從零開始搭建培訓(xùn)體系

1、“零”基礎(chǔ)搭建培訓(xùn)體系的十個步驟 需要先明確培訓(xùn)學(xué)習(xí)的根本邏輯: 學(xué)習(xí)內(nèi)容: 以終為始，先要明確企業(yè)組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)到底為了什么目的，方能明確學(xué)習(xí)方向和 學(xué)習(xí)內(nèi)容。誰要學(xué)和跟誰學(xué): 任何事都是由人去做的，培訓(xùn)學(xué)習(xí)一樣逃不掉此邏輯，選錯了學(xué)習(xí)對象和學(xué)習(xí)老 師，一切都是無用功。怎么學(xué): 培訓(xùn)學(xué)習(xí)不是聽聽課，看看書那么簡單；也不是做做拓展，打打雞血那么輕松;更不是找一堆名師堆砌課程那么隨意！喊口號的培訓(xùn)學(xué)習(xí)太多了，到底該如何設(shè) 計(jì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的方式，對于達(dá)成學(xué)習(xí)目的至關(guān)重要。學(xué)了之后怎么用: 模型再多，工具再全，知識再豐富，歸根結(jié)底，企業(yè)要的是解決實(shí)際問題。一切 不以解決企業(yè)當(dāng)下或者未來問題為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)都是

2、耍流氓!用了之后效果怎么樣: 不是布置完作業(yè)，布置完任務(wù)就完成了四級評估了。具體完成的怎么樣，問題解 決的怎么樣才是王道!有了效果怎么標(biāo)準(zhǔn)化:體系體系，到底什么是體系？能夠把以往成功的操作方式形成固化的經(jīng)驗(yàn)，并形 成標(biāo)準(zhǔn)傳承下去，持續(xù)的產(chǎn)出價值，便是體系！ 總結(jié) 培訓(xùn)體系“從零到一”的核心關(guān)鍵在于,體系不是一上來就搭個框架大張旗鼓的全面開動憑空打造的，而是踏踏實(shí)實(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要，靠做好每個階段的每個培訓(xùn)項(xiàng)目，一個點(diǎn)一個點(diǎn)的“長”起來的！步驟一：單點(diǎn)切入精選培訓(xùn)項(xiàng)目 1. 三位一體規(guī)劃培訓(xùn)體系A(chǔ).公司發(fā)展規(guī)劃:明確公司中期（ 5 年），短期（3 年），近期（ 1 年）內(nèi)的戰(zhàn)略規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略規(guī)劃

3、，粗暴一點(diǎn)，對于HR來講只需要明確大致的銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo),以及產(chǎn)品規(guī)劃和人員規(guī)劃即可。假如個人不清楚,可以問上司；若上司不知,繼續(xù)向上了解,直到獲得結(jié)果為止。戰(zhàn)略規(guī)劃不一定是多高大上的內(nèi)容,企業(yè)決策者心中一定有目標(biāo),哪怕只是個模 糊的目標(biāo)。B. 個人業(yè)績展示: 基于企業(yè)發(fā)展每個階段的戰(zhàn)略規(guī)劃,明確企業(yè)對不同階段各層級各崗位的人員績 效目標(biāo)要求,這個過程便是績效目標(biāo)分解的過程。若個人分解不出,可以求助上司,或者求助能分解出的高手幫忙給出分解目標(biāo)。C.個人發(fā)展目標(biāo):基于公司對各階段各階層各崗位的人員績效目標(biāo)要求，明確公司對所有人員的每階段能力要求。這是HR最基本的功力之一。倘若不會，便需學(xué)習(xí)。能

4、力要求包含兩種，一種是縱向要求，即升職的能力要求；另一種是橫向要求，即換崗的能力要求。下圖是一份當(dāng)初基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合公司實(shí)際制訂出的一份得到?jīng)Q策層確認(rèn)的基本職等職級分布圖。）2. 兩手準(zhǔn)備精選培訓(xùn)項(xiàng)目A. 公司生存和發(fā)展的痛點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目解決的問題首先要是公司生存面臨的痛點(diǎn)問題；然后才是公司發(fā)展面臨的痛點(diǎn)問題。當(dāng)時企業(yè)面臨的生存問題:交期緊張客戶對產(chǎn)品交期的要求越來越無法有效滿足，并已讓公司足夠的痛。質(zhì)量缺失客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求越來越無法有效滿足，并已讓公司足夠的痛。人員流失交期的緊張和質(zhì)量的缺失加劇了人員流失現(xiàn)象；同時人員的過渡不穩(wěn)定又加劇了交期和質(zhì)量的問題；惡性循環(huán)模式已經(jīng)開啟，并在持續(xù)惡

5、化中。當(dāng)時企業(yè)面臨的發(fā)展問題:多元模式企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了 10年，面臨突破瓶頸期，為了 3年后的上市業(yè)績要 求，公司已經(jīng)采取行業(yè)范圍內(nèi)的細(xì)分領(lǐng)域多元經(jīng)營模式。多種文化由于短期的快速發(fā)展，導(dǎo)致企業(yè)在引進(jìn)人才方面“饑不擇食”，造 成五種不同類型文化的員工在企業(yè)內(nèi)部共同相處，帶來了極強(qiáng)的文化沖突，事業(yè) 部和事業(yè)部之間格格不入?？焖贁U(kuò)張行業(yè)的特性和上市的戰(zhàn)略要求導(dǎo)致企業(yè)不得不去快速擴(kuò)張，否則將 會不進(jìn)則退；長此以往，將會被競爭對手整合。你不前進(jìn)，可你的競爭對手在前 進(jìn)，而這個行業(yè)的特點(diǎn)之一就是靠規(guī)模占領(lǐng)市場，并打擊競爭對手。利潤下降原材料和人工等成本的上漲，市場逐漸白熱化的紅海競爭導(dǎo)致企業(yè) 在規(guī)?；赐黄?/p>

6、瓶頸的時候，邊際成本是呈現(xiàn)逐漸上升趨勢的。因此在一定周期 范圍內(nèi)，必然面臨著利潤逐漸下滑的不利局面。B. 自己生存和發(fā)展的需求 培訓(xùn)項(xiàng)目還得解決 HR個人在企業(yè)生存和發(fā)展的問題，否則做事的人都陣亡了，還 談什么做事！ 當(dāng)時個人面臨的生存問題： 人微言輕當(dāng)時筆者僅入職 3 個月，剛過試用期，且是績效專員的身份，臨時 接手培訓(xùn)工作。專業(yè)欠缺一一當(dāng)時筆者半路入行 HR僅3個月時間，連六大模塊都是剛剛背熟，更 不要談培訓(xùn)的專業(yè)技能了。當(dāng)時個人面臨的發(fā)展問題：HR弱勢一一當(dāng)時整個公司 HR部門地位低下，基本停留在事務(wù)性工作的服務(wù)層面, 主要決定權(quán)均在業(yè)務(wù)部門?；A(chǔ)薄弱一一當(dāng)時整個公司 HR工作基礎(chǔ)薄弱，

7、其中培訓(xùn)工作僅停留在新員工入職 的簡單制度培訓(xùn)層面，其他培訓(xùn)偶爾開展，形同虛設(shè)，培訓(xùn)資源方面（如：內(nèi)部 講師，外部合作機(jī)構(gòu)，課程體系，培訓(xùn)流程等）幾乎沒有任何積累。鑒于以上種種現(xiàn)狀，深度分析梳理得出： 企業(yè)經(jīng)營管理的根源在于人的經(jīng)營管理，因?yàn)橐磺泄ぷ骱褪虑榫扇巳ゲ邉澓蛨?zhí) 行。而培訓(xùn)工作想要真正幵展落實(shí)，其根源不在于靠HR或者培訓(xùn)管理者本人的力量, 更多需要依托業(yè)務(wù)部門的各級管理者的力量，才能真正落實(shí)推行。而想要從管理者破局，又需綜合考慮當(dāng)時的各級管理者思想現(xiàn)狀。當(dāng)時的高層現(xiàn)狀： 領(lǐng)導(dǎo)乏力 5 位高管背景不一， 思維不一， 但是在面臨的困境時中層管理者帶領(lǐng) 基層管理者經(jīng)常性集體不執(zhí)行高層的想法

8、，許多中基層管理者對上陽奉陰違，但 迫于企業(yè)發(fā)展，高層一時無能為力。各自為政每位高層又各自有自己的嫡系部隊(duì)，都想按照自己想法實(shí)施，互相 無法真正統(tǒng)一思想，導(dǎo)致企業(yè)決策經(jīng)常調(diào)整。當(dāng)時的中層現(xiàn)狀：管理欠缺各路“大神”空降而至，受命于危難之間，功成名就后，與企業(yè)現(xiàn) 有中層共同PK整體格局不足，領(lǐng)導(dǎo)力欠缺，導(dǎo)致下屬管理問題逐漸暴漏，與公 司利益沖突激化，但又各自為政，不愿根治，類似于封疆大吏。利益瓜分由于許多中層在企業(yè)發(fā)展中立下汗馬功勞，且看到上升無望，便追 求個人利益最大化，將個人的地盤經(jīng)營的固若金湯，外人很難涉足。當(dāng)時的基層現(xiàn)狀： 執(zhí)行粗暴由于中層的專治導(dǎo)致基層管理者長期遭受中層的嚴(yán)格施壓，無有效

9、 排泄途徑，便將上層給予的壓力全部變本加厲的轉(zhuǎn)嫁到普通員工身上。嫉賢妒能由于中層的固守私利形成的部門文化，導(dǎo)致基層管理者上行下效， 喜歡采用不正當(dāng)競爭手段去排除異己?；谝陨戏治?，得出整體培訓(xùn)規(guī)劃的作戰(zhàn)方針： 穩(wěn)定高層： 決策層整體基本面尚可，不管何種情況，由于和公司的整體利益綁定，使得大家 在公司發(fā)展的整體方向上，尚能保持一致。因此，需要適當(dāng)調(diào)節(jié)不必要的分歧， 穩(wěn)定帥心。統(tǒng)一中層： 管理層各自為政已經(jīng)嚴(yán)重制約并逐漸拖累公司的生存和發(fā)展，且短期無法引進(jìn)外 人打破僵局，在沒有改變土壤之時，引進(jìn)空降兵將水土不服全部陣亡?。ㄊ聦?shí)已N 個，更不要談管理經(jīng)充分證明過這點(diǎn)，一個外部的工程師都因權(quán)力斗爭陣亡

10、了職位的人了。）因此必須逐漸收復(fù)權(quán)限，一統(tǒng)思想。培養(yǎng)基層： 基層干部是真正執(zhí)行力的保障，要想統(tǒng)一中層，必須培養(yǎng)與公司利益保持一致的 基層干部。否則，中層稍有動蕩，便會引起“兵變”，嚴(yán)重?fù)p害公司的整體利益。最終決定： 如管理層的問題不解決，則所有的培訓(xùn)項(xiàng)目在觸及各部門利益的時候，配合定是 阻力重重，全部陷入泥潭無法推行。為穩(wěn)定高層，麻痹中層，先從培養(yǎng)基層的培訓(xùn)項(xiàng)目開始“曲線救國”。3. 點(diǎn)線面體長出培訓(xùn)體系 第一步單點(diǎn)切入 先選擇一個項(xiàng)目點(diǎn)作為切入點(diǎn)。根據(jù)確定的培養(yǎng)基層干部這條線，結(jié)合公司現(xiàn)場基層干部管理方式粗暴導(dǎo)致，員 工流失率居高不下，已經(jīng)嚴(yán)重影響交期，質(zhì)量。因此，優(yōu)先選擇現(xiàn)場基層線干部 的

11、管理能力培養(yǎng)作為突破點(diǎn)。第二步連點(diǎn)成線 將一個項(xiàng)目點(diǎn)做好后，開始根據(jù)項(xiàng)目點(diǎn)延伸成項(xiàng)目線?，F(xiàn)場基層干部管理能力提升項(xiàng)目真正落實(shí)后，開始推行至所有基層干部的管理能 力提升上。第三步聚線成面 項(xiàng)目線獲得徹底成功后，開始橫向延伸成項(xiàng)目面。當(dāng)所有基層干部管理能力提升獲得落實(shí)后，開始橫向推展至基層專業(yè)和技術(shù)人員 的能力提升。第四步由面構(gòu)體 項(xiàng)目面獲得推行成功后，開始縱向推進(jìn)構(gòu)成全面的項(xiàng)目體系。當(dāng)基層的管理類，專業(yè)類，技術(shù)類能力培養(yǎng)項(xiàng)目獲得落實(shí)后，開始進(jìn)行中高層的 管理類，專業(yè)里，技術(shù)類能力培養(yǎng)全面推行。最終搭建起整個公司的培訓(xùn)體系。在此期間，培訓(xùn)部門在一年多的時間內(nèi)分為五個階段，逐漸“長”出了公司的培 訓(xùn)

12、體系。第一階段：試水摸底該階段，類似于產(chǎn)品幵發(fā)的EVT階段（試樣階段），而在此之前的籌劃階段類似 于產(chǎn)品幵發(fā)的DVT階段（設(shè)計(jì)階段） 為了有效控制全面推進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目會碰到的諸多異常，并將問題提前暴漏出來，推 行項(xiàng)目前不可貿(mào)然行事。不公幵的試水摸底好處是，如果成功，可以在事后公幵HR部門的業(yè)績，并能在以 后的培訓(xùn)項(xiàng)目復(fù)制成功模式；如果失敗，也可以將損失控制在最低，并且由于未 全面公幵，并不影響 HR部門在其他部門心中的威信。當(dāng)時選擇了員工發(fā)展小組項(xiàng)目，在各事業(yè)部私下精挑細(xì)選了一批真正愿意成 長的員工和基層干部作為 HR部門的“火種“來培養(yǎng)，具體操作內(nèi)容在后續(xù)的系列 文章會詳細(xì)講解。第二階段：布局切

13、入 該階段，類似于產(chǎn)品幵發(fā)的 P VT階段（試產(chǎn)階段）。因?yàn)橐呀?jīng)有了員工發(fā)展小組項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)，借著公司的發(fā)展勢，則逐漸全 面推行了基層干部的培養(yǎng)項(xiàng)目， 為HR部門在各部門成功的培養(yǎng)了自己的核心執(zhí)行 層骨干。此階段的代表性培訓(xùn)項(xiàng)目為TW項(xiàng)目 第三階段：橫向推進(jìn)該階段，類似于產(chǎn)品幵發(fā)的 MP階段（量產(chǎn)階段）。此時，整個公司的基層干部培養(yǎng)體系已經(jīng)成功搭建，HR已經(jīng)培養(yǎng)出了公司大部分QC技術(shù)員，助理HR部門。鑒于的基層干部，因此對于基層專業(yè)類和技術(shù)類的能力培訓(xùn)儲備了大量的配合度高的 內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)?？梢皂樌耐菩谢鶎訉I(yè)技術(shù)類的培訓(xùn)，包括 和管培生的培養(yǎng)等。許多企業(yè)做管培生項(xiàng)目的失敗在于公司內(nèi)部的管理

14、干部根本不配合 此，我們當(dāng)時才先把實(shí)際帶兵的干部們徹底掌控后，才能去真正推動管培生項(xiàng)目。此階段的代表性項(xiàng)目為班組長項(xiàng)目（為中層干部做儲備）和大學(xué)生項(xiàng)目為工程師培養(yǎng)做儲備）。第四階段：縱向推動 該階段，類似于產(chǎn)品生產(chǎn)的 2.0 版本迭代階段。此時，公司的基層全員培養(yǎng)體系已經(jīng)順利搭建落地，且中層的管理類和專業(yè)技術(shù) 類人才的梯隊(duì)儲備也已經(jīng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。因此，開始真正推行中層干部和中層 專業(yè)類人才的培養(yǎng)。此階段的代表性項(xiàng)目為中層干部的精益生產(chǎn)項(xiàng)目。第五階段：全面貫徹 該階段，類似于產(chǎn)品生產(chǎn)的 3.0 版本迭代階段（徹底成熟階段）。此時，公司的基層全員培養(yǎng)體系和中層干部及專業(yè)類培養(yǎng)體系都已落地實(shí)施。此

15、 時，公司才可全面推行全員培訓(xùn)體系。此階段的代表性項(xiàng)目為高層干部的華為游學(xué)項(xiàng)目 在整個培訓(xùn)體系搭建過程中，根據(jù)不同層級的人員，培訓(xùn)的內(nèi)容大致如下分配： 基層： 基層干部，主要是培養(yǎng)管理技能?；鶎訂T工，主要是培養(yǎng)操作技能。中層： 中層干部，主要是培養(yǎng)綜合素養(yǎng)，包含自我管理，領(lǐng)導(dǎo)力等。中層員工，主要是培養(yǎng)專業(yè)能力，包括綜合專業(yè)，創(chuàng)新力等。高層： 高層主要是開拓視野，提升格局，提高經(jīng)營能力。今天先給大家重點(diǎn)分享第一個步驟，其他步驟大綱如下，下次繼續(xù)分享！（想系 統(tǒng)學(xué)習(xí)的伙伴，訂閱我，保持關(guān)注。） 步驟二：以終為始提煉培訓(xùn)需求1. 四種方法識別問題A. 問卷調(diào)查法B. 一對一訪談法C.績效數(shù)據(jù)分析對比

16、法D. 行為觀察法2. 四大工具發(fā)掘原因A.4M1E分析法B.5W2H羅列法C.5WHY剖析法D. 腦力激蕩法A. 量化業(yè)務(wù)運(yùn)營培訓(xùn)需求3. 兩類需求的精準(zhǔn)描述B. 細(xì)化明確化文化意識需求 4. 四個維度鎖定目標(biāo)A.交期要求B. 數(shù)量要求C. 質(zhì)量要求D. 成本要求 步驟三：慧眼識珠精選培訓(xùn)人員1. 三條件挑選老師2. 兩維度甄選學(xué)員3. 四要素敲定組織者 步驟四：因地制宜開發(fā)學(xué)習(xí)素材1. 四類課程的方式確定2. 四要素確定課程綱要3. 四步驟完成課程開發(fā) 步驟五：層層遞進(jìn)設(shè)計(jì)評估方式2. 兩要素設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)評估1. 三要素設(shè)計(jì)反應(yīng)評估3. 四維度設(shè)計(jì)行為評估4. 兩思路設(shè)計(jì)效果評估 步驟六：環(huán)環(huán)相扣關(guān)聯(lián)激勵機(jī)制1. 激勵設(shè)計(jì)的核心宗旨2. 反應(yīng)評估中的激勵設(shè)計(jì)3. 學(xué)習(xí)評估中的激勵設(shè)計(jì)4. 行為評估中的激勵設(shè)計(jì)5. 效果評估中的激勵設(shè)計(jì) 步驟七：步步為營輸出培訓(xùn)計(jì)劃1. 確定立項(xiàng)的五個步驟2. 編制計(jì)劃的三種方式3. 評審計(jì)劃的三個原則4. 正式發(fā)行的兩個環(huán)節(jié) 步驟八：三點(diǎn)一線實(shí)施培訓(xùn)過程1. 學(xué)習(xí)前的通知準(zhǔn)備3. 學(xué)習(xí)后的跟蹤輔導(dǎo)步驟九：用心良苦跟蹤培訓(xùn)落地1. 兩維度確保行為跟進(jìn)2. 兩要素完成效果追蹤3. 一張表呈現(xiàn)培訓(xùn)價值 步驟十：面面俱到總結(jié)