建筑施工企業(yè)項目管理組織探討改

1、 摘要項目管理是一門綜合性的管理科學(xué)，是企業(yè)的重要組成部分。對于建筑業(yè)而言，項目管理是根基，它作為人類的一種實踐活動，在我國已有悠久的歷史，并隨著緊急體制的改革逐步得到了完善。萬里長城的奇跡，都江堰水力工程的不朽，都為人類項目管理積累了寶貴經(jīng)驗，并奠定了堅實的基礎(chǔ)。項目管理主要包括人力資源管理，機械設(shè)備管理，材料管理，技術(shù)管理，資金管理，合同管理，信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑行業(yè)管理的一個窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層，最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低，施工質(zhì)量低的優(yōu)劣，文明施工的好壞，于項目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)

2、管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。關(guān)鍵詞: 項目管理 企業(yè)管理 一、項目管理概念與分類（一） 項目管理的概念 項目管理是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作。即由部分具有專業(yè)技術(shù)的施工管理人員組成的具有一定團(tuán)隊精神的集體，共同參與建設(shè)某一特定工程，以提高效益地實現(xiàn)目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進(jìn)行有效的計劃，組織，協(xié)調(diào)和控制，以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合，合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的規(guī)律和手段，以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合

3、效益。（二） 項目管理的分類工程項目管理可分成為建設(shè)項目管理，項目風(fēng)險管理，項目資源管理，施工現(xiàn)場管理，項目合同管理，項目信息管理二、 項目管理模式與發(fā)展（一） 工程項目管理模式1.直線型模式在直線型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價收取一定比例的管理費，總承包商對分包商除了收取管理費外，不參與分包商的經(jīng)營活動，對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。2.矩陣型模式：在矩陣型模式里，分包商和總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項目部管理執(zhí)行。在矩陣建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部

4、對分包商都負(fù)有管理權(quán)限，矩陣型模式的優(yōu)勢在于總承包商掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，總承包商的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，然而矩陣型模式的劣勢在于，總包商的項目管理部門中，存在一些信息不明，形成難管局面。同時，管理路徑過長，很有可能因為指令的時滯導(dǎo)致管理效率的低下和內(nèi)耗過大。3.非對稱矩陣型模式：在非對稱矩陣型模式里，項目部根據(jù)項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目于分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高。發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。4.復(fù)合矩陣型模式：復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包于項目部發(fā)包相結(jié)合，對大中型的，復(fù)雜程度高的，合同額較大的分項由公司集中控

5、制。小型的，簡單的，合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認(rèn)可的方式。（二）我國工程項目管理的發(fā)展?fàn)顩r建設(shè)項目管理從總體上說仍然基于系統(tǒng)論，控制論，信息論之上。它將項目管理和應(yīng)用提高到一個新的階段。擴展了項目管理的基本理論和方法，在我國得到了一定程度的發(fā)展。1.建設(shè)工程項目管理理論和方法的國際化2002年1月，建設(shè)部委托中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會組織編制的建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2001）在全國頒布實施。建設(shè)部于2005年頒發(fā)了建設(shè)工程項目總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2005）。2006年頒布了新建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）。這兩部規(guī)范

6、是實踐經(jīng)驗的高度總結(jié)和理論研究的進(jìn)一步提升，也是我國建設(shè)工程業(yè)專業(yè)內(nèi)容全面、適用性強、具有重要指導(dǎo)性的管理標(biāo)準(zhǔn)。它標(biāo)志著國際先進(jìn)的項目管理科學(xué)在中國得到廣泛應(yīng)用和理論創(chuàng)新，中國工程項目管理走上了規(guī)范化、科學(xué)化、國際化的道路。2.建設(shè)工程項目管理方式的國際化建筑業(yè)企業(yè)以行政管理的方式進(jìn)行工程建設(shè)改變?yōu)楣こ添椖抗芾淼男滦徒M織方式工程總承包作為國際普遍的生產(chǎn)組織方式在我國逐步得到推廣借鑒國際經(jīng)驗，推行工程監(jiān)理和政府投資工程代建制3.建設(shè)工程項目管理水平國際化我國建筑業(yè)企業(yè)高質(zhì)量、高速度地參與了長江三峽大壩、西氣東輸、嶺澳核電、青藏鐵路、上海金茂大廈、北京奧運場館等一大批投資規(guī)模大、技術(shù)要求高、舉世矚

7、目的特大型建設(shè)工程項目。完全依靠我們自己的力量完成了主跨550米，位居世界拱橋第一的盧浦大橋；主跨1088米、主塔高298米、居世界斜拉橋和高塔橋第一的蘇通長江大橋等許多重大基礎(chǔ)設(shè)施項目。這些工程項目的建設(shè)充分反映，我國建筑業(yè)企業(yè)的項目管理水平與世界著名建筑企業(yè)的差距越來越小，其整體競爭力正在接近國際先進(jìn)水平。在美國財富2006年度“全球最大500家公司”排行榜名單中，中國鐵路工程總公司、中國鐵道建筑總公司和中國建筑工程總公司三家建筑企業(yè)首次進(jìn)入世界500強。根據(jù)美國工程新聞紀(jì)錄評選結(jié)果，2007年，我國49家建筑企業(yè)入圍世界最大225家國際承包商。（三）建筑企業(yè)項目管理問題質(zhì)量項目管理是施工

8、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心環(huán)節(jié)，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的需求日趨苛刻，墊資，壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，一些影響建筑施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次矛盾不斷暴露出來。（1）對招投標(biāo)意義認(rèn)識不清，導(dǎo)致項目招投標(biāo)盲目壓價。（2）項目管理運作模式混亂。（3）資金短缺成為制約項目發(fā)展的瓶頸。（4）成本管理粗放，難以實現(xiàn)利潤最大化。（5）安全生產(chǎn)流于形式，安全事故頻發(fā)。（6）項目團(tuán)隊缺乏凝聚力和戰(zhàn)斗力，項目素質(zhì)有待提高。三、解決存在問題和對策措施（一）工程施工管理過程存在的問題1.施工過程難于全面控制產(chǎn)品質(zhì)量建筑工程在全部施工過程中，每個分項工程的質(zhì)量隨時受到操作者

9、、施工技術(shù)、原材料施工環(huán)境等影響。由于施工現(xiàn)場工序繁多，產(chǎn)品量大面廣，對施工現(xiàn)場進(jìn)行全面的質(zhì)量檢查耗時耗力，難以實現(xiàn)的，但采取抽檢的方法，又往往會遺漏一些質(zhì)量問題，而施工質(zhì)量是施工企業(yè)的生命，是企業(yè)立足市場的基石，一個企業(yè)靠質(zhì)量出信譽，靠信譽爭市場，靠市場增效益，因此質(zhì)量管理是施工項目現(xiàn)場管理中最為重要的環(huán)節(jié)。所以怎樣實現(xiàn)對于操作型工序產(chǎn)品質(zhì)量的全面控制也是一個十分突出的問題。2. 施工隊伍的選擇施工隊伍的素質(zhì)高低，直接影響工程質(zhì)量的好壞。一項工程建設(shè)立項批準(zhǔn)之后，必須經(jīng)過招標(biāo)投標(biāo)、或議標(biāo)選擇施工隊伍。建筑施工隊伍一般人員混雜，很難對每個操作人員實現(xiàn)有效控制。從一定意義上說，人是決定建筑工程成

10、敗的關(guān)鍵，只有擁有一支富有創(chuàng)造力、紀(jì)律嚴(yán)明的施工隊伍才能高質(zhì)量地完成一項工程項目。實際上，由于各別工作者的違規(guī)操作而引起工程質(zhì)量問題時有發(fā)生。因此，怎樣才能將施工隊伍中的技術(shù)管理人員和技術(shù)工人捏合成一個有機的整體以及實現(xiàn)對施工操作人的有效控制是工程施工中的一個難題。3. 物料管理難于實現(xiàn)全面控制材料是形成工程實體的原料，施工材料構(gòu)配件質(zhì)量的優(yōu)劣與工程實體質(zhì)量的優(yōu)劣密切相關(guān)，而一個建筑工程項目所需的材料種類繁多，并且經(jīng)常遇到許多高新材料以及材料的采購、供應(yīng)、分類堆放、發(fā)放等問題，因此對難以實現(xiàn)對物料的全面控制和管理。4.安全意識不夠，責(zé)任不明確安全生產(chǎn)是企業(yè)生存發(fā)展過程中的主題，是職工身心健康、

11、安全和效益的保障。安全意識是做好建筑施工現(xiàn)場安全工作的關(guān)鍵。但是施工現(xiàn)場的管理人員以及施工人員沒有深入學(xué)習(xí)國家有關(guān)安全生產(chǎn)和建筑的知識，沒有充分認(rèn)識到安全生產(chǎn)的重要性，在管理工作和施工工作中未能將建筑施工現(xiàn)場安全工作擺到應(yīng)有位置，未能真正認(rèn)識到建筑施工安全生產(chǎn)責(zé)任重大，導(dǎo)致很多施工事故的發(fā)生。（二）如何提高工程施工管理隨著改革開放的不斷深入發(fā)展，我國的建筑工程質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的總體水平不斷提高。在建筑工程領(lǐng)域已經(jīng)清楚的認(rèn)識到，工程質(zhì)量的好壞關(guān)系到人民生命及財產(chǎn)安全，同時也直接影響到工程項目的投資和工程施工成本的高低，提高建筑質(zhì)量應(yīng)從以下幾個方面入手：1. 提高人員素質(zhì)以人為中心，全面提高工作人員

12、的素質(zhì)，加強對人的政治思想教育，職業(yè)道德教育，使參加施工管理的員工懂得施工管理的重要性。根據(jù)各個工程的特點，在使用人方面從政治素質(zhì)、思想素質(zhì)、技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)、管理水平素質(zhì)等方面考慮，實行全面控制，根據(jù)人的技術(shù)水平、管理水平，人的心理行為控制人的使用，量人所用，從而提高施工現(xiàn)場的管理能力。明確施工隊伍的管理體制，各崗位職責(zé)，權(quán)利明確，做到令出必行，按期保質(zhì)完成施工任務(wù)。2.嚴(yán)格控制物料管理針對材料的問題，必須解決好以下幾個方面的問題。(1)材料的采購:面對種類繁多的材料采購單，必須將數(shù)量(含實際損耗)、品牌、規(guī)格、產(chǎn)地等一一標(biāo)識清楚，尺寸材質(zhì)模板等必須一次到位，以避免影響工程進(jìn)度。(2)材料的供應(yīng)

13、:在施工中，根據(jù)工程的建筑材料定額和工程變更以及調(diào)整的施工預(yù)算，及時調(diào)整供料計劃，從而保證材料按實際需求給予供應(yīng)。(3)材料的分類堆放:根據(jù)現(xiàn)場實際情況及進(jìn)度情況，合理安排材料進(jìn)場并驗收，抽樣檢查。(4)材料的發(fā)放:嚴(yán)格根據(jù)工程定額用料計劃發(fā)放材料，凡超限額用料需辦理相關(guān)手續(xù)，達(dá)到材料的合理使用。3. 加強工程的成本與質(zhì)量管理為了控制工程成本，應(yīng)該建立項目成本管理責(zé)任制，項目管理人員在完成工作責(zé)任的同時還應(yīng)考慮成本責(zé)任的實施，進(jìn)一步明確成本管理責(zé)任，使每個管理者都有成本管理意識、做到精打細(xì)算。加強質(zhì)量管理必須明確該工程的質(zhì)量要求，編制好施工組織設(shè)計、質(zhì)量保證措施及施工方案，使每項工序落實到人，

14、責(zé)任到人，從而有效的組織好質(zhì)量管理，使工程項目達(dá)到優(yōu)良工程、精品工程。嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量驗收制度，對工程質(zhì)量進(jìn)行巡回檢查，走動管理，對發(fā)現(xiàn)的問題必須查明原因，追查責(zé)任，并跟蹤檢查整改措施的落實情況。4.提高安全管理措施施工安全管理就是施工項目在施工過程中組織安全生產(chǎn)的全部管理活動。施工企業(yè)應(yīng)從上至下開展安全教育，普及安全知識，增強安全意識，完善安全管理體制，建立健全管理制度、安全管理機構(gòu)、層層建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，針對工程的特點、施工現(xiàn)場環(huán)境、架設(shè)工具以及各項安全防護(hù)設(shè)施等制定的安全技術(shù)措施。四、項目管理的創(chuàng)新管理項目管理作為施工企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重要戰(zhàn)略，在建筑行業(yè)中具有非常重要的意義。但在當(dāng)前，我國的

15、建筑工程項目管理還處于一個初期發(fā)展階段，管理框架還處于較簡單的階段，沒有充分的發(fā)揮出項目管理的優(yōu)越性，所以針對我國當(dāng)前項目管理的狀況，需要結(jié)合工程的實際及企業(yè)發(fā)展的需求，對建筑工程項目管理進(jìn)行創(chuàng)新，從而使建筑工程項目管理充分發(fā)揮出應(yīng)有的功能來。（一）更新觀念，轉(zhuǎn)換機制目前我國處于市場經(jīng)濟體制下，行業(yè)市場處于激烈的競爭當(dāng)中，在這種情況下就要及時轉(zhuǎn)變觀念，掙脫開長期以來計劃經(jīng)濟的束縛，從機構(gòu)設(shè)置與部門職能開始進(jìn)行改革。設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部、施工管理部。同合現(xiàn)管理為其管理的中心，將一切施工計劃都在合同的約束下來完成，同時充分利用各種先進(jìn)的技術(shù)和工藝，打造出一流的工程和實現(xiàn)預(yù)期的效益。（二） 推

16、行項目管理責(zé)任制在建筑工程項目中，其包含若干的分項和單項工程，工程的規(guī)模都較大，對其進(jìn)行管理存在著較大的難度。這就需要在管理上大做文章，以扁平管理為主，使管理層次及生產(chǎn)關(guān)系都進(jìn)一步減少。建筑工程項目管理其管理要素較多，其管理重點也各不相同，但無論哪種管理方式都需要以項目管理責(zé)任制和成本核算制為核心，這是保證項目管理效果的基礎(chǔ)。項目管理中實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理對施工中的各方關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，從而使工程得以順利開展，同時企業(yè)也要嚴(yán)格監(jiān)督項目經(jīng)理責(zé)任制的落實情況，完善組織體系，從而實現(xiàn)工程的控制和管理工作。（三） 建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機制一流的工程需要一流的施工隊伍才能打造出來，所

17、以在項目管理中，需要建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制。首先：要建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度。競爭是當(dāng)前社會中大家都很熟悉的兩個字，在建筑行業(yè)中引入競爭機制，從而使其優(yōu)秀人才得以脫穎而出，這對于企業(yè)的發(fā)展具有積極的意義。同時在競爭機制作用下，也會充分的調(diào)動起企業(yè)內(nèi)部工作的積極性，從而改變長期以來松散的機關(guān)作風(fēng)，使企業(yè)職工的積極性和工作效率得以提高。其次：要建立約束機制，沒有強有力的約束機制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。制度是保證各項工作得以開展的基礎(chǔ)，所以在建筑項目中，需要制訂各項規(guī)章制度，從而使各項工作都在制度的約束下進(jìn)行開展。制度的建立還需要具有獎懲制度相配合，這樣才

18、能使各項規(guī)章制度充分的發(fā)揮出效力，使管理工作有章可循、有法可依，同時做到獎懲分明，使工程在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范下得以進(jìn)行，從而使其質(zhì)量得以保證。最后：要建立監(jiān)督機制，圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟效益這一中心，切實建立有效的項目管理監(jiān)督機制。要建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任追溯系統(tǒng)，實行目標(biāo)管理，責(zé)任到人。加強對勞動和、物資材料及機電設(shè)備的干預(yù)，建立三大市場；同時加強對人工費、材料費、設(shè)備費和管理費四大成本的控制。（四）加強成本管理和質(zhì)量管理項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負(fù)責(zé)合同成本目標(biāo)的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部

19、核算單價，提出目標(biāo)成本指導(dǎo)性計劃，對作業(yè)層成本運行與管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督；二級單位作業(yè)層負(fù)責(zé)執(zhí)行管理層制定下達(dá)的目標(biāo)成本分解指標(biāo)，嚴(yán)格依照內(nèi)部核算單價控制成本消耗，自負(fù)盈虧?？偣こ處熦?fù)責(zé)組織技術(shù)人員優(yōu)化施工方案，改進(jìn)技術(shù)措施，鼓勵能工巧匠開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持?？偨?jīng)濟師以合同為依據(jù)，組織編制施工成本預(yù)算計劃，確定項目目標(biāo)成本，并負(fù)責(zé)層層分解和監(jiān)督成本執(zhí)行情況?？倳嫀煂椖砍杀具\行及實際消耗狀況，對項目施工進(jìn)行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標(biāo)是否實現(xiàn)，并總結(jié)成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)。為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進(jìn)行質(zhì)量重要性教育，強化全員質(zhì)量意識

20、。開展質(zhì)量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀(jì)律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進(jìn)行嚴(yán)厲處罰的同時，設(shè)立高額獎金，用以獎勵工程質(zhì)量好的單價和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用，提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽感，建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng)，落實質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。（五）強化安全文明施工安全是施工企業(yè)的重要原則，所以在施工中，施工企業(yè)應(yīng)以“安全第一、保證零事故”的目標(biāo)進(jìn)行活動的開展。將安全生產(chǎn)責(zé)任具體落實到每一個具體的人，以各部分的管理人員作為安全責(zé)任負(fù)責(zé)人，將安全健康與環(huán)境實行一體化管理，從而避免一切事故的發(fā)生，做好現(xiàn)場的評估、監(jiān)測、教育和監(jiān)督檢

21、查工作，有效的預(yù)防事故的發(fā)生，做到安全文明的施工。（六）提高計算機應(yīng)用水平目前計算機廣泛應(yīng)用到各個領(lǐng)域當(dāng)中，這是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行管理的重要工具，所以在建筑工程項目中，計算機管理貫徹于整個項目的過程中，通過生產(chǎn)技術(shù)水平的提高和計算機的輔助管理，對于提高項目管理的水平起到了積極的作用。五、項目管理實例（一）項目背景及現(xiàn)狀某建筑集團(tuán)有限公司成立于1898年，擁有國家房屋建筑工程施工總承包一級、建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包一級、市政公用工程施工總承包一級資質(zhì)。是一家集建筑施工、設(shè)備安裝、裝飾裝潢、仿古建筑、房地產(chǎn)開發(fā)、建材試驗為一體的具有綜合生產(chǎn)能力的建筑企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，項目遍及全國各地。由于項目越

22、來越多，在項目管理中的問題也開始逐步顯現(xiàn)，各地項目延期現(xiàn)象嚴(yán)重，進(jìn)度不能有效保證，總是不能按時完成工程任務(wù)，而追究其原因時，有的說是項目計劃不合理，有的說是外單位配合不力導(dǎo)致，有的說是人員不到位總之客觀理由總是很多，讓總經(jīng)理很頭疼，對于未完成項目的人員，處罰不合適、不處罰也不合理。同時，項目質(zhì)量也并不能完全讓人省心，有時候會出現(xiàn)漏水現(xiàn)象，有時候出現(xiàn)裂縫現(xiàn)象總是由于一些質(zhì)量問題而不斷地進(jìn)行返工，這樣，企業(yè)的成本直線上升，客戶也會有所不滿，對于企業(yè)影響很大；在內(nèi)部管理方面，項目總負(fù)責(zé)人往往管理事情過多，出現(xiàn)顧東顧不了西的情況，且項目負(fù)責(zé)人的能力也是參吃不齊，遇到能力強的項目經(jīng)理，可能項目就做的比較

23、不錯，而能力不太強的項目經(jīng)理，可能項目就問題頗多。對于項目管理過程中的一系列問題，到底該如何解決，成為該企業(yè)總經(jīng)理日思夜想之事，各種方法也都想過，但是效果卻不盡如人意，到底應(yīng)該如何來做？是困擾其的一個難題。（二）項目分析及解讀對于項目管理，就是為一個相對短期的目標(biāo)（這個目標(biāo)是為了完成一個特定的大目標(biāo)和目的而建立的）去計劃、組織、指導(dǎo)和控制公司的資源，即利用系統(tǒng)的管理方法將職能人員（垂直體系）安排到特定的項目中（水平體系）去。項目管理就是在一定的時間、成本、技術(shù)下，對給定的活動進(jìn)行管理或控制公司資源。如果項目是針對外在的客戶而完成的，就還包括良好的客戶關(guān)系（項目管理關(guān)系圖）。項目管理中所遇到的各

24、種問題，如項目時間延期、質(zhì)量出現(xiàn)問題、人員能力不到位等，進(jìn)行分析總結(jié)之后，無外乎就是關(guān)于計劃、進(jìn)度和控制的問題。項目計劃是所有項目管理最重要的職責(zé)，包括做計劃、整合計劃和執(zhí)行計劃；作為成功的項目管理者，不管是負(fù)責(zé)內(nèi)部項目還是負(fù)責(zé)客戶要求，都必須運用有效的計劃技術(shù)。進(jìn)度就是對于計劃完成的各個時間節(jié)點的把控，按照計劃的要求來完成項目各個階段的工作?？刂凭褪菍椖窟^程中的時間、質(zhì)量、人員等各個要素進(jìn)行綜合管理，使得符合項目運作的要求，在項目計劃范圍內(nèi)完成。（三）解決方案針對項目管理中的各種問題，華恒智信顧問團(tuán)隊建議項目管理主要從以下幾個方面考慮：1.建立簡便順暢的項目管理體系，縮短指揮線，進(jìn)行責(zé)任的

25、明確。項目管理，對內(nèi)要溝通協(xié)調(diào)項目部與上級以及各個部門的關(guān)系；對外要協(xié)調(diào)與客戶方的關(guān)系。因此，保證政令通暢，信息共享，建立自上而下的、簡便通暢的項目管理體系就顯得至關(guān)重要。在具體工作方面，項目管理體系可以根據(jù)項目的大小情況，設(shè)計不同層級的指揮線，每一層級由不同級別的人員構(gòu)成，各級負(fù)責(zé)人只對上一級負(fù)責(zé)人匯報，減輕了各級負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，消除了各級部門的層層指揮與管理，確保項目管理職能從公司層面直接落實到具體的項目小組負(fù)責(zé)人身上，使得各級各部門職責(zé)明確，同時，加強項目小組負(fù)責(zé)人的職能，充分調(diào)動基層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。項目管理的層級特點要求企業(yè)在實行項目管理時，應(yīng)從公司總部到各級項目小組都要建立一

26、條管理層次簡明、直接的項目管理體系，并從經(jīng)費、人事、機構(gòu)上減少上級部門對各個項目組的行政束縛，確保渠道通暢，并建立科學(xué)的約束機制，適當(dāng)加強具體管理部門的職能，使其能按總體計劃要求進(jìn)行項目管理，并且保證層層有計劃，層層有把控，讓計劃從上而下逐步落實。2.組建項目辦公室，組織各類人才，搭建項目班子，進(jìn)行人員合理配置與分工。實行項目管理，最關(guān)鍵的就在于根據(jù)項目的性質(zhì)和規(guī)模，選擇合適的人員來形成項目團(tuán)隊，即搭班子，形成項目辦公室。項目辦公室是由項目主任（項目負(fù)責(zé)人）領(lǐng)導(dǎo)，由行政、計劃、質(zhì)量、財務(wù)、合同、技術(shù)、采購、使用保障等管理人員組成的管理團(tuán)隊。項目主任負(fù)責(zé)組建項目辦公室，負(fù)責(zé)項目管理全過程的管理。

27、這就要求項目主任要通盤考慮，兼顧各方，把握大局。在項目辦公室各部門人員的協(xié)助下，完成各項工作。一個項目的成敗，與項目負(fù)責(zé)人的能力大小息息相關(guān)。因此，在項目負(fù)責(zé)人的選擇過程中，要根據(jù)項目的大小、重要程度等來合理選擇人員，要從經(jīng)驗、專業(yè)、能力等各個角度設(shè)定相應(yīng)的資格審核，滿足條件的人員才可以成為項目負(fù)責(zé)人。同時，為了培養(yǎng)更多的合格項目負(fù)責(zé)人，建議企業(yè)要進(jìn)行后備人才的儲備，根據(jù)項目負(fù)責(zé)人的任職資格要求來進(jìn)行培訓(xùn)體系的設(shè)計，為企業(yè)不斷地涌現(xiàn)合格的人才奠定基礎(chǔ)。這對于整體項目的計劃制定、進(jìn)度把控、過程控制都有著至關(guān)重要的關(guān)系。3.根據(jù)項目的重要性、復(fù)雜性來確定項目管理的組織形式，適時調(diào)配人員。在項目管理

28、的組織形式方面，一般分為獨立性的組織結(jié)構(gòu)和矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，在獨立性的組織結(jié)構(gòu)中，項目負(fù)責(zé)人自主性強，利于對項目組成員進(jìn)行工作等的統(tǒng)一調(diào)配和直接控制，也有利于所屬人員專心完成本職工作，但成本相對較高；對于矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，專職人員較少，兼職人員既要受項目部領(lǐng)導(dǎo)，又要受原部門領(lǐng)導(dǎo)，項目組缺乏人事控制權(quán)，無法進(jìn)行有效的管理，但可以有效地節(jié)約成本。這個需要根據(jù)項目的實際情況，進(jìn)而選擇合適的組織模式。在一定程度上，可以逐步賦予項目部更大的權(quán)限，拓寬其職責(zé)范圍，保障整個項目運作的有效完成。這點在項目計劃過程中是需要重點考慮的。4.實行分段決策，逐段推進(jìn)。要實現(xiàn)項目管理的監(jiān)督與控制功能，有效控制經(jīng)費，減少投資風(fēng)險，落實各項目標(biāo)的基本手段就是實行分階段決策，逐段推進(jìn)。按照分段節(jié)點實行階段性評審和決策，如果上一個研制階段的工作沒有完成，或在階段評審中沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的，就不允許進(jìn)入下一個階段；當(dāng)經(jīng)過項目部研究并上報上一級主管部門批準(zhǔn)，可以限期進(jìn)行項目工作的整改或繼續(xù)進(jìn)行的，可組織再次評審和決策。如果認(rèn)為項目過程中存在問題，需要調(diào)換合作伙伴、或者是調(diào)配項目成員的，都