HR開發(fā)：推陳出新六法

1、精心整理HR開發(fā)：推陳出新六法第一，工作內(nèi)容豐富化工作內(nèi)容豐富化的理論基礎(chǔ)是用進廢退原理。它包括兩層含義：一是指人 的才能只有在使用過程中才能不斷得到提高；二是指人的才能如果閑置不用就要逐 漸退化。這一原理告訴我們，一個人如果長期固守在一個單調(diào)乏味的崗位上從事簡 單而重復著的工作，他的能力非但不能提高，反而還會逐漸下降。根據(jù)這個原理, 國外的人力資源專家創(chuàng)造了 工作內(nèi)容豐富化”這種人才開發(fā)的新方法。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了五條衡量標準，也就是說要讓員工找到I五種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要 讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能

2、夠感覺到他所在的崗 位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有 反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。我們由此得到的啟示是：努力 做到讓每一個員工的工作內(nèi)容都能豐富多彩，這是領(lǐng)導者和人力資源部門的一項重 要職責。如果我們每一個員工都能深切地感受到他所從事的工作內(nèi)容是豐富飽滿的、 色調(diào)是五彩繽紛的，他們就會越干越起勁，他們的才能就會不斷地得到提高。日本人對此問題認識較早。一百多年來，人類一直在極力追求生產(chǎn)過程的自動 化，普遍認為自動化程度越高越好。但是，日本的一些公司近幾年來卻反其道而行 之。因為他們發(fā)現(xiàn)，過分追求自動化會使員工在生產(chǎn)中處于可有可無的地位，各

3、道 工序的人互不見面，缺乏溝通與交流，工作單調(diào)乏味，嚴重阻礙了員工積極性和創(chuàng)精心整理造性的發(fā)揮，這對企業(yè)的發(fā)展極為不利。”人力化看似復古，它卻使日本的一些公 司重新活躍起來，在本行業(yè)中再度躍居領(lǐng)先地位。第二，工作職位挑戰(zhàn)性工作職位挑戰(zhàn)性就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的 壓力，不作出努力是難以勝任得了的。鐵人王進喜曾經(jīng)講過，井無壓力不出油，人 無壓力輕飄飄。在任何一個單位，如果員工們不讀書不學習就能輕松地做好工作, 那就足以證明該單位的工作職位設(shè)置有問題，明顯地缺乏挑戰(zhàn)性。當然，壓力只能 是輕微的，經(jīng)過努力是可以達到的。壓力過大，員工就會喪失信心；，怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)

4、性呢？有兩個問題要特別注意：一是要認真搞好 職位設(shè)置。不僅要本著精簡的原則，對可設(shè)可不設(shè)的職位堅決不設(shè)，而且對所設(shè)的 每一個職位都必須制定出明確的職位標準和任職資格條件，使每一個人都能懂得怎 樣做才能合乎所在職位的要求；二是要適才適位。既要防止大材小用，搞人才高消 費；又要防止小材大用，搞人才超負荷。這兩種情況都不符合工作職位挑戰(zhàn)性的要 求。第三，職業(yè)生涯規(guī)劃幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃，引導員工沿著最佳的路線發(fā)展自己，這種開發(fā)人 才的新方法目前在美國和日本等國家非常盛行。人無遠慮，必有近憂。眾多成功者 的經(jīng)驗證明，人生是需要設(shè)計的，人生是可以設(shè)計的，有無人生設(shè)計對于一個人一 生事業(yè)的發(fā)展和生活質(zhì)

5、量的提高極為重要。有生涯設(shè)計的人未必都能成功，但成功者一般都有生涯設(shè)計。沒有生涯規(guī)劃的人如同斷線的風箏折了帆的船，一般來說是 難以成就大業(yè)的。美國哈佛大學30年前曾對當時在校學生做過一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)沒有目標的人有 27%目標模糊的人有60%短期目標清晰的人有10%長期目標清晰的人只有3% 30年后追蹤結(jié)果表明，第一類人幾乎都生活在社會的最底層，長期在失敗的陰影里 掙扎；第二類人基本上都生活在社會的中下層，他們沒有多大的理想和抱負，整日 只知為生存而疲于奔命；第三類人大多進入了白領(lǐng)階層，他們生活在社會的中上層;只有第四類人，他們?yōu)榱藢崿F(xiàn)既定的目標，幾十年如一日，努力拼搏，積極進取,I百折不撓，最終

6、成了百萬富翁、行業(yè)領(lǐng)袖或精英人物。I制定生涯規(guī)劃的方法很多，其中有一個最基本的方法就是逆向思維法，即進行倒計時推算。首先把人生的總體方向定下來，然后再據(jù)此反推，一直分解到明天干 什么。具體公式為：人生總體目標-長期目標-中期目標-短期目標-年季月日目 標。制定和實施生涯規(guī)劃要特別注意以下四個問題：一是要把目標建立在美好的憧 憬之上，否則確定的目標不會遠大；二是必須有足夠的信息儲備，否則找不到通往 目標的最佳路線；三是要苦練內(nèi)功，不斷增強自身實力，否則無法應對通往目標道 路上將會遇到的各種艱難險阻；四是行動第一，否則一切都等于零。第四，學習型組織學習型組織（LearningOrganizatio

7、n,簡稱LO），這一概念提出于80年代末90年 代初，其含義主要有四層：一是世界上的一切組織都是可以獲得成功的；二是任何 組織中都蘊藏著巨大的潛力和無限發(fā)展的可能性，都有機會從成功走向更加成功;三是組織發(fā)展的潛力主要集中在人的身上，而不在技術(shù)、資金、信息等優(yōu)勢上；四 是只有促使所有組織成員不斷學習，不斷充電，不斷完善自我，員工隊伍的整體素 質(zhì)才能提高，才能實現(xiàn)組織的永續(xù)發(fā)展。這里所說的學習，指的是組織宏觀文化氛 圍，即學習風氣，而并非一般意義上的知識、技術(shù)和文化學習。近些年來西文許多國家對這種組織模式倍受推崇，不僅企業(yè)界百般青睞，而且其它各類組織也紛紛仿效，已成為未來一切組織成功的模式。美國1

8、991年就提出了 建立學習型國家的戰(zhàn)略，新加坡也已提出了建立學習型政府的目標。學習型組 織理論已傳入了中國，正在受到社會各界的關(guān)注。我認為，建立學習型組織對于中 國也完全衫，它是整體性開發(fā)人才資源的一個十分有效的方法。那么，怎樣建立學I習型組織呢？彼德.山治先生在代表作第五項修煉一書中提出了五個實現(xiàn)途徑:是自我超越；二是改善心智模式；三是建立共同愿景；四是團隊學習；五是系統(tǒng) 思考。第五，組織結(jié)構(gòu)扁平化古典的或傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)多為縱高型。縱高型組織結(jié)構(gòu)雖然也有結(jié)構(gòu)嚴謹、等 級森嚴、分工明確、便于監(jiān)控等優(yōu)點，但是，隨著時代的發(fā)展和社會的變遷，其弊端已日益顯露。主要是：（1）由于管理層次多必然要導致機

9、構(gòu)臃腫、人員膨脹；（2） 人員膨脹必然要造成管理成本上升；（3）人浮于事，又必然要帶來扯皮現(xiàn)象增多和 管理效率低下；（4）管理層次多，勢必造成信息傳遞不暢，甚至會出現(xiàn)信息在傳遞 過程中失真；（5）權(quán)力集中在上層，下屬自主性小，參與決策的程度低，創(chuàng)造潛能 難以釋放；（6）上層斕己突 閎褐諳嗑嗌踉叮 槐憬渙鰨 灰墜低a?近些年來，西方一些發(fā)達國家正在著手對這種縱高型的組織結(jié)構(gòu)進行改革，趨 勢就是-削減層次，實現(xiàn)組織構(gòu)架的扁平化。扁平型組織結(jié)構(gòu)雖然也有其弊端，如 管理跨度加大后使得上司負擔加重，有可能會出現(xiàn)失控的危險。但權(quán)衡比較還是利 大于弊。其主要優(yōu)點是：（1）由于管理層次的減少，管理人員也就相應

10、地會減少,不僅可以大大降低人工費用，同時還有助于實現(xiàn)工作內(nèi)容豐富化；（2）管理跨度加 大，迫使上司必須適度授權(quán)，上司放權(quán)下屬就能自主，這對開發(fā)員工潛能和發(fā)揮員 工的創(chuàng)造性極為有利；（3）管理人員的減少，要求領(lǐng)導上必須十分審慎地選用下屬人員，這對改善和提高員工隊伍的素質(zhì)也非常有好處；（4）削減中間層次，縮短了 上下層的距離，既可以提高信息傳遞的速度，又可以提高領(lǐng)導決策的效率，還可以 促進上下級之間的溝通，一舉多得；（5）更重要的是層次減少、人員精干后，加大 了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰(zhàn)性，迫使員工自我加壓，促使人才快速 成長。第六，開發(fā)情緒商情商理論，是現(xiàn)代心理學研究的一個最新成果，是 90年代初由美國心理學界首 先提出來的。雖然迄今為止國內(nèi)外的心理學家們對情商概念的界定尚未完全達成一 致，但已有四點取得了共識：第一，情商是指人們控制情緒的能力或情緒智力的高 低，雖然用數(shù)學尺度測量目前確有一定難度，但仍然可以通過一些科學的方法來了 解；第二，情商和智商不是對立的，兩者具有明顯的相關(guān)性；第三，在預測人的前 程時，了解其情商比了解其智商具有更為重要的意義；第四，情商與先天有關(guān)，但 主要靠后天修煉，只要采取適當?shù)姆椒ㄍ耆梢蕴岣呷藗兊那榫w商數(shù)