如何設(shè)立支持高績效的薪酬體系

1、目錄目錄 薪酬制度化薪酬制度化 福利福利 獎金獎金 基本薪酬基本薪酬 薪酬概述薪酬概述 薪酬實踐薪酬實踐 薪酬概述薪酬概述 1. 薪酬概念 2. 薪酬功能 3. 薪酬的基本框架和問題 4. 目前企業(yè)面臨的薪酬形式 1.1.五個角度理解薪酬的概念五個角度理解薪酬的概念 用詞用詞 交易價格交易價格 勞動者個體勞動者個體 企業(yè)企業(yè) 社會社會 薪酬概念薪酬概念 五個角度五個角度 交易價格角度交易價格角度 薪酬本質(zhì)上是一種交易價格薪酬本質(zhì)上是一種交易價格 如果交易不公平，組織可能失去存在的基礎(chǔ)如果交易不公平，組織可能失去存在的基礎(chǔ) 薪酬制度本質(zhì)上是一種制度安排，其目的在于追求最低交易成本薪酬制度本質(zhì)上是

2、一種制度安排，其目的在于追求最低交易成本 勞動者個體角度勞動者個體角度 勞動者心態(tài)勞動者心態(tài) （1 1）沒有我的勞動，企業(yè)主就不能賺錢）沒有我的勞動，企業(yè)主就不能賺錢 （2 2）我得到的報酬比我的價值低）我得到的報酬比我的價值低 勞資糾紛是怎樣產(chǎn)生的勞資糾紛是怎樣產(chǎn)生的 （1 1）供給和需求）供給和需求 （2 2）集體談判的力量對比）集體談判的力量對比 如何理解員工的薪酬滿意度如何理解員工的薪酬滿意度 （1 1）滿意度管理）滿意度管理 （2 2）滿意度與績效的關(guān)系）滿意度與績效的關(guān)系 （3 3）薪酬滿意度實踐）薪酬滿意度實踐 企業(yè)角度企業(yè)角度 從雇主角度看，薪酬是：從雇主角度看，薪酬是： （1

3、 1）勞動成本：企業(yè)家有時會忽略勞）勞動成本：企業(yè)家有時會忽略勞 動力成本以及如何去有效使用它動力成本以及如何去有效使用它 （2 2）投資：一個重要意義是有助于企業(yè)培養(yǎng)員工）投資：一個重要意義是有助于企業(yè)培養(yǎng)員工 （3 3）獲得競爭優(yōu)勢的工具：通過不同的薪酬政策，）獲得競爭優(yōu)勢的工具：通過不同的薪酬政策， 薪酬可以成為落實戰(zhàn)略的一種工具薪酬可以成為落實戰(zhàn)略的一種工具 社會角度社會角度 薪酬是國民收入中一個重要的組成部分薪酬是國民收入中一個重要的組成部分 工資占工資占GDPGDP比重多少合理比重多少合理 工資構(gòu)成的強大的消費能力是中國真正的力量工資構(gòu)成的強大的消費能力是中國真正的力量 用詞變化角

4、度用詞變化角度 強調(diào)報酬的整體性，認為報酬包括 貨幣和非貨幣兩種 指所有人的收入；福利部分 很多 指白領(lǐng)的收入；后來泛 指所有人的收入；福利 部分很少 主要指藍領(lǐng)工 人的收入；很少 的福利 Total CompensationTotal Compensation (2000(2000年以后年以后) ) Compensation Compensation（1980198020002000） SalarySalary（1920192019801980） WageWage（19201920年以前）年以前） 全面薪酬全面薪酬 貨幣報酬福利成長與發(fā)展工作環(huán)境 基本報酬 可變報酬 認知獎勵 股票持有 健康

5、保險 退休保障 儲蓄計劃 離職補貼 職業(yè)發(fā)展 績效管理 接任計劃 培訓(xùn) 工作氛圍 領(lǐng)導(dǎo) 績效支持 工作生活 的平衡 20062006全面薪酬模型全面薪酬模型 組織文化 公司戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 吸引 激勵 保留 全面薪酬戰(zhàn)略 薪酬 福利 工作生活的平衡 績效和認可 發(fā)展和職業(yè)機會 員工 滿意 和 承諾 業(yè)務(wù) 績效 和 結(jié)果 作用機制交易關(guān)系作用機制交易關(guān)系 交易關(guān)系交易關(guān)系 總體薪酬的環(huán)境總體薪酬的環(huán)境 總體薪酬戰(zhàn)總體薪酬戰(zhàn) 略略 = 調(diào)節(jié)五個維度以吸引、激勵和留住員調(diào)節(jié)五個維度以吸引、激勵和留住員 工工 薪酬 福利 工作-生活 績效和認同感 發(fā)展和職業(yè)機會 雇主提供雇主提供 雇員重視的全 面薪

6、酬 | 雇員提供雇員提供 時間、能力、努力 和結(jié)果 商業(yè)戰(zhàn)略 組織文化 HR戰(zhàn)略 外部影響(競爭、行業(yè)、法律規(guī)則等). 地理因素（勞動力本土化) 案例：案例：惠而浦績效與惠而浦績效與 認可獎勵模式培育人才認可獎勵模式培育人才 2.2.薪酬的功能薪酬的功能 1 2 u薪酬支付的六大功能 3 u薪酬是影響企業(yè)競爭能力的根本性因素 u薪酬體系的三大目標 u兩個薪酬變革的案例 （1）企業(yè)購買勞動力完成短期任務(wù) （2）企業(yè)購買人力資本，為長期競爭做準備 （3）為員工提供一個交易標準和規(guī)則 （4）為員工提供短期生活所需要的經(jīng)濟來源 （5）為員工提供長期的發(fā)展機會，增值人力資本價值 （6）提供一個交易規(guī)則

7、薪酬的功能：薪酬的功能：LawlerIIILawlerIII 吸引和保持 員工績效激勵 技能開發(fā) 建立文化 組織結(jié)構(gòu)的強化 成本控制（從成本收益角度來管理工資成本） 3.3.薪酬的基本框架薪酬的基本框架 薪酬理論薪酬理論 （1）什么是工資 （2）工資水平由什么 決定？ （3）工資差別有什么 決定？ （4）工資、就業(yè)與供 貨膨脹 （5）工資與勞動關(guān)系 薪酬問題薪酬問題 薪酬管理薪酬管理 （1）應(yīng)該采用什么工資策略以配合企業(yè) 的策略？ （2）如何對每一個職位和從事這個職業(yè)的 人準備付酬？ （3）如何保證外部公平？ （4）如何確立報仇結(jié)構(gòu)？ （5）憑什么支付獎金？ （6）支付多少獎金？ （7）如何支

8、付獎金？ （8）如何設(shè)計一套符合法律的福利體系？ （9）如何設(shè)計一套補充福利系統(tǒng)以發(fā)揮福 利的人力資源管理功能？ （10）如何使工資制度化？. 4.4.薪酬的基本問題薪酬的基本問題 1 2 政府薪酬的問題 3 4 企業(yè)薪酬的問題 農(nóng)民工薪酬問題 低工資與產(chǎn)業(yè)競爭力 目錄目錄 薪酬制度化薪酬制度化 福利福利 獎金獎金 基本薪酬基本薪酬 薪酬概述薪酬概述 薪酬實踐薪酬實踐 基本薪酬基本薪酬 1. 什么是基本薪酬 2. 基于職位價值的基本薪酬管理 3. 薪酬結(jié)構(gòu)的確定 4. 寬帶薪酬 5.能力薪酬 1.1.什么是基本薪酬什么是基本薪酬 1 定義定義2 基本含義基本含義 3 四種支付方式 u維持基本生

9、 活需要 u相對固定不 變 u為職位付酬 u為技能付酬 u根據(jù)個人業(yè)績 付酬 u根據(jù)市場工資 率付酬 4 作用作用 u三大目標 u三大作用 2.2.基于職位價值的基本薪酬管理基于職位價值的基本薪酬管理 工作分析 工作評價 薪酬調(diào)查 薪酬結(jié)構(gòu) 確定有 哪些 職位 對工作 進行相對 價值排序 解決 外部 公平性 解決 內(nèi)部 公平性 工作分析工作分析 三個關(guān)鍵點：三個基本問題技術(shù)解決問題1 工作分析和人力資源各個板塊的關(guān)系2 工作分析的主要問題： u如何定崗 u如何判斷職位說明書好壞 u如何界定能力 3 工作分析的方法： u訪談法 u問卷法 u觀察法 u工作日志法 4 職位評價職位評價 1、職位評價

10、關(guān)鍵點：技術(shù)、功能 2、基本方法： u排序法 u歸類法 u點數(shù)法 u要素比較法 uHay的方法 uIPE法 排序法排序法 把職位價值進行簡單的排序 優(yōu)點簡單；缺點主觀 適用范圍：50人以下的企業(yè) 確定報酬要素 歸類法歸類法 分等級分等級 把每一小類的把每一小類的 職位放入職位放入 相應(yīng)的等級相應(yīng)的等級 把職位分成大類把職位分成大類 把職位分成小類把職位分成小類 Professional positions Professional positions Clerical /technical support Clerical /technical support positionposition

11、 gradegrade Mechanical Mechanical engineering engineering Civil Civil engineering engineering Account clericalAccount clericalElectronic Electronic techniciantechnician 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 點數(shù)法點數(shù)法 確定要 評價的 職位類型 科學的 職務(wù)描述 選擇并 確定 報酬要素 確定 要素 等級 確定 要素 權(quán)重 確定各要 素及各要 素等級 的點數(shù) 不同職 位評價 要素可 能不同 公平職 位評

12、價 的基礎(chǔ) Hay IPE 三個 本源 事情 能力 環(huán)境 權(quán)重 代表 一種 導(dǎo)向 總分 權(quán)重 每級的 權(quán)重 點數(shù)法：報酬要素比較點數(shù)法：報酬要素比較 要素 最高點值 可能權(quán)重 技能 （62.6%） 知識 120 14.6% 工作經(jīng)驗 135 16.4% 分析能力 110 13.3% 獨立判斷能力 150 18.3% 努力程度 （9.4%） 精神的或可見的疲勞 77 9.4% 職責 （21.9%） 聯(lián)系 75 9.1% 監(jiān)督 105 12.8% 工作條件 （6.1%） 物理環(huán)境 50 6.1% 要素比較法要素比較法 獲取職 位信息 確定 基本 職位 根據(jù)關(guān) 鍵要 素排序 確定 職位 工資率 基準

13、 職位 排序 調(diào)整 基準 職位 報酬 等級 其他 職位 等級 Factors for comparing Key Jobs（關(guān)鍵職位的比較因素） Job Job TitleTitle 職位名職位名 稱稱 Current Pay RateCurrent Pay Rate 現(xiàn)行工資率現(xiàn)行工資率 Technical Technical KnowledgeKnowledge 技術(shù)知識技術(shù)知識 Complexity of Complexity of workwork 工作復(fù)雜性工作復(fù)雜性 ResponsibilityResponsibility 工作責任工作責任 A$22.00/h7.805.508.7

14、0 B$16.50/h6.604.954.95 C$13.00/h5.854.552.60 HayHay的方法的方法 投入 過程 產(chǎn)出 知識 和 技能 解決 問題 應(yīng)負 責任 海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述 付酬因付酬因 素素 付酬因素定付酬因素定 義義 子因素子因素子因素釋義子因素釋義 技能水平 要是工作績 效達到可接 受的水平所 必需的專門 知識及相應(yīng) 的實際運作 技能的總和 專業(yè)理論知識 對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級， 從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級） 管理訣竅 為達到要求績效水平而具備的計劃、組織、

15、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五 個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。 人際技能 該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系 統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級 解決問題 的能力 在工作中發(fā) 現(xiàn)問題，分 析診斷問題、 提出、權(quán)衡 與評價對策， 做出決策等 的能力 思維環(huán)境 指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦 的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級 思維難度 指解決問題時對當事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī) 矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無

16、先例可供借鑒的第五級（無先例的） 承擔的職 務(wù)責任 指職務(wù)行使 者的行動對 工作最終結(jié) 果可能造成 的影響及承 擔責任的大 小 行動的自由度 職務(wù)能在多大程度上對其工作進行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最 小的第一級（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導(dǎo)的） 職務(wù)對后果形成 的作用 該因素包括四個等級：第一級是后勤性質(zhì)作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二 級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分攤性作用，即與本企業(yè)內(nèi)外其他幾個部 門和個人合作，共同行動，責任分攤；第四級是主要作用，即由本人承擔主要責任。 職務(wù)責任 可能造成的經(jīng)濟性正負后果。該子因素包括

17、四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的， 每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定 IPE法的介紹 職位評價案例職位評價案例 以某醫(yī)藥公司職位評價設(shè)計為例以某醫(yī)藥公司職位評價設(shè)計為例 步驟1： 確定評價的方面職責、能力和環(huán)境 步驟2： 為這三方面賦予權(quán)重50、40、10 步驟步驟3： 細分這三方面的具體維度 步驟4： 給每個維度賦予權(quán)重和分值 步驟5： 依照具體維度對每一個崗位進行要素的打分并加總分 步驟步驟 職位評價表職位評價表 維度打分規(guī)則示例：工作復(fù)雜度維度打分規(guī)則示例：工作復(fù)雜度 級別級別表現(xiàn)表現(xiàn)分值分值 1 工作任務(wù)確定（很少有其他選擇），屬于具體環(huán)節(jié)的操作，執(zhí)行

18、例行程序，面臨的問題具有明確 的操作步驟和方式，遵照既定的行動計劃即可完成任務(wù) 202030 2 工作任務(wù)基本限定，但涉及若干方面的操作，需要對工作步驟、過程、方法進行一定的選擇，基 本上相對獨立地完成工作 40505060 3 工作任務(wù)有一定的不確定性，涉及較復(fù)雜的專業(yè)業(yè)務(wù)問題，需要參照先例、參照相關(guān)政策、借鑒 他人經(jīng)驗或在主管指導(dǎo)下，進行一定的分析，來制定工作步驟并獨立地完成 70808090 4 工作任務(wù)類型繁多，有較大的不確定性，需要進行個例分析，以籠統(tǒng)政策、規(guī)章及理念為指導(dǎo)原 則，通過事實分析和對一般規(guī)則的理解來解決問題，必要時對標準規(guī)則可做適度改進，以適應(yīng)新 的工作發(fā)展要求 100

19、110110120 5 工作任務(wù)復(fù)雜，難度較高，需根據(jù)有限信息認清并分析問題以制訂解決方案，為部門或下屬單位 制訂相應(yīng)的目標或評審現(xiàn)有計劃及方案 130140140150 6 執(zhí)行重大問題的解決，綜合考量公司形勢，評估公司整體計劃與方案以制訂目標和工作計劃，為 部門或下屬單位制訂短期目標，并參與企業(yè)長期目標的制訂 160170170180 7 負責公司整體的關(guān)鍵問題，評估公司整體的長期發(fā)展方案及綜合計劃，為影響公司發(fā)展方向的決 策進行思考和解決 190200200 維度打分規(guī)則示例：責任范圍維度打分規(guī)則示例：責任范圍 級別級別12345 級級 別別 廣度廣度 獨立性獨立性 重復(fù)性的、簡單重復(fù)性

20、的、簡單 相似的工作相似的工作 擔任某一具體工擔任某一具體工 作作 擔任同一職能、擔任同一職能、 領(lǐng)域范圍內(nèi)不同領(lǐng)域范圍內(nèi)不同 的工作的工作 擔任不同職能、擔任不同職能、 領(lǐng)域范圍的工作領(lǐng)域范圍的工作 領(lǐng)導(dǎo)一個單位的領(lǐng)導(dǎo)一個單位的 工作工作 1分工明確時刻受到控制分工明確時刻受到控制 406080100120 2間歇性的受控制間歇性的受控制 6080100120130 3根據(jù)常規(guī)方法和慣例進行控制，根據(jù)常規(guī)方法和慣例進行控制， 定期檢查效果定期檢查效果80100120130140 4按照總原則工作，以結(jié)果控制按照總原則工作，以結(jié)果控制 100120130140160 5根據(jù)單位戰(zhàn)略目標工作，單

21、位戰(zhàn)根據(jù)單位戰(zhàn)略目標工作，單位戰(zhàn) 略目標成就控制略目標成就控制120130140160180 6根據(jù)總公司目標工作，由公司總根據(jù)總公司目標工作，由公司總 裁控制裁控制130140160180200 維度打分規(guī)則示例：監(jiān)督管理維度打分規(guī)則示例：監(jiān)督管理 級別級別 1234 級別級別 直接下屬類別直接下屬類別 下屬人數(shù)下屬人數(shù) 普通職工普通職工 專業(yè)人員，但沒有專業(yè)人員，但沒有 管理層管理層 專業(yè)人員及基層管專業(yè)人員及基層管 理層理層 專業(yè)人員及中層管專業(yè)人員及中層管 理者理者 105人人 20406080 2610人人 40608090 31115人人 608090100 41620人人 809

22、0100110 52125人人 90100110140 62630人人 100110140170 731人以上人以上 110140170200 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查的兩 大基本問題： u確定薪酬調(diào)查 的對象 u自己做還是請 別人做 薪酬調(diào)查的 方法： u一手數(shù)據(jù) u二手數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)處理的 方法 怎樣設(shè)計有競 爭力的薪酬體 系： u誰是我們的 競爭者 u我們的業(yè)務(wù) 特點是什么 u行業(yè) u公司規(guī)模 u地域 一手數(shù)據(jù)一手數(shù)據(jù) u向參與調(diào)查的人 提供本公司需要調(diào) 查的是哪些類型的 職位，如會計/管理 人員和工程師等等； u征求參與調(diào)查的 公司這些類職位的 工資情況：如這類 職位的最高工資/最 低工

23、資和中線工資 等等。 u選擇關(guān)鍵職位； u給參與調(diào)查的公 司這些職位的大概 描述； u要求參與調(diào)查的 公司提供這些關(guān)鍵 職位的工資率，收 入差（pay ranges），每一個 收入差的就業(yè)人數(shù) 和這些職位使用的 職位評估方法； u局限性：有時候 一個職位可能只在 本企業(yè)才有。 u給參與調(diào)查的公 司一些職位，并表 明每一個職位的點 數(shù) u要求參與調(diào)查的 公司提供相同點數(shù) 的職位的工資情況 關(guān)鍵職位 匹配法 職位調(diào)查法 工作評價法 具體操作具體操作 1 2 問卷調(diào)查：郵寄成本較高，處理成本較高 3 4 電話訪問：對關(guān)鍵職位進行調(diào)查 訪談：訪問市場從業(yè)人員，難度較高 會談：相關(guān)行業(yè)的人力資源經(jīng)理坐在

24、一起，通過開會來獲取 薪酬數(shù)據(jù) 二手數(shù)據(jù)二手數(shù)據(jù) 1： 政府的官方出版物，比如北京市人力資源和社會保障局， 他們每年出版的公司年鑒； 2： 研究型機構(gòu)的出版物； 3： 現(xiàn)在越來越多的網(wǎng)站上提供薪酬數(shù)據(jù)，現(xiàn)在大學生薪酬做的 比較權(quán)威的，如中華英才網(wǎng)。還有就是智聯(lián)招聘網(wǎng)等； 4： 咨詢公司，全球賣的最好的是美國的美世咨詢公司的薪酬數(shù)據(jù)。 一個薪酬一個薪酬調(diào)查案例調(diào)查案例: : 某某公司某某公司薪資競爭力薪資競爭力現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析 對比市場的選擇對比市場的選擇 ASMC ASMC 先進半導(dǎo)體先進半導(dǎo)體 SMIC SMIC 中芯國際中芯國際 Tianjin Motorola Tianjin Motor

25、ola 天津摩托羅拉天津摩托羅拉 Shanghai Belling Shanghai Belling 上海貝嶺上海貝嶺 ASML 阿斯麥光刻設(shè)備 Applied Material 應(yīng)用材料 Amkor 安靠科技 Ericsson Simtek Electronics 愛立 信新泰 GEM 捷敏電子 Vishay Semiconductor Co., Ltd. 威 旭半導(dǎo)體 Intel Technology (China) Ltd. 英 特爾 Simconix 新康電子 ST Microelectronics ST 微電子 Texas Instruments 德州儀器 根據(jù)某某公司的要求， 我們

26、從半導(dǎo)體行業(yè)中選擇 了包括4家直接競爭對手 公司在內(nèi)的10家公司組成 可比市場。 某某公司某某公司整體薪資市場比較整體薪資市場比較- -總薪資總薪資 ( (含住房津貼含住房津貼) ) 崗位 目前薪資的基本特征目前薪資的基本特征 u 操作工的薪資遠遠高于市場中位值達 84% u 工程師/技術(shù)人員薪資遠低于市場中位值，如Foundry 部，制品技術(shù)部和生產(chǎn)技術(shù)部，平均低于市場達 30% u 人事與信息部門職位與市場中位值基本持平 u 其他部門薪資高于市場中位值，平均偏離度達40% u 在職者的學歷，在公司的工作年限對薪資的影響顯著 u 科級崗位的薪資具有一定市場競爭力 u 部長等崗位的薪資低于市場

27、中位值 成本控制成本控制 p以2003年的 薪酬預(yù)算確定 調(diào)薪比例 p建議為增加調(diào)整力度 u調(diào)整工資和獎金比例,工資 不變而預(yù)期總收入下降 u將第十四月薪資改為獎金 p 建議將員工的住房津貼并入 每月工資,但不作為基本工 資而計各種人事費用,如加 班費,社會保險等 u有利于提高薪資市場競爭力 u有利于按崗付酬,特別是對 于那些已有房的高級人才 3.3.薪酬結(jié)構(gòu)的確定薪酬結(jié)構(gòu)的確定 檢查整個檢查整個 點數(shù)的差異點數(shù)的差異 根據(jù)點數(shù)根據(jù)點數(shù) 對所有對所有 職位排序職位排序 檢查內(nèi)部檢查內(nèi)部 職位與職位與 管理的管理的 關(guān)系關(guān)系 職位職位 分組分組 開發(fā)開發(fā) 初級初級 點數(shù)帶點數(shù)帶 合并合并 市場市

28、場 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 檢查檢查 市場市場 矛盾矛盾 消除薪消除薪 等平均值等平均值 收入分收入分 布比布比 協(xié)調(diào)內(nèi)協(xié)調(diào)內(nèi) 外部外部 公平性公平性 確定薪酬結(jié)構(gòu)的十個步驟 薪酬結(jié)構(gòu)的三個關(guān)鍵詞薪酬結(jié)構(gòu)的三個關(guān)鍵詞 薪酬結(jié)構(gòu)的三 個關(guān)鍵詞： u薪等 u薪級 u重疊 如何思考一個 企業(yè)的薪等? u要幾套？ u每套要幾個 薪等? 如何設(shè)計 薪級? u薪級的百分比 如何確定？功能; 經(jīng)驗,變動規(guī)律, 寬帶問題; u薪級中的小級 如何設(shè)計 重疊? 薪酬結(jié)構(gòu)示例薪酬結(jié)構(gòu)示例 一個企業(yè)要一套還是多套薪酬等級體系？一個企業(yè)要一套還是多套薪酬等級體系？ 1 u問題的提出： u一個企業(yè)有不 同的職位體系 u如銷售、研發(fā) 、

29、生產(chǎn)和生產(chǎn)系 列 2 u不同的做法： u有一套的，也 有多套的 3 u主要看企業(yè)的規(guī) 模和職位數(shù)量， u另外內(nèi)部公平性 的考量也是很重要 的因素： u如果一個企業(yè)主 要考慮內(nèi)部公平， 可能會一套體系 不同種類職位的典型薪等高度不同種類職位的典型薪等高度 2 3 4 2025：較低水平 的服務(wù)，生產(chǎn)，維修 2040：文書， 技術(shù)，專業(yè)人員助 手 4050： 高水平專業(yè)工 作，管理，中層管理 50以上：高層 管理、行政工作、 高技術(shù) 1 收入等級的多少如何決定收入等級的多少如何決定 企業(yè)規(guī)模職位數(shù)量發(fā)展階段 管理能力管理傾向 和文化 u一個根本性的選擇：寬帶還是傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)？ u一些一般性的因素： 收

30、入級差的確定技術(shù)收入級差的確定技術(shù) 1.每一個等的級差應(yīng)該如何確定？ 2.級差是否隨職位價值的變化而變化？ u市場水平：市場：30% u企業(yè)的特殊考慮： a.內(nèi)部職位升遷的機會：35% b.企業(yè)的管理能力 c.企業(yè)收入等的寬度（職位價值范圍） 如何確定重疊？如何確定重疊？ 重疊的涵義要不要有重疊基本技術(shù)重疊的作用： u 重疊的大小調(diào)節(jié)企業(yè)的收入增長速率 u 重疊大小會影響到薪酬對勞動力的競爭能力： 如果一個企業(yè)的收入重疊越大，很不利于低層 勞動力往高層走，如果跳空缺口，升的很猛， 下面的人就很有動力往上走。如果外部勞動力 很緊缺的話，跳空缺口就很有市場。如果企業(yè) 面臨的勞動力市場供給大于需求，

31、不急于內(nèi)部 補充勞動力，就可以重疊很大。 薪酬結(jié)構(gòu)確定計算舉例薪酬結(jié)構(gòu)確定計算舉例 使命陳述 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)計劃 人力資源管理戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 薪酬目標 戰(zhàn)術(shù) 設(shè)計 溝通 評估 管理 溝通實施 薪酬項目 重要要素重要要素 1、最大值最大值 2、最小值最小值 3、中值中值 4、薪級薪級 5、級差、級差 6、薪等薪等 7、 收入分布比收入分布比 8、薪級滲透比薪級滲透比 9、級差增長率級差增長率 10、薪等重疊薪等重疊 最大值最大值 最小值最小值 中值中值 一個薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計計算舉例一個薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計計算舉例 端點值： u本計算過程適用寬帶薪 酬工資表的薪級端點值 （本薪級最大值、最小值） 計算

32、u下文中最大值用X1 表示, 最小值用X2 表示 中值： 中值是對應(yīng)薪級的中點 值，是工資表中事先確定 的數(shù)值，可以是公司實際 薪酬數(shù)據(jù)，也可以薪酬調(diào) 查結(jié)果，還可以是計算出 來的理論中值。下文中中 值用a表示 50%100% 100 100150 ）（ 級差： 級差增長率： 某一個薪級的級差比下一級級差增大的百分比，其中， 高薪酬水平為上一級薪級，低薪酬水平為下一級薪級； 一般為計算結(jié)果 本文所指級差為該薪級最大值比最小值大的比率數(shù)值，例如， 該薪級最大值為150，最小值為100，則該級差為50%（計算 如下），下文用b表示 本計算辦法前提條件本計算辦法前提條件 1： u中值確定 2： u最

33、低檔薪級的級差給定，一般為經(jīng)驗數(shù)據(jù)，本計算過程以工藝項目 的基本工資結(jié)構(gòu)表為例，起始級差定為30% 3： u關(guān)于薪級增長本計算過程為方便取整，按照5%計算 公式公式 n i）（ 1 FV PV=PV= 4.4.寬帶薪酬寬帶薪酬 1： u寬帶薪酬是根據(jù)工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以供 公司有彈性的管理員工的發(fā)展、績效及薪酬 2： u更加強調(diào)根據(jù)寬帶的技能的增長決定職業(yè)生涯的發(fā)展，而不是級別 的晉升 3： u根據(jù)整個組織進行設(shè)計，而不是一個系統(tǒng)化的模式 4： u同一個層級含有多個崗位；經(jīng)理及其下屬可能在同一個層級 寬帶薪酬和傳統(tǒng)薪酬的區(qū)別寬帶薪酬和傳統(tǒng)薪酬的區(qū)別 崗位價值：由職位評價

34、來完成 薪酬數(shù)量：由市場調(diào)查完成 傳統(tǒng)薪酬 寬帶薪酬 傳統(tǒng)薪酬傳統(tǒng)薪酬VSVS寬帶薪酬寬帶薪酬 u薪等、薪級更小 u更小更窄 u職位歸類細分 u嚴格的職位評價作 u為支付依據(jù) u較為嚴格和剛性 u薪酬管理主要功能 u在人力資源部 u薪等、薪級更大 u更寬更高 u職種簡單歸類 u可以是職位依據(jù)， u也可以是職業(yè)生涯作為 u依據(jù) u較為靈活 u薪酬管理主要功能在 u基層管理人員 VSVS 寬帶薪酬的優(yōu)勢寬帶薪酬的優(yōu)勢 優(yōu)勢優(yōu)勢 靈活應(yīng)對對市場變靈活應(yīng)對對市場變 化作出反應(yīng)化作出反應(yīng) 扁平化的組織結(jié)構(gòu)扁平化的組織結(jié)構(gòu) 要求扁平化的薪酬要求扁平化的薪酬 以個人能力為基礎(chǔ)以個人能力為基礎(chǔ) ，更方面管理知

35、識，更方面管理知識 型員工型員工 方便對合作的強調(diào)方便對合作的強調(diào) （傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)邊界（傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)邊界 太過清晰，很難合作）太過清晰，很難合作） 適合知識型員工的適合知識型員工的 管理管理 強調(diào)對基層管理人強調(diào)對基層管理人 員的授權(quán)員的授權(quán) 寬帶薪酬實踐寬帶薪酬實踐 u在在19901990年以前，年以前， 美國只有少數(shù)組 織使用寬帶； u到19941994年，年，大 約有150200家 公司使用寬帶； u到到19981998年，年，將 近300個組織報 道在實施寬帶薪 酬。 u美國薪酬協(xié)會/翰威 特公司分別在1994年 和1998年進行了兩次 調(diào)查，結(jié)果表明，絕 大部分組織（1994年 為9

36、1，1998年為87 ）認為寬帶是實施 工資戰(zhàn)略、管理成長 的有效工具，是一種 非常有效的人力資源 管理方法。 u翰威特調(diào)查結(jié)果，實施 寬帶薪酬要回答的三個 重要問題： （1）寬帶對不同的支持群體 （管理人員，人力資源經(jīng) 理和雇員）有何允諾 （2）驅(qū)動實施寬帶的原因及 其有限順序 （3）寬帶體系實現(xiàn)所作的允 諾的能力 MetLife Auto what are the boundaries for participation? This decision defines the distribution group or groups for measuring and sharing gai

37、ns. 是不是所有的部門都要參與和分享收益？ The more a group can directly be paid for its gain, the greater the line of sight. On the contrary, the line of site for a worker on piecework is extremely narrow. 圣路易斯的汽車供銷商的收益分享計劃 這個組織里面大約有270個人，大多數(shù)員工都是在從事計件工作。 這個組織中的管理人員和工會共同決定實行收益分享計劃并推行。 首先要做的就是取消計件工作因為計件工作和收益分享的團隊哲學 是相抵觸

38、的。管理者和工會都認為計件工資是過去的管理工具， 為了長期的生存和職業(yè)安全感，需要變革。 計劃設(shè)計團隊由十六個跨部門的員工和兩個高層經(jīng)理組成。 總而言之一句話： 設(shè)計團隊將收益分享 視為一種生存的工具 設(shè)計團隊的第一步：陳述目標和計劃所能支撐的目標： 改進工作安全感，創(chuàng)造更多的可行性操作和促進更多的業(yè)務(wù) 作業(yè)：作業(yè)： 問題1： 收益分享計劃為什么說是一種管理體系而不僅僅 是一種分配制度或分配方法？ 問題2： 收益分享計劃的操作要點和步驟是什么？成功的關(guān)鍵是什么？ 專業(yè)人員的獎勵專業(yè)人員的獎勵 1.為什么要對專業(yè)人員進行獎勵？ 2.對專業(yè)人員獎勵的方法: 績效獎勵的定義 績效獎勵的幾種方法 績效

39、獎勵的問題及改進嘗試 知識型員工績效管理知識型員工績效管理 部門（團隊）獎勵部門（團隊）獎勵 含義 為什么要有部門獎勵？ 團隊獎勵計劃的形式 收益分享 成本節(jié)省分 享 利潤分享 （1）部門對流程運 轉(zhuǎn)的重要性，而這些 必須靠部門全體員工 共同努力才能獲得良 好的績效； （2）有些事情必須 合作才能完成； （3）即使是能夠分 開的事情，有的時候 合作能產(chǎn)生更好的效 果； 基于部門整體績效 的獎勵 團隊獎勵團隊獎勵 計劃的成計劃的成 功關(guān)鍵功關(guān)鍵 高層獎勵計劃高層獎勵計劃 獎勵什么？獎勵多少?如何獎勵? 年薪制年薪制 以股票獎勵為主的長以股票獎勵為主的長 期計劃期計劃 收益分享計劃收益分享計劃 目

40、標分享計劃目標分享計劃 取決于市場價格取決于市場價格 和內(nèi)部價值創(chuàng)造和內(nèi)部價值創(chuàng)造 舉一些例子舉一些例子 主要是戰(zhàn)略任務(wù)主要是戰(zhàn)略任務(wù) 的落實。如何提的落實。如何提 取高層領(lǐng)導(dǎo)考核取高層領(lǐng)導(dǎo)考核 指標的兩種思考指標的兩種思考 方法：平衡記分方法：平衡記分 卡卡 GREPGREP方法方法 高層獎勵的最重要的幾件事情： （1）將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為考核和獎勵指標；（2）保持長期期和短期的平衡 解決的主要問題: 標準普爾指數(shù)及標準普爾指數(shù)及 公司數(shù)公司數(shù) 工資及增長工資及增長%獎金及增長獎金及增長%（頒（頒 發(fā)獎金公司發(fā)獎金公司%） 期權(quán)未來價期權(quán)未來價 值（辦法公值（辦法公 司比例）司比例） 標準普爾500

41、（413）750000 8.1% 800000 23.1% 86% 1443060 83% 標準普爾400佳 （306家） 306320 6.1% 374700 7.6% 84% 3132743 69% 超級1500家（1141 家） 525000 7.4% 419125 11.6% 82% 3275453 74% 實施激勵計劃存在的問題及改進的原則實施激勵計劃存在的問題及改進的原則 1.很多獎勵計劃失敗的原因 2.改進的原則 u不公平的標準不公平的標準 u激勵率變化激勵率變化 u實施計劃過分復(fù)雜實施計劃過分復(fù)雜 u業(yè)績同報酬掛鉤業(yè)績同報酬掛鉤 u易于理解易于理解 u確立合理的業(yè)績標準確立合理

42、的業(yè)績標準 u管理得力，確保制度能夠管理得力，確保制度能夠 實施實施 u保障基本收入保障基本收入 IBMIBM：獎金體系介紹：獎金體系介紹 推薦閱讀：推薦閱讀： Human Resource Metrics: Can Measures Be Strategy? 美國人力資源協(xié)會 Six Steps To Implementing Performance Metrics In LTI Plan 激勵與工作行為激勵與工作行為 人力資源計分卡人力資源計分卡 個人主義與經(jīng)濟制度個人主義與經(jīng)濟制度 Z理論理論 總結(jié)獎勵計劃的核心：總結(jié)獎勵計劃的核心： 1個定義 5大理由 3大問題 4個維度 13種獎勵計

43、劃 目錄目錄 薪酬制度化薪酬制度化 福利福利 獎金獎金 基本薪酬基本薪酬 薪酬概述薪酬概述 薪酬實踐薪酬實踐 福利管理福利管理 1. 福利的概念 2.福利的起源、演變及原因 3.福利的類型及功能 4.我國的福利情況 5.福利的基本問題 6.如何設(shè)計好的福利制度 7.福利管理的趨勢 1 1、福利的概念、福利的概念 米爾科維奇 福利兩個特點： u它是總體報酬的一部 分 u它不是按工作時間給 付的 馬爾托奇奧 福利是非貨幣獎勵屬于 邊緣薪酬（fringe compensation） 分為三類： （1）員工所能獲得的非 工作時間報酬（如假 期） （2）為雇員提供的各種 服務(wù)（如日托補助） （3）企業(yè)的

44、各種保障計 劃（如醫(yī)療保險） 我的觀點我的觀點 u員工福利是總報 酬的重要組成部分 u大多表現(xiàn)為非現(xiàn) 金收入 u通常采取非直接 的支付方式 2 2、福利的起源、演變及其原因、福利的起源、演變及其原因 德國宰相俾斯麥的 政策： 認為強化工人福利 對穩(wěn)定社會有利， 是全世界第一個用 立法形式來推行工 人保障 起源： 主要在美國， 做的最好的 是北歐，包 括丹麥、瑞 典，還有加 拿大 演變： 穩(wěn)步發(fā)展階段：現(xiàn)階段 迅速發(fā)展階段(20世紀20年代到80年代) 起源階段 3 3、福利的類型及功能、福利的類型及功能 1 類別類別2 制定主體制定主體3支付對象 u保障 u保險 u附加 u法定福利 u自主福利

45、 u管理者福利 u員工福利 福利類型劃分福利類型劃分 福利的功能福利的功能 影響企業(yè)勞動力 雇用決策的重要 因素 鼓勵員工之間的 合作 傳遞企業(yè)的文化和 價值觀 實現(xiàn)企業(yè)人力資源 管理活動的目標， 進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn) 略目標 四大 功能 4 4、我國的福利情況、我國的福利情況 法定福利項目繳費的情況 養(yǎng)老、醫(yī)療、事業(yè)、 工傷、生育保險以及 住房公積金五險 一金 8%、20%；2%、6% ；1%，12%。總額占 我們收入的50%左右 5 5、福利的基本問題、福利的基本問題 六大基本問題 法律問題 資格確立 福利結(jié)構(gòu)問題水平問題 財務(wù)問題 費用分擔問題 6 6、如何設(shè)計好的福利制度、如何設(shè)計好的福利

46、制度 2 柯達公司的案例 1 好的福利體系的 標準： u支付的錢是有效率的 u要有支付能力 u靈活性標準 u適應(yīng)性標準 u績效標準 薪酬項目分布（薪酬項目分布（Compensation Elements）比率比率金額金額 直接薪酬（直接薪酬（Direct Compensation）：）： 固定薪酬（固定薪酬（Actual Salary）70%$46200 可變薪酬（可變薪酬（Annual Incentive）3%$1900 小計：小計：73%$48100 間接薪酬（間接薪酬（Indirect/Non Cash Compensation） 帶薪假期（帶薪假期（Paid Time off,incl

47、uding statutory holidays）7%$4500 法定保險（法定保險（Statutory/Legally required）7%$4400 退休金（退休金（Retirement Benefits）7%$4600 企業(yè)補充保險（企業(yè)補充保險（Private Group Benefits）5%$3500 額外補貼及其他額外補貼及其他(Perquisites and Other benefits)1%$800 小計：小計：27%$17800 總計總計100%$65900 加拿大薪酬項目分布（加拿大薪酬項目分布（20002000） 資料來源：Hay Group Compensation

48、 and Benefits Database.說明：這一數(shù)據(jù)來自于加拿大的工業(yè)、金 融業(yè)等450家企業(yè)中層管理者的薪酬福利調(diào)查 7 7、福利管理的趨勢、福利管理的趨勢 靈活性趨勢 績效化趨勢 外包化趨勢 IT化趨勢 專業(yè)化趨勢 1 2 3 4 5 推薦閱讀：推薦閱讀： Benefit清華大學出版社 Evaluating Pay Program Effectiveness：A National Survey of Compensation Professionals 薪酬管理 第六版米爾科維奇 目錄目錄 薪酬制度化薪酬制度化 福利福利 獎金獎金 基本薪酬基本薪酬 薪酬概述薪酬概述 薪酬實踐薪酬實

49、踐 薪酬制度化薪酬制度化 1.薪酬診斷 2.薪酬制度的構(gòu)建 3.企業(yè)文化 1.1.薪酬診斷薪酬診斷 五個板塊十個問題33個具體維度 薪酬戰(zhàn)薪酬戰(zhàn) 略略 1薪酬制度是否與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤？ 1）薪酬制度是否與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略掛鉤？ 2）薪酬制度是否與企業(yè)功能戰(zhàn)略掛鉤？（以人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略為主） 3）薪酬制度是否與企業(yè)發(fā)展階段相匹配？ 基本工基本工 資資 2基本工資的支付依據(jù)是什么？ 4）確定基本工資主要的支付基礎(chǔ)（3P/4P原則）。 5）Pay for job（以職位為支付依據(jù)的技術(shù)支持體系是否健全？） 6）Pay for competence（以能力為支付依據(jù)的技術(shù)支持體系是否健全？） 7）Pa

50、y for performance（以績效為支付依據(jù)的技術(shù)支持體系是否健全？） 8）基本薪酬增長機制的設(shè)計是否合理？ 3如何保證薪酬的外部公平性？ 9）有無定期的同行業(yè)外部市場薪酬水平調(diào)查？ 10）是否將同行業(yè)外部市場薪酬水平與企業(yè)職位評價體系及現(xiàn)實制度等因素綜合考慮？ 4基本工資的結(jié)構(gòu)？ 11）薪等數(shù)量是否合理？ 12）薪級幅度是否合理？ 13）薪等間是否應(yīng)有重疊，重疊幅度應(yīng)多大？ 獎金獎金 5獎金支付的依據(jù)是什么？ 14）考核對象是否合理（組織整體、團隊、個人）？ 15）考核指標的確定是否合理？ 16）考核流程是否合理？ 6支付多少獎金？ 17）獎金的絕對量是否合理？ 18）獎金占個人總收

51、入的比重是否合理？ 19）獎金與業(yè)績的關(guān)系是否合理（占銷售額、利潤的比重應(yīng)為多少）？ 20）企業(yè)各部門之間獎金的比例是否合理？ 21）與同行業(yè)外部市場獎金水平相比是否合理？ 22）企業(yè)內(nèi)部不同層級員工獎金比例是否合理？ 7獎金的支付方式？ 23）支付對象是否合理（組織整體、團隊、個人/核心人員、一般性人員）？ 24）獎金支付的周期是否合理？ 25）獎金發(fā)放的具體形式是什么（股票期權(quán)、收益分享、成本節(jié)省）？ 福利福利 8如何設(shè)計一套符合法律的法定福 利體系？ 26）是否符合法律要求？ 9如何設(shè)計一套補充福利系統(tǒng)？ 27）企業(yè)是否有一套發(fā)揮人力資源管理功能的自主福利？ 28）自主福利的發(fā)放對象如何

52、安排？ 29）自主福利的種類是否系統(tǒng)？ 30）自主福利的發(fā)放形式是否靈活？ 制度化制度化 10薪酬體系的制度化。 31）薪酬制度是否全面地反映了薪酬體系各個環(huán)節(jié)的設(shè)計思路？ 32）薪酬制度是否具備動態(tài)調(diào)整機制？ 33）薪酬制度是否具備完善的溝通機制（意見與滿意度反饋）？ 2.2.薪酬制度構(gòu)建薪酬制度構(gòu)建 如何形成新酬制度？ 實施與調(diào)整 1.通過訪談和問卷診斷結(jié)果 2.針對結(jié)果形成初步意見 3.通過與高層溝通形成進一步 意見 4.測試與預(yù)算 5.與員工溝通收集問題 6.形成最后意見 薪酬制度構(gòu)建的關(guān)鍵點薪酬制度構(gòu)建的關(guān)鍵點 講道理 1 區(qū)分大改和小改的周期 2 靈活性趨勢 3 文化 4 薪酬增長

53、機制 5 溝通 6 3.3.企業(yè)文化企業(yè)文化 1企業(yè)文 化概念 2企業(yè)文化 的功能 3企業(yè)文化 的建設(shè) 目錄目錄 薪酬制度化薪酬制度化 福利福利 獎金獎金 基本薪酬基本薪酬 薪酬概述薪酬概述 薪酬實踐薪酬實踐 薪酬實踐薪酬實踐 1.關(guān)于薪酬的幾個問題 2.我國企業(yè)在薪酬方面面臨的挑戰(zhàn) 3.薪酬預(yù)算（控制） 4.薪酬調(diào)整 5.薪酬溝通 1.1.關(guān)于薪酬的幾個問題關(guān)于薪酬的幾個問題 變革薪酬體系的目的1 薪酬體系設(shè)計中的三角問題2 怎么將職位評價方法用于寬帶薪酬體系的設(shè)計 3 基本薪酬與獎金的作用誰大誰??？怎么樣正確認識基本薪酬的作用或是功能4 怎么認識員工的薪酬滿意度5 怎么將部門考核和個人考核

54、銜接起來6 秘密支配薪酬與充分溝通的關(guān)系7 國有企業(yè)特別問題，一個是工資總額包干，一個是人員沒有出口8 2.2.我國企業(yè)薪酬方面面臨的挑戰(zhàn)我國企業(yè)薪酬方面面臨的挑戰(zhàn) 兩個方面的問題：理念隊伍 人口結(jié)構(gòu)變化 財富的挑戰(zhàn) 勞動者與銀行的關(guān)系 整個國家行業(yè)的變化 人的觀念的變化 3.3.薪酬預(yù)算薪酬預(yù)算 預(yù)算計劃時間安排： 自上而下和自上而 下的方式： 人力資源部責任： 如果薪酬計劃是在一月一日實行，應(yīng)該在5月-6月做好 初步預(yù)算，十一月核定預(yù)算。 如果要改變下半年的預(yù)算，也應(yīng)該在5月至6月份完成。 自下而上：各個單位報預(yù)算，上面核準；多少人？人 員增減。 自上而下：上級部門向下級部門下達預(yù)算。 應(yīng)

55、該思考一些基本問題： 如為了取得成功，我們的組織設(shè)計有問題嗎？ 我們的職位設(shè)計有問題嗎？ 人員有問題嗎？要解雇人嗎？要找新人嗎？有人休 假嗎？有人退休嗎？哪些人要提級？哪些人要重新 評定等級？ 4.4.薪酬調(diào)整：如何調(diào)整基薪？薪酬調(diào)整：如何調(diào)整基薪？ 表現(xiàn)等級低于中點高于中點 卓越9-117-8 超出期望7-85-6 達到期望4-63-4 未達到期望00 基本工資，% u在有的公司用調(diào)整基本薪酬的方式 來鼓勵績效的增長。 u績效加薪的概念。 u授權(quán)給基層經(jīng)理加薪。 u可以通過強制分布法來控制加薪的 總量，從而確保加薪在預(yù)算內(nèi)進行。 薪酬增長機制中的一些特殊問題： u高層 u紅圈職位 u綠圈職位

56、 薪酬體系調(diào)整薪酬體系調(diào)整 要調(diào)整哪些方面： （1）薪酬戰(zhàn)略 （2）基本薪酬的決定基礎(chǔ) （3）基本薪酬的水平 （4）獎金的支付基礎(chǔ) （5）獎金的支付方式 （6）獎金量 （7）法定福利 （8）自主福利又無用處？ （9）制度實施中是否有障礙？ 調(diào)整的時間長短： 對薪酬管理者的一次匿名的調(diào) 查，指出: 67.9%的回答者每年對工資結(jié) 構(gòu)作審查，并有所調(diào)整; 4.2%每兩年一次; 1.1每三年一次; 4.1無定期; 22.7用其它方法。 如何漲工資？如何漲工資？ 幅度： 太小太大都不合適。 高于物價水平； 一次增長10-20%會 導(dǎo)致無法滿足的工 資增長欲望； 最好的辦法使分階 段漲：如三年15%- 20%。 漲基本薪酬還是獎金？ 經(jīng)過研究證實： 31的員工對一次性資金持消 極態(tài)度，29中性，40為積 極的。 匿名的薪資管理者調(diào)查顯示， 14.1的雇主使用一次性獎金， 7.1嘗試過這種方法，1.4 使用了以后不再用，77.0不 用這種方法。 很明顯，節(jié)約成本的一次性獎 金可能有消極作用。 為了使工資體系適 應(yīng)業(yè)