QW公司的建設項目采購

1、13. QW公司的建設項目采購案例概要項目采購在項目管理中處于非常關鍵的地位，本案例展示了一家公司的港口基礎設施建設項目的主要原材料采購管理的過程，并著重描述了在項目采購過程中物料控制部門采購的運作、采購對項目投資成本的影響以及對采購運營的績效分析衡量。1 公司背景QW公司是國內十大港口企業(yè)之一，主要從事集裝箱、原油、礦石、煤炭和糧食等貨物的裝卸作業(yè)。近年來，進出口貨物的運輸向散裝化和集裝箱化方向發(fā)展，特別是集裝箱化的比例大幅度提高，國內港口集裝箱的吞吐量每年都以30%以上的速度增長。隨著運輸船舶的大型化、散裝化和集裝箱化，大大提高了港口的裝卸效率，有效地降低了貨物的運輸成本。QW公司為了適應

2、現代運輸技術的發(fā)展，提高港口的吞吐能力，加快了港口基礎設施建設的步伐，在未來5年的港口規(guī)劃中將投資近百億元人民幣，增加吞吐能力1億噸，開工建設六大工程項目。港口碼頭基礎設施建設中原材料、設備的投資占總投資的比例很大，一般要達到50%60%左右。QW公司每年項目建設所需的原材料中僅鋼材和水泥的采購金額就達到1億元人民幣左右，占每年投資總額的15%左右，其中鋼材為60%，水泥為40%。公司項目建設提出的目標就是要便項目達到“質量優(yōu)、工期短、投資省”，因此，項目采購的成功與否將決定項目的質量、工期和投資成本。2QW公司的項目采購組織與業(yè)務流程（1）項目采購組織結構。QW公司的采購組織結構主要包括QW

3、公司總裁、財務部門、采購部門、審計部門、工程計劃管理部門、物料控制部門、物料倉儲部門、質保部門、施工部門。財務部門設有兩名項目成本核算員，采購部設采購主管和采購員，物料控制部門設有主管、采購計劃員、催料員，倉儲部門設庫存管理員，質保部門設有質量檢驗員。項目采購的組織結構圖，如圖3-3所示。 QW公司總裁審計部門財務部門采購部門工程管理部門物料控制部門施工部門質保部門物料倉儲部門圖3-3 QW公司項目采購的組織結構簡圖采購的組織結構和人員配備是否科學合理，能反映出采購在組織中的地位以及組織對采購職能的重視程度，對項目采購同樣有著重要的影響。一般采購部門不論人員多少，都應設有需求分析、市場分析與供

4、應商管理、采購計劃、進貨管理、質量管理、庫存管理、采購統(tǒng)計、財務與成本核算這些職能，這些職能能為采購戰(zhàn)略目標的實現提供有力的保證。 （2）采購業(yè)務流程。工程計劃管理部門的項目主管負責審批施工部門提報的項目物資需求計劃，物料控制部門匯總各施工部門的物資需求計劃，根據項目的施工進度計劃、物資的需求時間、物資的采購周期、采購提前期、安全庫存等因素，由物料控制員（計劃員）對供應市場進行初步的分析，制定采購計劃提報給采購部門；采購部門的采購員向公司制定的供應商（每年選擇一次合格供應商成員）發(fā)出詢價單或者發(fā)布招標公告，以公開招標、邀標、競爭性談判、網上公開競價、傳真電話詢價、和比價等方式進行采購。物料控制

5、部門和倉儲部門對到貨物資進行驗收；財務部門為供應商支付貨款；倉儲部門根據供應計劃為各項目施工部門供應施工所需物資，并辦理各種物資的領料手續(xù)。QW公司項目采購供應業(yè)務流程，如圖3-4所示。制定采購計劃報采購部供應商開發(fā)、選擇、考察物料控制部門匯總需求計劃工程部門審批施工需求計劃審核網上詢價、競價庫內調撥計劃物資臺帳統(tǒng)計核算監(jiān)察部門過程監(jiān)控采購部門實施網上詢價、競價比價，確定供應商，建立采購臺賬。財務部門對價格、變貨及時性、質量、成本降低率進行審查考核收發(fā)現場配送庫存保管圖3-4 QW公司項目采購供應業(yè)務流程3采購運作（1）項目采購目標。QW公司目前項目采購的目標是：物資供應部門要全力以赴地保證各

6、項目建設的物資供應。采購部門確定的目標是比較片面的，因為從項目采購的角度講，保證物資供應以使項目進度按照項目計劃進行，這是基本的目標，但是如果同時不考慮成本問題，會使整個項目的成本最終達不到項目整體的要求。特別是當采購的許多物資都是價值高、價格波動大的。項目采購的目標不應該只是從有資格的廠家或供應商處采購，保證以質量可靠、時間恰當、數量準確、價格合理的材料來滿足項目建設施工的需要，確保項目施工的正常進行。只有建立采購戰(zhàn)略目標，并且目標能以某種方式進行測量才能取得項目的最k&A-P出效果。項目采購的戰(zhàn)略目標應該包括以下幾個方面：1）采購部門能夠向項目提供穩(wěn)定的材料以滿足其需要，保證供應的連續(xù)性，

7、防止發(fā)生缺貨造成停工待料現象。2）采購部門能夠與其他有關部門保持緊密和牢固的合作關系，加強溝通，及時獲取必要的信息以確保采購的有效執(zhí)行。3）物料控制部門要加強對存貨的有效控制，以最低的“最終總采購成本”向項目提供所需材料。4）要選擇市場中最好的供應商，與供應商建立起“雙贏”的戰(zhàn)略合作伙伴關系；雙方之間建立起的關系是高度的信任關系，包括對供求信息、成本的高度共享。（2）采購作業(yè)實例2003年，QW公司有A、B、C三個工程項目同時施工，部門主管進行了分工，A、B、C三個項目的鋼材需求計劃，采購部門對三個項目的總的需求數量進行招標采購；A、B兩個項目全年預計需求鋼材10 000噸，C項目全年預計需求

8、鋼材8 000噸左右。 根據項目的材料預算計劃統(tǒng)計，A、B、C三個項目所需的LW鋼（七種規(guī)格）基本占到項目鋼材采購總量的75%80%，其他輔助材料30多個規(guī)格占總采購量的20%左右。根據各項目施工進度計劃的安排，A項目供應時間為12個月，每月平均需求LW鋼350噸左右；B項目供應時間為6個月，每月平均需求LW鋼200噸左右；C項目供應時間為8個月，每月平均需求LW鋼750噸左右。A項目施工點多，每個月需求量差異較大，B、C項目需求量差異較小。QW公司項目建設需求的鋼材規(guī)格在市場上的資源比較豐富，屬于易采購的品種。但是市場價格經過三個月的大漲，漲幅已超過40%。市場上鋼材真正的使用量不大，但由于

9、價格的暴漲，供應商在投機囤積鋼材，市場上反而需求旺盛，價格還在不斷抬升。按照分工，A、B、C三個項目由某采購員一個人向供應商發(fā)出詢價通知單進行詢價，供應商報價。這段時間是他最忙的時候，各個供應商都與其進行情感溝通，以希望拿到三個項目的訂單。而最后，與他的關系密切的供應商FGG得到了其他供應商的報價，報出了比其他供應商的價格稍低的價格，最后一個報到公司，FCC供應商就這樣拿走了這三個項目70%以上的采購總量。2003年7月，采購部門開始在網上競價平臺實施“網上公開競價”采購，同時公司做了調整，該采購員只負責C項目的采購，由其他的采購員負責A與B項目鋼材的采購。2003年底，該采購員一次訂購了C項

10、目正常施工情況下LW鋼三個月的需求數量。后來C項目由于客觀方面的原因于2004年3月被迫停工。截至3月末LW鋼材只使用了350噸左右，占總量的15%，剩余的材料轉到A項目使用。此批鋼材在2004年46月份三個月內逐步消耗使用完。而LW鋼材市場價格恰好在2004年46月份大幅度下跌，與A、B項目同期采購的LW鋼的價梏相比，C項目轉到A項目的LW鋼的庫存造成了不小的資金占用損失。4采購績效考核與評價2003年2月QW公司制訂采購績效考核與評價指標，包括采購計劃數量完成率、采購成本降低率、采購價格與市場價格相比采購成本降低率、質量合格率、及時（準時）供貨率，由財務部門進行考核。但考核部門的考核人員因

11、缺乏真實可靠的數據而無法進行考核，特別是對采購成本降低率這個指標感到無法準確的計算。所以就沒進行考核。2004年公司對項目建設用物資的采購提出降低采購成本6%的目標，H在與考核部門的管理人員交流時，詢問他們怎樣計算考核的指標？他們也無法回答，仍然找不到客觀真實的數據。（本案例根據周德科的QW公司的項目采購戰(zhàn)略案例改編而成。）案例分析指南本案例的重點是首先如何通過制定采購策略來規(guī)避采購風險，特別是在物品市場價格波動劇烈的情況下。其次是通過設定采購的績效指標對采購工作進行管理和控制。案例的難點在于計算庫存損失，首先要計算出一定時期內采購物品的平均價格，平均價格是用一定時期內采購的總金額與采購總量的比值。思考題1針對QW公司的采購組織結構，你認為是否應該調整，如果需要調整，應該如何調整？2請討論QW公司一年選擇和評估供應商一次的做法，你認為怎么樣？3. 請你為QW公司設定采購的戰(zhàn)略目標。4案例中舉出的采購實例中，反映出QW公司采購管理存在哪些問題？可以采取哪些解決的措施？5采購績效指標的設定