一、管理學3學分B資料

1、東莞理工學院（本科）試卷（ B卷）一、單項選擇題（共 19分 每題1分）1 .法約爾的代表作是A. 工業(yè)管理和一般管理B. 國富論C. 工業(yè)文明中人的問題D. 經(jīng)理人員的職能2. 人際關(guān)系學說認為，人是 。A.經(jīng)濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.復(fù)雜人3. “凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”強調(diào) 的重要性。A.組織B.領(lǐng)導(dǎo)C.預(yù)防D.計劃4. 用SWO分析某玩具企業(yè)，得到如下結(jié)果：品牌知名度高、石油價格上升、國內(nèi)需求擴大、人員流失嚴重。其中石油價格上升屬于該企業(yè)的 。A. SB. WC. OD. T5. 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品定單為 10000件。據(jù)此，單位

2、可變成本降到（）元/件時才不至于虧損。A. 300B. 130C. 60D. 306. Giro Sport Design在1986年提出要成為運動產(chǎn)業(yè)的耐克，這屬于制定BHAG的方法中的。A.定量法B.定性法C角色定位法D、擊跨對手法7. 要確保 “事有人做,人有事做,事得其人,人得其事”,需要做好管理中的 工作。A.計劃B.組織C.領(lǐng)導(dǎo)D.控制&我國從隋朝開始實行的三省六部制度（三?。褐袝?、門下省、尚書省。六部：吏部、戶部、禮部、兵部、刑部、工部）實際上是一種 部門化的組織形式。A.產(chǎn)品B、職能C地域D、流程9.早晨8點30分，公司常務(wù)副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢

3、查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9點15分，老杜接到庫房電話，被告之房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況整個上午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，老杜最接 近領(lǐng)導(dǎo)A. 1 , 1B. 1, 9C. 9, 1D. 9, 910. 提出分配公平理論。A.亞當斯B.弗魯姆C.斯金納D.麥克蘭11. 根據(jù)ERG理論，食堂主要是滿足學生的 需要。A、生存B、關(guān)系C成長D、成就12. 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強化對經(jīng)營者行為的約束，往往設(shè)計有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開大會對董事和

4、監(jiān)事人選進行投票表決；監(jiān)事會要對董事會和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進行檢查監(jiān)督；要強化審計監(jiān)督，如此等等。這些措施是 A. 均為前饋控制B. 均為反饋控制C. 前饋控制，現(xiàn)場控制，反饋控制D. 前饋控制，反饋控制13. JIT是一種方法。A、預(yù)算B、財務(wù)C、庫存D、質(zhì)量14、從管理方格理論中我們體會到，欲使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效則應(yīng)A采取集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)注重完成任務(wù)B注重和諧的人際關(guān)系C注重組織目標的達成和對職工的關(guān)心D充分組織發(fā)揮激勵作用15、 在下列各種組織結(jié)構(gòu)形式中，哪一種更容易存在雙重領(lǐng)導(dǎo)問題 A.矩陣型B.直線職能型C.直線型D.事業(yè)部型16、采用“集中決策、分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)是 A.直線型B.職能型C

5、.矩陣型D.事業(yè)部制17、“大河有水小河滿”和“小河有水大河干”說明 A人們看問題的角度不同B人們所持的心態(tài)不同C系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定了系統(tǒng)的整體功能D系統(tǒng)整體功能不等于個體功能之和18、提出權(quán)變理論的理論假設(shè)是B社會人D復(fù)雜人B、確定各級主管人員D 確定適合組織的組織結(jié)構(gòu)以確保組織運行A經(jīng)濟人C自我實現(xiàn)人19、設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是A、確定未來行動方案C、確定企業(yè)目標、名詞解釋（共16分每題4 分）1、標準化原理答：標準化原理指要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè) 環(huán)境標準化。2、非正式組織答：非正式組織是指企業(yè)成員在共同的工作過程中，相互間必然產(chǎn)生共同的感情、態(tài)

6、度和傾向， 形成共同的行為準則和慣例。3、授權(quán)答：所謂授權(quán)就是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。4、動機答：動機指個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，這種努力又能滿足個體的某些需要。三、簡答題1請簡述學習型組織與傳統(tǒng)型組織的區(qū)別。（見教材P22）（1）在對待變革的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認為，只要還管用就不要改變它，而學習型組織認為，如果 不變革那就不管用了； （ 1分）（2） 在對待新觀點的態(tài)度上， 傳統(tǒng)組織認為，如果不是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它，而學習型組織認為，如果是產(chǎn)生于此時此刻就拒絕它；（1分）（3）在關(guān)于誰對創(chuàng)新負責上，傳統(tǒng)組織認為，創(chuàng)新是研發(fā)部門的

7、事，而學習型組織認為，創(chuàng)新是組織中每位成員的事；（1分）（4） 傳統(tǒng)組織的主要擔心是發(fā)生錯誤，而學習型組織的主要擔心是不學習不適應(yīng)；（1分）（5） 傳統(tǒng)組織認為產(chǎn)品和服務(wù)是組織的競爭優(yōu)勢，而學習型組織認為學習能力、 知識和專門技術(shù) 是組織的競爭優(yōu)勢； （1 分）（6）在管理者的職責上，傳統(tǒng)組織認為，管理者職責是控制別人，而學習型組織認為，管理者的 職責是調(diào)動別人、授權(quán)別人。 （ 1 分）2請簡述頭腦風暴法的特點及原則。 （見教材 P95） 頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員集聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思 路，暢所欲言，尋求多種決策思路。 （2 分）頭腦風暴法的原則是：（1）

8、各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；（1 分）（2）建議不必深思熟慮，越多越好； （1 分）（3）鼓勵獨立思考，奇思妙想； （1 分）（4）可以補充完善已有的建議。 （1 分）3 請簡述波特的五力模型。 （見教材 P127） 波特認為，一個行業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力。這些作用力匯集起來決定 著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生基本性的變化。（ 1分）（1）現(xiàn)有企業(yè)間競爭（ 1 分） （ 2）潛在入侵者威脅（ 1 分）（3）替代品威脅（ 1 分） （4）供應(yīng)商議價能力（ 1 分）（5）買方議價能力（ 1 分）4 請簡述領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中的四種

9、領(lǐng)導(dǎo)方式以及劃分依據(jù)。（見教材 P234）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論劃分領(lǐng)導(dǎo)方式的依據(jù)包括：任務(wù)行為、關(guān)系行為和下屬成熟度。（2 分）四種領(lǐng)導(dǎo)方式分別是：（1）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎么做以及何時何地做；（1 分）（2）推銷型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)和支持行為；（1 分）（3）參與型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者主要角色是提供便利條件和溝通；（1 分）（4）授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)者提供不多的指導(dǎo)或支持。（1 分）5、管理是科學性與藝術(shù)性的統(tǒng)一，請簡述管理的科學性與藝術(shù)性及其意義。答：管理的科學性是管理作為一個活動過程，其間存在著一系列客觀規(guī)律性。 管理藝術(shù)性就是強調(diào)其實踐性，沒有

10、實踐則無所謂藝術(shù)。（ 2 分）從管理的科學性和藝術(shù)性可知，有成效的管理藝術(shù)是以對他所依據(jù)的管理理論的理解為基礎(chǔ) 的。二者之間不是互相排斥，而是相互補充。因此，管理既是一門科學，又是一門藝術(shù)，是科學與藝術(shù)的有機結(jié)合體。 這一特性，對于學習管理學和從事管理工作的主管人員來說是十分作用的，他可以促使人們既 注重管理基本理論的學習，又不忽視在實踐中因地制宜地靈活運用，這一點，可以說是管理成功的 保證。（ 3 分）四、案例分析題題（共 40 分 每題 20 分） 案例一 科陶公司 科陶公司是一家生產(chǎn)日用陶瓷的企業(yè)。最近幾年公司經(jīng)營情況不好，公司新上任一名有豐富管理經(jīng)驗的總經(jīng)理一一葉帆，替換原來的公司負責

11、人王總經(jīng)理。上任第一天，葉總經(jīng)理就到陶瓷車間了解情況。一周后，他不僅對公司的生產(chǎn)流程已了如指 掌，同時還發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)效率低下，工人們怨聲載道，認為在車間工作又臟又吵，且對他們的工 作環(huán)境壓根兒就沒有改善措施。冬去夏來，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10 度到夏天的 40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。根據(jù)人事部門提供的信息，公司職工情況大致如下：員工共300 名，其中工人占 88，干部占 12%，而公司以男性工人為主，約占 92。從年齡上， 50工人年齡在 25至 35歲， 36的工 人在 25 歲以下， 14在 35 歲以上；從文化程度上，工人的文化程度低下，具有中專、技校學歷的僅占 1

12、2，而 46的工人小學畢業(yè)，初高中畢業(yè)占42；從任職年限看， 50的工人在公司僅工作 1 年以下， 33的工人工作不到 5 年，工作 5 年之上的僅占 17左右。 而且，有員工向 葉總經(jīng)理反映，過去有人給公司原領(lǐng)導(dǎo)王總經(jīng)理就提出過一些意見：“王總，車間工人很辛苦， 但他們的某些需要沒有得到滿足。如果公司要想真正把生產(chǎn)搞上去，必須想辦法去滿足他們的需 要?！睕]想到王總經(jīng)理當時卻振振有詞地說： “ 要滿足工人們的需要？你知道， 他們是被金錢激 勵著， 他們關(guān)心的僅僅是通過工作獲得外在的報酬， 如能拿到多少工資等。 他們根本不關(guān)心其他。 而且，工人們都很懶，他們逃避責任，還不全力以赴?！苯?jīng)過一段時間

13、的了解， 葉總經(jīng)理認為王總經(jīng)理對工人們的評價不太正確， 他覺得應(yīng)了解工人， 相信工人。于是，葉總經(jīng)理向所有的工人發(fā)出問卷調(diào)查，以便確定出工人們有哪些需要，并找到 哪些需要已被滿足，哪些未被滿足。調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，工人們并不認為他們懶惰，只要工作 合適，他們并不在乎多做額外的工作。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性和成就感，能運用創(chuàng)造性， 激發(fā)他們的潛力。此外，工人們表達了工作中需要友情的愿望。他們樂于在良好的合作關(guān)系中工 作并互相幫助，分享快樂和分擔憂愁，并能了解怎樣才能把工作做得更好。由此，葉總經(jīng)理找到 了一些好的方法和措施滿足工人的需求。根據(jù)以上案例，請回答下列問題：馬斯洛的需求層次理論主要內(nèi)容

14、是什么？（6 分）（1）生理需要 （3）社交需要（4）尊重需要（5）自我實現(xiàn)需要 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，你認為科陶公司工人們的主導(dǎo)需求是什么？（ 8 分）（1）社交需要（2）尊重需要（3）自我實現(xiàn)需要 調(diào)查問卷的結(jié)果顯示， 工人們并不認為他們懶惰， 只要工作合適， 他們并不在乎多做額外的工作。 工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性和成就感，能運用創(chuàng)造性，激發(fā)他們的潛力。此外，工人們表達了 工作中需要友情的愿望。他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作并互相幫助，分享快樂和分擔憂愁， 并能了解怎樣才能把工作做得更好。如果你是葉總經(jīng)理，將采取什么方法和措施滿足工人的需求？（6 分）根據(jù)葉總經(jīng)理的調(diào)查問卷結(jié)果，可考

15、慮從獎勵手段、工人參與管理、豐富工作內(nèi)容、美化工 作環(huán)境、提高工人的心理滿足度以及建立健全規(guī)章制度等方面來滿足工人們的一些需要。案例二 這種組織模式合理嗎？20 世紀 80 年代，某大型企業(yè)由于任務(wù)不足，允許各分廠自己對外承攬加工業(yè)務(wù)。這樣一來， 傳統(tǒng)的計劃管理模式就不大適應(yīng)了。主要問題是管得太死，缺乏靈活性。廠領(lǐng)導(dǎo)決定改革傳統(tǒng)的 組織結(jié)構(gòu)模式，由直線職能制改為事業(yè)部制。成立了供應(yīng)事業(yè)部、制造事業(yè)部、裝配事業(yè)部、銷 售事業(yè)部。各事業(yè)部都有相應(yīng)的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)，事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)們無不喝彩，認為廠領(lǐng)導(dǎo)有開拓 精神，改革意識強。這種組織模式運行不久， 就發(fā)現(xiàn)了一系列問題： 各事業(yè)部自行其是， 不聽調(diào)遣， 有利的活搶， 無利的活推；連主導(dǎo)產(chǎn)品的配套任務(wù)都無法完成。最后形成主業(yè)不興，副業(yè)不旺，人心渙散的局 面。不得已廠部又收回各事業(yè)部的權(quán)力，恢復(fù)到原來的直線職能制。閱讀上述案例，回答下列問題：6 分）1. 該廠需要進行組織結(jié)構(gòu)的變革嗎？請簡單說明理由（2. 結(jié)合本案例，說明組織設(shè)計的影響因素有哪些？（6分）3. 直線職能制和事業(yè)部制各適應(yīng)于什么情況？（8分）答案要點：1. 直線制比較集權(quán)，容易控制，但不適合復(fù)雜多變的環(huán)境變化，因此，該廠進行組織變革是需要的。（6分）2. 影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素包括幾個方面：戰(zhàn)略、企業(yè)的產(chǎn)品特點、 企業(yè)生命周期、技術(shù)影響等。在本案中，該廠應(yīng)屬于裝配型企