xx公司員工流失的問題及對策研究

1、xx公司員工流失的問題及對策研究摘要在當(dāng)今社會，知識經(jīng)濟時代的來臨使得人才成為企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)能否取得大量的優(yōu)秀人才，并留住人才，對企業(yè)的發(fā)展來說是非常重要的，因為這些是能夠推動企業(yè)實現(xiàn)升值的人力資本。世界銀行發(fā)表報告指出：當(dāng)前世界財富的64%是由人力資本（即知識資本）構(gòu)成的；近10年來美國經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展也是由人力資本所推動的。美國總統(tǒng)克林頓在歸納美國的“新經(jīng)濟”時提出美國經(jīng)濟的主流是知識經(jīng)濟的觀點。1992年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、美國經(jīng)濟學(xué)和社會學(xué)教授貝克爾則更深刻地指出，發(fā)達國家資本的75%以上不再是實物資本，而是人力資本，人力資本成為了人類財富增長、經(jīng)濟進步的源泉。人是生產(chǎn)力中最

2、活躍的因素，隨著社會的發(fā)展、經(jīng)濟的全球化，企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭。企業(yè)員工的向心力和員工對工作的投入度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗，如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵他們的工作熱情，減少員工流失，特別是關(guān)鍵員工的流失是許多企業(yè)面臨的一個緊迫而日益尖銳的問題。每個企業(yè)都存在人員流動的情況，正常的人員流動有利于企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)補充新生力量、注入新鮮血液，而且適當(dāng)?shù)娜藛T流動還可以刺激留下的人員、增加他們的危機感。然而，較高的人員流失將直接導(dǎo)致企業(yè)管理成本升高，帶來間接的成本損失，降低在崗員工的工作績效，影響在崗員工的工作情緒及態(tài)度，甚至影響在崗員工對企業(yè)的認同感，對企業(yè)員工的向

3、心力和凝聚力產(chǎn)生一定的消極作用。同時，離職員工會對企業(yè)存在的問題有一些主觀的批評，并且大多數(shù)都是負面的評價，這些評價將對企業(yè)聲譽造成負面影響。本文在對xx公司員工流失原因開展調(diào)查的基礎(chǔ)上進行分析，提出了減少員工流失的若干措施，希望能給公司在流失控制上的具體決策提供參考。關(guān)鍵詞： 員工流失，激勵機制，培訓(xùn)體系，企業(yè)文化一、緒論當(dāng)前高新技術(shù)迅猛發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)日益普及，信息技術(shù)得到廣泛應(yīng)用，全球經(jīng)濟一體化的進程愈來愈快，人類社會已進入了繼工業(yè)文明之后的又一嶄新發(fā)展階段知識經(jīng)濟時代。伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)的良性、長遠發(fā)展愈發(fā)成為經(jīng)濟繁榮的中流砥柱。世界銀行發(fā)表報告指出：當(dāng)

4、前世界財富的64%是由人力資本（即知識資本）構(gòu)成的；近10年來美國經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展也是由人力資本所推動的。美國總統(tǒng)克林頓在歸納美國的“新經(jīng)濟”時提出美國經(jīng)濟的主流是知識經(jīng)濟的觀點。1992年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、美國經(jīng)濟學(xué)和社會學(xué)教授貝克爾則更深刻地指出，發(fā)達國家資本的75%以上不再是實物資本，而是人力資本，人力資本成為了人類財富增長、經(jīng)濟進步的源泉。人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，隨著社會的發(fā)展、經(jīng)濟的全球化，企業(yè)之間的競爭實際上就是人才的競爭。企業(yè)員工的向心力和員工對工作的投入度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗，如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵他們的工作熱情，減少員工流失，特別是關(guān)鍵員工的流失

5、是許多企業(yè)面臨的一個緊迫而日益尖銳的問題。每個企業(yè)都存在人員流動的情況，正常的人員流動有利于企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)補充新生力量、注入新鮮血液，而且適當(dāng)?shù)娜藛T流動還可以刺激留下的人員、增加他們的危機感。然而，較高的人員流失將直接導(dǎo)致企業(yè)管理成本升高，帶來間接的成本損失，降低在崗員工的工作績效，影響在崗員工的工作情緒及態(tài)度，甚至影響在崗員工對企業(yè)的認同感，對企業(yè)員工的向心力和凝聚力產(chǎn)生一定的消極作用。同時，離職員工會對企業(yè)存在的問題有一些主觀的批評，并且大多數(shù)都是負面的評價，這些評價將對企業(yè)聲譽造成負面影響。xx公司由于現(xiàn)實條件和實現(xiàn)途徑的制約，在“選人、育人、用人、留人”方面出現(xiàn)許多問題。本文在對公

6、司員工流失原因開展調(diào)查的基礎(chǔ)上進行分析，提出了減少員工流失的若干措施，希望能在員工流失的控制上能有所幫助。二、相關(guān)理論綜述（一）員工流動與員工流失的內(nèi)涵安.德維爾和馬宏指出，員工流動是指人們被一個組織雇用或者離開這個組織的行為。皮扎姆和宋伯格指出，員工流動包括自愿流動和非自愿流動，其中非自愿流動的原因大多是被企業(yè)解雇或被迫辭職，而自愿流動則是出自員工個人的原因。所謂員工流失是指組織不愿意而員工個人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失。（二）員工流失的分類按照員工與企業(yè)之間的隸屬關(guān)系來劃分，一種流失是員工與企業(yè)徹

7、底脫離工資關(guān)系或者說員工與企業(yè)脫離任何法律承認的契約關(guān)系的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業(yè)接觸契約關(guān)系，但客觀上已經(jīng)構(gòu)成離開企業(yè)的事實的行為過程，如主動型在職失業(yè)。（三）降低員工流失的方法阿洛茲認為，招聘適合企業(yè)的員工是降低員工流動的關(guān)鍵，從招聘開始就應(yīng)該注意盡量挑選那些優(yōu)秀的、愿意長久呆在企業(yè)的員工是防止員工流失的最好辦法。伯特勒和華爾特魯伯則認為，職業(yè)塑造是留住員工的一個好辦法。所謂職業(yè)塑造是指企業(yè)管理人員根據(jù)每個員工的不同特點和追求來安排員工的工作，設(shè)計員工的職業(yè)發(fā)展道路。他們認為，有能力、現(xiàn)時工作做得出色的員工不一定滿意自己的工作，而員工對工作的滿意程度在很大程度

8、上決定了員工是否流動，所以管理人員應(yīng)該了解員工的追求，根據(jù)他們的追求來進行職業(yè)設(shè)計。希托普指出，要吸引和留住員工，企業(yè)必須做到以下幾點：（1）企業(yè)要明白硬留住員工是不可能的；（2）制定企業(yè)政策，擴大本企業(yè)在員工市場的吸引力；（3）讓一線管理人員負責(zé)吸引和留住自己需要的員工；（4）創(chuàng)造正確的員工價值觀，摸清員工在這里工作看重的是什么；（5）給員工提供學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的機會，輔以職業(yè)發(fā)展計劃，對員工的提拔應(yīng)根據(jù)他對公司的貢獻，而不是他本身的素質(zhì)；（6）對員工的自我發(fā)展提供信息和支持，幫助員工評估自身的價值；（7）提供現(xiàn)實的工作預(yù)期，為新員工提供正確的信息，降低雇傭初期的流動率；（8）給員工創(chuàng)造挑戰(zhàn)和

9、增加工作經(jīng)驗的機會；（9）在企業(yè)內(nèi)部建立優(yōu)秀的員工隊伍，利用職位晉升計劃，對新產(chǎn)生的工作崗位要多從內(nèi)部招聘和提升。上述理論分析，對于本文所研究的問題極具針對性，對研究、分析、探討解決本文所提出的問題將提供理論依據(jù)并指導(dǎo)實踐。對于員工的流失，企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)主要責(zé)任，絕大多數(shù)人是不喜歡變化的，所以絕大多數(shù)的員工，在一個企業(yè)工作過一段時間以后，如果沒有什么特別的原因，一般不會考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，要解決這個問題，首先要分析員工流失的各種因素，以有針對性地提出如何降低人員流失率，留住優(yōu)秀人才的辦法。物業(yè)管理是微利行業(yè)，又是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，對企業(yè)而言人力成本高，相對的人員工資較低，而且保

10、安、保潔工種技術(shù)含量低、操作工序重復(fù)性高；工程類的技術(shù)性工種因為是面對業(yè)主提供服務(wù)，人際復(fù)雜，對技術(shù)人員的溝通能力又提高了要求；對于管理人員要求從基層到技術(shù)到各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)都能掌握并游刃有余，在這樣的工作環(huán)境中，如果企業(yè)不能提供相應(yīng)的支持，很容易影響員工的工作情緒。本文從xx公司員工流失現(xiàn)狀及特點出發(fā)，提出了相應(yīng)的措施，以便為企業(yè)的具體決策提供參考。三、xx公司員工流失現(xiàn)狀（一）企業(yè)概況xx公司是2003年以原來國家企事業(yè)單位后勤服務(wù)機構(gòu)為基礎(chǔ)改制組建成的以物業(yè)管理為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，現(xiàn)有員工80余人，管理人員12人，技術(shù)人員13人，其余為基層員工。公司流失的人員主要為擔(dān)任保安、保潔的基層員工

11、，這部分人員的素質(zhì)參差不齊，流失頻率最高，約為70%；其次是各部門、物業(yè)處的管理、技術(shù)人員，他們具有一定的管理知識及豐富的工作經(jīng)驗，對企業(yè)有著深遠的影響，這部門的流失率不及基層員工那么高，約為10%，但他們的離職卻給企業(yè)帶來很大的損失。離職人員工作時間一般為1年以下，或1-3年，年齡結(jié)構(gòu)為18-40歲為主。新員工在錄用后如果得不到公司的專業(yè)指導(dǎo)，在工作實際中與期望目標(biāo)反差太大，產(chǎn)生焦慮和挫敗感而選擇離開；一些年輕的、有學(xué)歷、有能力、有抱負的員工在工作了1-3年后，如果覺得得不到升遷的機會，那么他們會選擇去新的環(huán)境尋找發(fā)展機會；還有工作內(nèi)容固定化，每天在同樣的流程下、相同的環(huán)境中反反復(fù)復(fù)，讓人產(chǎn)

12、生了厭倦感，而公司的升遷機會又有限，那么他們很有可能另謀高就。（二）員工流失的問題分析1、薪酬制度不合理公司員工的薪酬構(gòu)成是由各崗位級別固定工資+各崗位績效工資，基層員工崗位級別為當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY800元；初級技術(shù)人員1383元，中級技術(shù)人員1648元，按個人所持資格證書評定等級；部門主管2053元，物業(yè)處主任2480元，不同部門/物業(yè)處的同級別管理人員工資級別相同。從對內(nèi)具有公平性原則上看，員工的工資沒有做到公平性，主要表現(xiàn)為：（1）就馬斯洛“需求理論”的五個層次而言，基層員工工資僅僅勉強滿足自己的基本生活，而且部分基層崗位沒有績效工資；（2）技術(shù)人員憑證定級，未參考個人實際操作能力及對公司

13、的貢獻；(3)員工有績效考核，僅月度工資有效，員工工資從入司至幾年后固定不變，未能借鑒績效升降；(4)承擔(dān)職責(zé)輕重不同、責(zé)任程度不同的同級別管理人員未參考工作實際區(qū)分定級，上述狀況都容易給員工造成很多心理上的不平衡，在日常工作中會出現(xiàn)抵觸情緒，引發(fā)員工流失。根據(jù)2009年度福州市部分工種（職位）工資指導(dǎo)價位中相關(guān)數(shù)據(jù)顯示（見圖1-1），從對外競爭力原則上看，公司給予員工的工資在同行業(yè)中處于中等偏下水平，加上公司所管轄區(qū)域偏遠、條件艱苦及其他企業(yè)的高薪挖墻腳，使員工產(chǎn)生不安的消極情緒，這種不安也會導(dǎo)致離職。表 1工種（職位）高位數(shù)中位數(shù)低位數(shù)保安員26701497948保潔員1858133210

14、07物業(yè)管理員324118951037初級維修電工228917801222中級維修電工320524931711秘書353517611177人事勞資人員329821931201行政經(jīng)理382223641605生產(chǎn)或經(jīng)營經(jīng)理585835351997另外，福利作為薪酬的一部分，應(yīng)該是企業(yè)吸引人才或穩(wěn)定員工的一個重要舉措，而公司在這方面顯然欠缺很多：對于基層員工而言，僅有部分人員享有社會保險；還有只是向員工提供一頓免費的午餐、每年組織一次周邊游活動；每兩年組織一次管理技術(shù)人員健康體檢。在和公司的老員工了解情況的過程中得知，未改制以前他們享有的福利比現(xiàn)在要好，前幾年公司人沒有這么多，會組織一些文體活動、

15、發(fā)放獎金，每年的旅游是省外五日游，現(xiàn)在因為公司人越來越多，為控制費用，很多福利也都被取消了。但我認為，企業(yè)由于發(fā)展，要控制管理費用，但也決不能犧牲員工的利益，企業(yè)若要更好的發(fā)展，實現(xiàn)更宏偉的發(fā)展戰(zhàn)略就要靠員工來實現(xiàn)，因此在現(xiàn)前發(fā)展階段更應(yīng)該用具有競爭力的福利政策來吸引人才和留住員工，減少流失。2、培訓(xùn)體系缺乏進入一個企業(yè)服務(wù)時，每個人都會告訴企業(yè)“我具有什么技能、我能為企業(yè)做些什么”，而后開始釋放自身積蓄的能量，展示自己。但每個人都不是超人，工作久了，能源、知識都會覺得有不夠用的時候，一個有上進心的員工，在努力工作的同時，常常會審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，為了自己的發(fā)展和更好的為企業(yè)服務(wù)，

16、“我在這個企業(yè)能學(xué)到什么”就成了員工希望解決的問題，并且會盡力尋找解決的途徑：申請公司培訓(xùn)、自己在外培訓(xùn)、跳槽到有可能學(xué)到更多東西的地方去如果企業(yè)不能夠給員工提供一個良好的發(fā)展前景，員工就會考慮做出新的選擇。而xx公司缺少對于員工的整體培訓(xùn)制度，培訓(xùn)體系沒有建立起來。公司對于員工的培訓(xùn)目前還只限于對新員工的入職培訓(xùn)和在工作過程中由各個部門給員工的最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)；更有甚者，還遏制員工自己在外培訓(xùn)，言曰影響本職工作。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，優(yōu)秀的企業(yè)都知道僅僅靠好的薪水和福利是不一定能留住員工的，特別是核心員工；要留住員工，最好的方法是留住他的心；要留住員工的心，最好是培養(yǎng)他，使員工與企業(yè)共同成長、共

17、同進步。3、個人發(fā)展空間有限報酬高低是人們選擇職業(yè)時比較注重的因素，但它并不是最終決策的惟一依據(jù)。有些人為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄較高的報酬；反之，若得不到很好的發(fā)展，即便是能得到比同行們高的收入，他們也會跳槽到那些能給他們更廣闊的發(fā)展空間的企業(yè)去工作。例如公司保安當(dāng)中有不少是高中以上文化程度甚至是警官學(xué)院的本科生或者是有一技之長的人才，由于保安工種業(yè)務(wù)單一、作業(yè)流程重復(fù)，加之公司對保安的職業(yè)規(guī)劃不夠重視，面對保安這個吃青春飯而又沒有職業(yè)保障、職業(yè)發(fā)展空間有限的職業(yè)，一些有理想的員工就“騎驢找馬”過渡一下，不會把它當(dāng)成終身職業(yè)，一旦有機會就會跳槽。另外，除了同類工作的縱向發(fā)展以

18、外，公司很難出現(xiàn)橫向發(fā)展，而且領(lǐng)導(dǎo)層也沒有積極地鼓勵員工敢于突破現(xiàn)任的工作，進行創(chuàng)新，沒有倡導(dǎo)縱橫交錯的發(fā)展機會，不利于培養(yǎng)一批與組織融合度高、業(yè)務(wù)技術(shù)全面的人才。4、績效考評形式化為促進員工工作成效，xx公司制定了一套績效管理體系并按照各種流程確定了績效考核的指標(biāo)，進行全員的績效考核。但是，部門員工考核時本位主義和憑印象打分的暈輪效應(yīng)以及抱有“干嘛要為因公事得罪別人”的老好人想法，在評分時睜一只眼閉一只眼，不愿做出客觀評價，只要不出現(xiàn)大的失誤，或是即使出現(xiàn)失誤也可以解釋得過去的，就不會體現(xiàn)在考核中，最終使得績效考評流于形式：績效考核的結(jié)果并不能恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)員工的工作業(yè)績，員工工作態(tài)度、工作能力

19、的信息呈現(xiàn)出集中的趨勢，績效考核的結(jié)果并沒有制定該績效管理體系時的預(yù)期那么理想。這讓員工很難給自己訂出一個具體的目標(biāo)，工作自然也缺少動力，對自己的前途發(fā)展也會產(chǎn)生困惑的感覺，當(dāng)這種感覺出現(xiàn)時，他們首先就會考慮跳槽；另外，由于評價不是根據(jù)實際工作數(shù)據(jù)產(chǎn)生，這會讓盡職了卻未得到正確評價的員工有一種不公平感，于是也造成一些員工的離職。 5、溝通渠道不健全“在企業(yè)組織內(nèi)部，信息交流對于提高管理水平，建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系，完成企業(yè)的使命，達到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)和員工的發(fā)展方面具有非常重要的意義。所謂信息溝通就是企業(yè)組織內(nèi)的成員通過正式或非正式的方式實現(xiàn)的信息傳遞和交流?！?在xx公司中，部門管理人員與部門

20、領(lǐng)導(dǎo)的溝通是有的，向上溝通也沒有阻礙，最基層的員工可以直接和總經(jīng)理對話，員工的問題可以由總經(jīng)理直接解決；但部門內(nèi)部溝通不暢，部門成員矛盾重重；部門與部門之間的信息溝通則阻力很大，有些部門之間由于存在著彼此的相關(guān)聯(lián)，會產(chǎn)生不配合甚至是拆臺的現(xiàn)象。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構(gòu)建一個比較和諧的人際關(guān)系，進而會讓員工對這個環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個公司內(nèi)部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個積極向上的氛圍，也會影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進而產(chǎn)生離職的念頭。 四、降低xx公司員工流失的對策企業(yè)的發(fā)展要靠全體員工的共同努力，員工的流失給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大

21、的負面影響，因此企業(yè)在發(fā)展中必須根據(jù)自己的特點制定措施，穩(wěn)定人才，留住人才，用好人才。具體來說，企業(yè)要從以下幾個方面做好工作：（一）嚴格把控招聘成效，選擇適合的人才在如何降低員工流失率問題上，阿洛茲認為，招聘適合企業(yè)的員工是關(guān)鍵。美國著名教授伯特勒和華爾特魯伯對專業(yè)技術(shù)人員追求的生活樂趣進行了10年的研究，他們發(fā)現(xiàn)，專業(yè)人員追求的生活樂趣可分為八種類型：技術(shù)應(yīng)用型、定量分析型、理論研究和概念思考型、創(chuàng)造性生產(chǎn)型、咨詢指導(dǎo)型、人際關(guān)系管理型、組織控制型和勸說影響型。一般的專業(yè)人員所屬類型是由兩種或多種類型組成的復(fù)合類型，且不同類型的人員所適合的工作內(nèi)容也不同。除了員工個人因素，企業(yè)的價值觀及管理

22、哲學(xué)等因素也會影響員工流失率。企業(yè)可以通過各種途徑招募成員，如校園招聘、人才交流會、網(wǎng)絡(luò)招聘等反饋率較高方式，通過相應(yīng)的考察、評價和采用心理測評來測試求職者流動性偏好和職業(yè)興趣，對流動性較強求職者，可將其拒之門外，然后再根據(jù)空缺職位的特征篩選出職業(yè)興趣與之相符的求職者，做到人、崗匹配；另一方面可以讓員工更多地了解企業(yè)，做到相互溝通，從而降低其將來流失的可能性。（二）建立有效的激勵機制，調(diào)動員工積極性激勵本是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。任何一個企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造

23、性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。聯(lián)想集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方，聯(lián)想集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時期有不同的激勵機制，對于上世紀80年代第一代聯(lián)想人公司主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足；而進入上世紀90年代以后，新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈，并有很強的自我意識，從這些特點出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法。其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是現(xiàn)在可以滿足的

24、和是今后努力才能做到的，總之聯(lián)想的激勵機制主要是把激勵的手段、方法與激勵的目的相結(jié)合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所采取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據(jù)不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終，這種方式值得我們學(xué)習(xí)和推廣，以尋求員工與企業(yè)的協(xié)調(diào)一致，緩解員工的不平衡心理，增加員工對企業(yè)的信心，共建經(jīng)營理念與發(fā)展前景。（三）建立公平的薪酬、績效體系，提高員工滿意度薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和。包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅和福利等。有效的薪酬管理應(yīng)遵循以下原則：對外具有競爭力原則，對內(nèi)具有公正性原則，對員工具有

25、激勵性原則。員工都希望透過考核與薪資獲得企業(yè)對自己的認可，以此獲得成就感與滿足感。根據(jù)公司具體情況：（1）對外，可以按照財務(wù)情況，對員工工資進行相應(yīng)調(diào)整，給員工提供在行業(yè)內(nèi)有競爭力的薪酬；（2）對內(nèi)，公司應(yīng)在進行科學(xué)的薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上調(diào)整原有的薪酬體系，完全可以按照崗位權(quán)責(zé)大小，給不同部門同級別職位訂立不同的等級工資；按照員工技能的差異，給同部門同級別職位訂立不同的等級工資，使薪酬與員工的業(yè)績準(zhǔn)確掛鉤。再則，通過績效，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；可以激勵員工，使他們工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意度；增強團隊凝聚力，提高團隊效率

26、；通過不斷的工作溝通和交流,發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的，開放性的關(guān)系。無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效都能給我們帶來益處。所以，公司應(yīng)積極遏制績效考評形式化的現(xiàn)象，對全體員工進行績效培訓(xùn)，尤其加強對部門管理人員進行指導(dǎo)，加強對績效的了解和理解，消除員工和主管人員對于績效的認識偏差，使績效工作真正落到實處發(fā)揮功效。（四）注重員工培訓(xùn)，構(gòu)筑發(fā)展平臺培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的手段，對企業(yè)及員工自身都有很重要的意義。物業(yè)管理是微利行業(yè)，對員工培訓(xùn)的要進行投入，而人才又頻繁流動，是否需要投入相應(yīng)例的成本和精力在員工培訓(xùn)方面？據(jù)一項來自美國的研究報告分析，在所給定的任一批同年齡組員工中有2/

27、3-3/4的辭職人員，發(fā)生在工作剛開始三年內(nèi)；其中超過半數(shù)的辭職人員僅在工作滿一年后便決定辭職；國內(nèi)研究也表明，大學(xué)畢業(yè)2-3年是流失高發(fā)期。這是因為青年人非常注重知識積累，業(yè)務(wù)技能專業(yè)水平以及綜合能力的提高，擔(dān)心荒廢學(xué)業(yè)，虛度年華。企業(yè)如能向這類員工提供充分的培訓(xùn)機會，則可以降低其流失率。美國哈佛商學(xué)院學(xué)者詹姆斯利克特說：“注重員工的培訓(xùn)，是企業(yè)最有意義的投資，最有效果的人力資源整合。”所以公司應(yīng)注重對員工的人力資本投入，盡快制定出符合企業(yè)情況的培訓(xùn)制度，并建立符合員工自身發(fā)展需要和公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的員工培訓(xùn)體系。員工的職業(yè)發(fā)展離不開企業(yè)的發(fā)展，員工需要在企業(yè)提供的工作和學(xué)習(xí)機會和環(huán)境中提高

28、自己的職業(yè)技能，以求得今后的發(fā)展。要使人才更加穩(wěn)定，關(guān)鍵是把培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展和員工個人的發(fā)展相結(jié)合，培訓(xùn)者要從員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點，在時間和空間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的實際，使員工接受培訓(xùn)后能夠在企業(yè)實際應(yīng)用培訓(xùn)成果，提供自己的職業(yè)技能和自身的市場受雇價值。要幫助員工規(guī)劃自己在企業(yè)的發(fā)展途徑，讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，而且要實打?qū)嵉貎冬F(xiàn)的。同時，對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已經(jīng)超越本崗位要求的員工，在目前暫時還沒有更高一級別崗位空缺時，可以對員工進行平級換崗進行輪崗培訓(xùn)，用新的崗位、新的工作內(nèi)容、新的挑戰(zhàn)激起員工的工作熱情，也讓員工學(xué)到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為員工能勝任更高層次的工作崗位做好鋪墊，也為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)奠定良好的人才基礎(chǔ)。（五）塑造企業(yè)文化，獲取公司凝聚力在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)文化的作用非常重大。美國麻省理工學(xué)院教授 愛德加沙因認為企業(yè)文化是在企業(yè)成員相互作用的過程中形成的，為大多數(shù)成員所認同的，并用來教育新成員的一套價值體系（包括共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則等。）國內(nèi)學(xué)者認為企業(yè)文化就是企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識，包括價值觀、道德、精神追求、生活習(xí)俗、思