股權(quán)激勵(lì)心得

1、股權(quán)激勵(lì)課程心得通過三天股權(quán)激勵(lì)的學(xué)習(xí)，讓我獲益匪淺，也讓我對(duì)股權(quán)有 了重新的認(rèn)識(shí)。 股權(quán)激勵(lì)并不一定是給予的實(shí)實(shí)在在的股權(quán)， 而 是一定的經(jīng)濟(jì)利益和權(quán)力。從而使企業(yè)員工能夠參與公司管理， 并隨著公司的不斷發(fā)展獲得相應(yīng)的回報(bào)，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。、股權(quán)的劃分在股權(quán)激勵(lì)中股權(quán)的劃分主要為兩種即實(shí)股和虛擬股。實(shí)股 顧名思義就是實(shí)實(shí)在在的股份， 擁有實(shí)股的員工即享有股東的全 部權(quán)力和義務(wù)包括分紅權(quán)、增值權(quán)、決策權(quán)、投票權(quán)等。實(shí)股可以出售和轉(zhuǎn)讓， 在員工離開公司后仍具有效力。 而虛擬股的股東僅享有股票的分紅權(quán)和增值權(quán)不享有投票權(quán)和表決權(quán)，虛擬股不3 / 4能出售和轉(zhuǎn)讓， 在離開公司時(shí)自動(dòng)失效。 在具備轉(zhuǎn)實(shí)

2、條件時(shí)虛擬 股可轉(zhuǎn)化為實(shí)股。二、股權(quán)激勵(lì)的類型通過薛博士的講解我們了解到當(dāng)前的股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目也主要分 兩種，治理型股權(quán)激勵(lì)和激勵(lì)型股權(quán)激勵(lì)， 治理型的股權(quán)激勵(lì)主 要著眼于企業(yè)的上市， 主要用實(shí)股方式進(jìn)行股權(quán)分配。 其目標(biāo)是 企業(yè)的上市融資。 激勵(lì)型的股權(quán)激勵(lì)則主要著眼于企業(yè)員工的激這樣勵(lì)，以虛擬股的方式為主。 其目標(biāo)是調(diào)動(dòng)員工積極性起到激勵(lì)作 用，一般來說企業(yè)常用的股權(quán)激勵(lì)方式為虛擬股股權(quán)激勵(lì)。可以使企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)明晰，也不易產(chǎn)生股權(quán)糾紛。三、什么樣的企業(yè)適合做股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)有成功的案例也有失敗的案例。并不是所有的企業(yè) 都適合做股權(quán)激勵(lì)。 一般來說企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的方式和企業(yè)所處的 生命周期和所屬

3、的行業(yè)有很大關(guān)系。 處于成長期的企業(yè)， 企業(yè)發(fā) 展速度快， 大部分利潤用于再投資， 股權(quán)激勵(lì)主要收益來源于股 票增值。處于成熟期的企業(yè)，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定，其市值基本穩(wěn)定股 權(quán)激勵(lì)主要收益來源于利潤分紅。 股權(quán)激勵(lì)的效果也和企業(yè)所處 的行業(yè)有著千絲萬縷的聯(lián)系， 根據(jù)行業(yè)市場(chǎng)容量的不同， 股權(quán)激 勵(lì)的效果也會(huì)不同，相對(duì)來說大行業(yè)中的小公司效果會(huì)比較好， 薛博士舉了一個(gè)LED配件廠的例子，這家位于廣東佛山的配件廠 處于企業(yè)發(fā)展的成熟期， 在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域占有全世界約 40%的份額， 即使是全世界約 40%的份額年產(chǎn)值也只有 8 億，因?yàn)槭袌?chǎng)容量的 問題決定其發(fā)展一定是會(huì)有天花板， 如果不進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型， 其股

4、 票市值增長空間有限，股權(quán)激勵(lì)效果不會(huì)太明顯。因此，股權(quán)激 勵(lì)需結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行。四、股權(quán)激勵(lì)的前提由于工資的剛性， 單純以薪酬作為單一的激勵(lì)手段風(fēng)險(xiǎn)太大， 因此股權(quán)激勵(lì)做為一種中長期的激勵(lì)手段， 與薪酬和績效形成一 種互補(bǔ)和替代關(guān)系。 股權(quán)激勵(lì)是建立在一套完善的人力資源系統(tǒng) 基礎(chǔ)之上的激勵(lì)手段。 股權(quán)的分配是建立在崗位評(píng)估基礎(chǔ)上， 股權(quán)的發(fā)放及兌現(xiàn)則是建立在績效考核的基礎(chǔ)上。 完善企業(yè)的人力資源系統(tǒng)是做股權(quán)激勵(lì)的第【I步。五、股權(quán)激勵(lì)中注意的問題很多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)為什么會(huì)失敗，薛博士通過對(duì)股權(quán)激勵(lì) 失敗的案例分析得出， 在股權(quán)激勵(lì)中公司章程的運(yùn)用起到至關(guān)重 要的作用，馬云僅擁有阿里巴

5、巴不到 10%的股份卻牢牢著把握著公司的控制權(quán)，而黃光裕擁有國美超過 33%的股份卻差點(diǎn)讓國美 程的運(yùn)用，股權(quán)激勵(lì)之前在公司章程中做好相應(yīng)的約定在何種情 況下公司有權(quán)收回股份， 不可能有完美的股權(quán)激勵(lì)方案能規(guī)避一 切的風(fēng)險(xiǎn)， 在誰也無法預(yù)料未來會(huì)發(fā)生什么的情況下， 在公司章 程中事先做好約定， 配合股權(quán)激勵(lì)做為其糾錯(cuò)機(jī)制， 能有效的控 制股權(quán)激勵(lì)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。 因此在股權(quán)激勵(lì)中需注意以下幾個(gè)數(shù) 據(jù)， 67%擁有 67%以上的股份對(duì)公司有著絕對(duì)的控股權(quán)， 51%落入他人手中。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象呢？重點(diǎn)就在于公司章?lián)碛?51%以上的股份對(duì)公司有著表決權(quán)，除重大事件外（重 大事件表決需超過三分之二的股東同意） 。34%擁有超過 34% 的股份具有否決權(quán)，因此， 34%的持股比例是底線，最低不能低 于 34%的持股比例。股權(quán)激勵(lì)的目的是為了更好的調(diào)動(dòng)員工的積極性，留住核心 員工，因此，股權(quán)激勵(lì)實(shí)際是增加員工的跳槽成本，作為一個(gè)金 手銬去“銬”住員工，對(duì)于專用型的人才適合用股權(quán)激勵(lì)，而通 用型的人才股權(quán)激勵(lì)的留人效果可能不是特別明顯。任何朝代的興起都是因?yàn)橛兄玫姆峙渲贫?。古人云“不?寡而患不均”股權(quán)激勵(lì)需要做科學(xué)的規(guī)劃，系統(tǒng)的實(shí)施，股權(quán)激 勵(lì)