的智商， 并由此改善業(yè) 績。如果企業(yè)不適應(yīng)信息時代帶來的變化， 而是因循守舊， 企業(yè) 前途如何？回答再簡單不過：江河日下。在組織智商低下的企業(yè)中， 決策都由高層經(jīng)理作出， 盡管

3、他 們并不是最了解當前問題的人。 組織結(jié)構(gòu)和文化的壁壘將各職能 部門分隔開來。 接觸外界信息也受限制。 跟顧客和供應(yīng)商對話是 專家的任務(wù)。其他人則與世隔絕。交貨延期，顧客投訴，工作負 擔加重而效率下降。很快，經(jīng)營業(yè)績頻頻告急：成長放慢，利潤 也隨之滑坡。此類企業(yè)的經(jīng)理人對此的反應(yīng)往往是開出舊時的藥方： 加強 控制，高層集權(quán)。而這樣做啟動了一個惡性循環(huán)：藥方本身變成 問題的一部分，結(jié)果只能是每況愈下。高組織智商企業(yè)外部信息覺察力。 高組織智商企業(yè)的經(jīng)理人會不斷注意周圍 情況，搜索環(huán)境中可能產(chǎn)生影響的新信息。他們對顧客、供應(yīng)商和競爭對手有深切的了解。 他們很少被競爭對手的各種舉措， 如 低價促銷方

4、案或新技術(shù)打得措手不及。 簡而言之， 高組織智商企 業(yè)知道自己周圍的世界正在發(fā)生哪些事情。 外部信息覺察力是組 織智商的第一個組成部分。網(wǎng)景( Netscape )公司早就認識到，對于他們而言，信息覺 察力的中心任務(wù)就是警惕微軟( Microsoft )公司。當微軟在 19 95年 12月 7日向網(wǎng)景“宣戰(zhàn)”時，網(wǎng)景的員工知道前途叵測。 網(wǎng)景公司特地聘請了一位分析師編緝名叫 微軟觀察 的內(nèi)部刊 物，在網(wǎng)景的內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)行。該雜志的信息來源于顧客、銷售人 員和業(yè)界傳聞，但首要來源是互聯(lián)網(wǎng)。誠如該分析師所言： “如 果沒有能力在互聯(lián)網(wǎng)上開展研究， 并將信息發(fā)布到內(nèi)部網(wǎng)上， 就 不可能了解最新發(fā)展動態(tài)

5、并迅速作出競爭力分析。 ”雖然分析師是該活動的領(lǐng)頭羊， 發(fā)現(xiàn)相關(guān)信息則是每個員工 的份內(nèi)之事： “公司每個人都是競爭力分析師。只是我專門從事 這項工作?！本W(wǎng)景公司的分析師如是說道。在網(wǎng)景開辦微軟觀 察后不到三個月， 微軟公司也創(chuàng)立了自己針對網(wǎng)景公司的周刊， 名字就叫網(wǎng)景觀察。有效的決策架構(gòu)。 高組織智商企業(yè)將決策權(quán)下放給擁有信息 的人員。 信息和決策權(quán)是一致的。 要知道有效的決策架構(gòu)如何令企業(yè)脫穎而出，請看 VeriFone 公司，一家占據(jù)市場領(lǐng)先地位的 交易自動化方案供應(yīng)商的例子。Verifone 公司推行將行動權(quán)下放給一線員工的企業(yè)文化。 1 994 年，當 Verifone 公司的行政總

6、監(jiān) HatimTyabji （賈比）聽到 人們談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)對商業(yè)交易的潛在影響時， 他知道必須找人充分 評估互聯(lián)網(wǎng)對 VeriFone 公司的沖擊，并且他知道必須盡快完成 這項工作。1995 年 5 月，負責營銷的一線主管 RogerBertman （伯曼） 提出了產(chǎn)品的業(yè)務(wù)規(guī)劃，該產(chǎn)品支持互聯(lián)網(wǎng)上的電子商務(wù)。 Ver ifone 公司單獨成立了互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)部，伯曼擔任該部門的副總裁 兼總經(jīng)理。從那以后， VeriFone 公司成了互聯(lián)網(wǎng)交易的業(yè)界領(lǐng) 袖和標準制定者， 銷售各種網(wǎng)上支付系統(tǒng)。 在互聯(lián)網(wǎng)支付軟件領(lǐng) 域，該公司甚至擊敗了勢力非凡的微軟公司。內(nèi)部知識傳播機制。 高組織智商企業(yè)還認識到內(nèi)部

7、知識傳播 的重要性， 它們致力于建立鼓勵信息共享、 團隊合作和互相信任 的企業(yè)文化。惠普（ Hewlett-Packard ）公司就是這樣一個企業(yè)。它意識 到，鼓勵企業(yè)員工不拘泥于正式關(guān)系相互交談十分重要。 惠普公 司從來不把成功看作某個人單打獨斗的結(jié)果， 而總將其視為團隊 協(xié)作的產(chǎn)物。 惠普在招收員工時， 總是設(shè)法尋找能和團隊融為一體的人。獨行俠和以自我為中心的創(chuàng)業(yè)家不適合于這種環(huán)境。專注經(jīng)營。高組織智商企業(yè)共有的第四個特點是專注經(jīng)營。 它們集中精力經(jīng)營自己擅長的業(yè)務(wù)， 并在這些業(yè)務(wù)中開發(fā)拳頭產(chǎn) 品。它們的組織結(jié)構(gòu)使人們能夠全力關(guān)注產(chǎn)品生命周期的特定階 段。此外，它們還專注于自己擁有核心能力

8、的業(yè)務(wù)活動。芬蘭的諾基亞 (Nokia) 公司是專注經(jīng)營扭轉(zhuǎn)局面的典范。諾 基亞公司長期以來經(jīng)營缺乏主導方向。現(xiàn)在的諾基亞公司是 196 6 年三家芬蘭企業(yè)合并的產(chǎn)物。它們是：一家紙業(yè)公司、一家橡 膠靴子和輪胎制造商和一家電線電纜廠。 在 70 和 80 年代，該公 司擴張進入電信、 數(shù)據(jù)處理和消費電子品行業(yè)。 雖然這些都是未 來很有潛力的業(yè)務(wù)，但這種擴張遵循的是“越大越好”的無重點 經(jīng)營戰(zhàn)略。1992 年， JormaOllila (奧里拉)接任行政總監(jiān)，確信諾基 亞可以在數(shù)字移動電話技術(shù)領(lǐng)域成為領(lǐng)袖。 隨后， 奧里拉賣掉了 數(shù)十條產(chǎn)品線， 集中諾基亞公司的研發(fā)資源為新興數(shù)字移動電話 產(chǎn)業(yè)開

9、發(fā)程控交換機和話機。商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。專注經(jīng)營為創(chuàng)建信息時代的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)提供了動 力。高組織智商企業(yè)著力建立健全的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 以使自己集中力量發(fā)揮核心能力， 其余問題則交給在相關(guān)領(lǐng)域有核心能力的合作 伙伴解決。供應(yīng)商是最大的外部合作伙伴群體。 因此， 高組織智商企業(yè) 首先集中力量減少供應(yīng)商的數(shù)目。例如，克萊斯勒( Chrysler ) 公司與其供應(yīng)商的密切關(guān)系， 使其可以減少供應(yīng)商的數(shù)目， 同時 區(qū)分各家供應(yīng)商的優(yōu)先次序。 克萊斯勒公司將一級供應(yīng)商的數(shù)目 從 1985 年的 3000 家減到 1998 年的約 950 家，并計劃在 2000 年 前減至 600 家?？巳R斯勒公司集中關(guān)注與一級供應(yīng)商的關(guān)系， 經(jīng)