大連理工大學(xué) 管理學(xué)基礎(chǔ)2005[試卷+答案] 考研真題

1、大連理工大學(xué)2005年碩士生入學(xué)考試管理學(xué)基礎(chǔ)一、簡述題（每小題2分，共10分）1簡述管理的二重性原理 2為什么決策時應(yīng)選用“滿意原則”而不是“最優(yōu)原則”？3影響管理幅度的主要因素有哪些？4如果你要創(chuàng)辦一家個人獨資企業(yè)，應(yīng)考慮的環(huán)境因素有哪些？5試述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。二、連線題（共5分）cims（1） 供應(yīng)鏈管理（a）scm（2） 計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（b）erp（3） 企業(yè)資源計劃（c）jit（4） 流程再造（d）bpr（5） 準(zhǔn)時生產(chǎn)（e）三、單項選擇題（每小題1分，共50分）1某國有企業(yè)新招了幾位計算機(jī)專業(yè)的大學(xué)生，由于他們的專業(yè)比較熱門，該企業(yè)效益不佳影響了他們的待遇，因此他們對經(jīng)理

2、安排的工作既不愿意也不能夠承擔(dān)責(zé)任，對此經(jīng)理應(yīng)該采?。?）a說服型，雙向溝通 b命令型，單向溝通c參與型，雙向溝通 d授權(quán)型，雙向溝通2美國管理學(xué)教授彼得德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者：反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量只是一個技術(shù)員。這句話說明（ ）a有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運用能力b是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重c如果理解管理理論，就能成為一名有效的管理者d有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注意管理理論3假定請你主持召開一個由公司

3、有關(guān)“智囊”參加的會議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定問題。如果在會上聽到了許多與你觀點不同的意見，而且你也知道這些意見有失偏頗是因為發(fā)言者掌握的資料不全。對此，你認(rèn)為最好采取哪一種做法？（ ）a視情況談?wù)勛约簩σ恍┲匾獑栴}的看法b既然是智囊會議，就應(yīng)允許暢所欲言c及時提供資料，證明這些意見的錯誤d及時打斷這些發(fā)言以發(fā)表自己的高見4將管理要素按目標(biāo)要求結(jié)合成一個整體，體現(xiàn)了管理的（ ）職能。a計劃 b組織 c協(xié)調(diào) d控制5信息溝通網(wǎng)絡(luò)是由各種溝通途徑所組成的結(jié)構(gòu)形式，它直接影響到溝通的有效性及組織成員的滿意度。以下四種溝通網(wǎng)絡(luò)形式中，最能使組織士氣高昂的溝通網(wǎng)絡(luò)形式是（ ）ay式溝通網(wǎng)絡(luò) b環(huán)式溝通網(wǎng)

4、絡(luò)c鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò) d輪式溝通網(wǎng)絡(luò)6公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理m，但同時又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計師k匯報當(dāng)天的銷售指標(biāo)，k可以直接向各經(jīng)銷部經(jīng)理下達(dá)指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了管理中的（ ）原則a責(zé)權(quán)對等原則 b統(tǒng)一指揮原則 c分權(quán)管理原則 d專業(yè)管理原則7根據(jù)赫茨伯格（fherzberg）的雙因素理論，工作條件屬于（ ）a正強化因素 b激勵因素 c負(fù)強化因素 d保健因素8可以依據(jù)（ ）把計劃分為戰(zhàn)略計劃、管理計劃、業(yè)務(wù)計劃a決策層次 b對象 c時間 d范圍9計劃職能的主要作用是（ ）a確定目標(biāo) b管理 c確定實現(xiàn)目標(biāo)的手段 da和c10控制工作得以開展的前

5、提條件是（ ）a建立控制標(biāo)準(zhǔn) b分析偏差原因 c采取校正措施 d明確問題性質(zhì)11一般而言，預(yù)算控制屬于（ ）a反饋控制 b前饋控制 c現(xiàn)場控制d實時控制12實施目標(biāo)管理的主要難點是（ ）a有利于有效地實施管理 b不利于調(diào)動積極性c難以有效地控制 d設(shè)置目標(biāo)的困難和目標(biāo)商定的時間成本較大13下面關(guān)于控制工作的描述，哪一種更合適？（ ）a控制工作主要是制定標(biāo)準(zhǔn)以便和實際完成情況進(jìn)行比較b控制工作主要是糾正偏差，保證實現(xiàn)組織的目標(biāo)c控制工作是按照標(biāo)準(zhǔn)衡量實際完成情況和糾正偏差以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，或適當(dāng)修改計劃，使計劃更加適合于實際情況d控制工作是收集信息，修改計劃的過程14實施目標(biāo)管理的主要環(huán)節(jié)是

6、：逐級授權(quán)目標(biāo)的制定與展開實施中的自我控制成果評價。這些環(huán)節(jié)的邏輯順序是（ ）a b c d15某工會成員個人樂于接受資方提出的對其工作的變革，但他最終因為工會條例要求抵制資方做出任何單方面變革而表現(xiàn)出抵制這項變革，這屬于組織變革阻力中的（ ）a習(xí)慣 b安全 c群體慣性 d結(jié)構(gòu)慣性16某公司總經(jīng)理要求f屬人員都按他的要求工作，而副總經(jīng)理也是這樣要求下屬，結(jié)果下屬不知如何是好，問題出在（ ）a總經(jīng)理與副總經(jīng)理不信任下級b總經(jīng)理與副總經(jīng)理不知道這種做法的壞處c總經(jīng)理與副總經(jīng)理違背統(tǒng)一指揮的原則d總經(jīng)理與副總經(jīng)理有矛盾17關(guān)于非正式組織的如下說法中，哪一種是不正確的？（ ）a非正式組織既可對正式組織

7、目標(biāo)的實現(xiàn)起到積極作用，也可產(chǎn)生消極影響b非正式組織的積極作用在于可以提供員工在正式組織中很難得到的心理需要滿足c非正式組織對正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)有不利的影響，應(yīng)該取締d非正式組織消極作用的一個方面在于非正式組織的壓力有時會造成組織創(chuàng)新的惰性18隨著計算機(jī)等信息技術(shù)和手段在組織中的廣泛運用，組織結(jié)構(gòu)將有可能變得（ ）a扁平 b高聳 c高度集權(quán)化 d不能定論19沒有發(fā)映出管理專業(yè)化分工的組織結(jié)構(gòu)為（ ）a職能型結(jié)構(gòu) b直線制結(jié)構(gòu) c事業(yè)部制結(jié)構(gòu)d矩陣型結(jié)構(gòu)20當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的管理能力較強，下屬的工作能力也較高時，則（ ）a管理幅度應(yīng)該大些 b管理幅度應(yīng)該小些c管理層次應(yīng)該多些 d管理組織應(yīng)該松散些21在事

8、業(yè)部結(jié)構(gòu)組織中，最高管理層在加強對事業(yè)部的控制時，一般不應(yīng)該采取的方式為（ ）a保持事業(yè)部的發(fā)展決策權(quán)b掌握資金分配權(quán)c最高機(jī)關(guān)成員兼任事業(yè)部經(jīng)理d掌握重要的人事安排權(quán)22以下哪一種組織形式最有利于信息溝通？（ ）a直線制 b職能制 c矩陣制 d事業(yè)部制23以下關(guān)于組織的說法中不準(zhǔn)確的是（ ）a組織必須由兩個或兩個以上的人組成b組織必須有一定的行為準(zhǔn)則c組織必須由既定的目標(biāo)d任意一個群體都可成為一個組織24領(lǐng)導(dǎo)者采取何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)視其下屬的“成熟”程度而定。當(dāng)某一下屬既不愿也不能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任，學(xué)識和經(jīng)驗較少時，領(lǐng)導(dǎo)對于這樣下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？（ ）a命令型 b說服型 c參與型 d授

9、權(quán)型25要確?！笆掠腥俗?，人有事做，事得其人，人得其事”，需要做好管理中的（ ）工作a計劃 b組織 c領(lǐng)導(dǎo) d控制26管理是通過（ ）促使能量和物質(zhì)流動的a機(jī)構(gòu)體制b政策法規(guī) c人 d信息27“大河有水小河滿”和“小河有水大河干”，說明（ ）a人們看問題的角度不同b人們所持的心態(tài)不同c系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)決定了系統(tǒng)的整體功能d系統(tǒng)的整體功能不等于個體功能之和28管理的幅度大小和管理的層次之間的關(guān)系一般為（ ）a正比 b反比 c不相關(guān) d不確定29領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力的最重要原則是（ ）a慎重原則 b公正原則 c例外原則 d有權(quán)不用過期作廢30從管理方格理論中，我們體會到，欲使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效則應(yīng)（ ）a采取集

10、權(quán)領(lǐng)導(dǎo)注重完成任務(wù) b注重和諧的人際關(guān)系c注重組織目標(biāo)的達(dá)成和對職工的關(guān)心d充分發(fā)揮激勵作用31根據(jù)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于（ ）a穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為b領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威c領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境d是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo)32韋伯（mweber）認(rèn)為理想的行政組織的權(quán)力基礎(chǔ)應(yīng)是（ ）a超凡權(quán)力 b傳統(tǒng)權(quán)力 c理性一法律權(quán)力 d三者的結(jié)合33與構(gòu)成非權(quán)力影響力無關(guān)的是（ ）a品格 b才能 c資歷 d感情34張三在某公司任軟件開發(fā)部主任，并兼任市場部經(jīng)理。工作三年后，張三離開該公司，自己開辦了一家公司，從事同類業(yè)務(wù)，并將原公司與自己熟悉的客戶的業(yè)務(wù)都接到了自己的公司，干得很紅火。你認(rèn)為張三的

11、行為（ ）a“寧為雞頭，不做鳳尾”，張三是好樣的b正常競爭，無可非議c體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)精神d對這種競爭行為，應(yīng)有相應(yīng)的政策法規(guī)約束35高級工程師李華在一家研究所搞設(shè)計工作，該所擁有一流的設(shè)備條件。根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對李華的工作起到激勵作用？（ ）a調(diào)整工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計，而不僅是重復(fù)局部的設(shè)計b提高李華的1-資水平和福利待遇c給李華配備性能更為先進(jìn)的個人電腦d以上各條對李華都起不到激勵的作用36某大型證券公司將其所有活動組成了銀行部、一級市場部、二級市場部、行政業(yè)務(wù)部等部門。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門的計劃，公司將在今

12、后的五年內(nèi)，在全國各大城市和亞洲、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見（ ）a該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，五年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)b該公司目前按地區(qū)原則組織活動，五年后改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動c該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，五年后將改為按國家安排業(yè)務(wù)活動d該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動，五年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)37參謀人員的職權(quán)在下述哪一種情況中最弱（ ）a銷售經(jīng)理需先經(jīng)法律顧問同意才能簽訂合同b辦公室主任需先經(jīng)人事部門同意才能雇用新職員c段k=需經(jīng)質(zhì)檢員簽字才能將半成品運送給下一道工序d總經(jīng)理就納稅問題征詢財務(wù)總監(jiān)的意見38如果在一個組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法

13、分歧，但這些群體內(nèi)部的凝聚力卻很強。這樣，當(dāng)這些群體對該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時，則對該組織的工作效率及員工滿意度可作如下推斷（ ）a工作效率與員工滿意度均很高b工作效率取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，員工滿意度很高c工作效率高，員工的平均滿意度適中，但滿意度高低相當(dāng)分散d平均工作效率低員工滿意度很高39某公司是一家剛起步的公司，公司的產(chǎn)品剛剛開發(fā)出來，面臨著如何進(jìn)入市場的問題。這一產(chǎn)品是一種全新的營養(yǎng)品，與市場上已有的產(chǎn)品有著很大的不同。公司決定先集中力量在鄰近的大城市搞“廣告轟炸”，在這點上公司上下意見一致，但在廣告的側(cè)重點上，大家發(fā)生了爭議。你認(rèn)為廣告?zhèn)戎攸c應(yīng)放在以下哪種因素上？

14、（ ）a企業(yè)形象及公司名稱 b產(chǎn)品商標(biāo)c產(chǎn)品包裝 d本公司產(chǎn)品與其他產(chǎn)品的區(qū)別40根據(jù)經(jīng)營單位組合分析法，假設(shè)某經(jīng)營單位應(yīng)增加必要的投資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，以維持其有利的市場地位。該經(jīng)營單位是最有可能指如下哪種經(jīng)營單位？（ ）a“金?！苯?jīng)營單位 b“明星”經(jīng)營單位c“瘦狗”經(jīng)營單位 d“幼童”經(jīng)營單位41一家生產(chǎn)塑料玩具的企業(yè)開張一年后，遇到了以下四個意想不到的問題，認(rèn)為其中哪一個最為關(guān)鍵？（ ）a管理費用高出預(yù)算5%b洪水導(dǎo)致企業(yè)部分廠房被淹，停產(chǎn)一個月c銀行貸款利率調(diào)高2%d其產(chǎn)品被技術(shù)監(jiān)督局確認(rèn)為有損兒童健康42現(xiàn)年32歲的李先生是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理，工作十分出色，最近被提拔為集團(tuán)生產(chǎn)

15、總公司的總經(jīng)理，從而從一個參謀角色轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒉块T的直線管理負(fù)責(zé)人。在李先生近日參與的幾項活動中，你認(rèn)為哪一項最有可能與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)？（ ）a與下屬討論對生產(chǎn)工作目標(biāo)的認(rèn)識b與各分公司經(jīng)理協(xié)商生產(chǎn)計劃的落實情況c與某大學(xué)商討有關(guān)未來技術(shù)合作事項d召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，激勵他們相互協(xié)作43某學(xué)校的后勤部門與該學(xué)校的院系之間在辦公用房問題上經(jīng)常發(fā)生矛盾院系認(rèn)為后勤部門常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門的權(quán)限范圍，并且分配存在不公正的問題，而后勤部門則認(rèn)為，各院系不體諒學(xué)校后勤部門的困難，只是為自己爭取利益。就此案例來看，你認(rèn)為該學(xué)校組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題是（ ）a職能參謀

16、管理系統(tǒng)職權(quán)越位 b院系權(quán)力過大c學(xué)校直線領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力過大 d學(xué)校管理層次太多44當(dāng)前，困擾民營企業(yè)的一個普遍問題就是人員流動率較高。這一方面說明社會上對就業(yè)的價值觀發(fā)生了變化：一個人一生中不可能只從事一件工作：另一方面用人單位也有自己的用人觀念：在一個人才和知識密集的社會，只要努力去尋找，就能獲得企業(yè)所需的人才。所以，很多企業(yè)在關(guān)于內(nèi)部人員去留問題上，一般不會主動挽留某人；而在選拔管理人員時，也傾向于從企業(yè)外部選拔因為企業(yè)認(rèn)為外部人力資源更豐富。你如何評價這一看法？（ ）a對，企業(yè)外部的確有較豐富的人力資源b不對，從外部選拔人員肯定會挫傷內(nèi)部員工的積極性c不能一概而論，應(yīng)視具體情況確定d以上說法

17、都不對45有學(xué)者對包括衛(wèi)生系統(tǒng)、高技術(shù)企業(yè)、輕重工制造業(yè)、商業(yè)及服務(wù)部門等諸多組織的一線管理者進(jìn)行了實地調(diào)查，經(jīng)過歸納分析后發(fā)現(xiàn)這些一線管理者所看重的最重要職責(zé)按重要性排序如下：（1）工作安排和日常的工作計劃；（2）安排和分派工作；（3）控制質(zhì)量和成本；（4）溝通政策和程序；（5）激勵和指揮職工；（6）紀(jì)律約束；（7）訓(xùn)練職工；（8）評價職工的工作成果；（9）維護(hù)設(shè)備，保證各項補給品供應(yīng)；（10）保證安全。上述列項中屬于管理者的控制職能的工作主要是（ ）a（3） b（2）、（3）和（9）c（3）、（6）和（8） d（3）和（6）46某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元，單位產(chǎn)品可變成本為70

18、0元，單位產(chǎn)品售價為900元。試用盈虧平衡點法確定其產(chǎn)量（ ）a500 b4500 c5000 d4500047針對歐美國家對我國紡織品的配額限制，某公司決定在北非投資設(shè)立子公司，這種決策屬于（ ）a管理決策 b戰(zhàn)略決策c業(yè)務(wù)決策 d程序化決策48種莊稼需要水，但這一地區(qū)近年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補天不下雨的不足，另一辦法是改種耐旱作物，使所種作物與環(huán)境相適應(yīng)？這兩種措施分別是（ ）a糾正偏差和調(diào)整計劃 b調(diào)整計劃和糾正偏差c反饋控制和前饋控制 d前饋控制和反饋控制49鐘表王國瑞士，在1969年研制出第一只石英電子手表。但商界的領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒有發(fā)展前途，于是沒給予重視。而日

19、本人則不然，他們認(rèn)為石英表大有可為，于是投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本的石英技術(shù)譽滿全球，僅在20世紀(jì)70年代后五年就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個例子說明了以下哪種觀點（ ）a決策對企業(yè)生存發(fā)展影響至關(guān)重大b技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來競爭力c技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入d技術(shù)要發(fā)揮作用離不開社會環(huán)境條件50在事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織中，最高管理層在加強對事業(yè)部的控制時，一般不應(yīng)該采取的方式為（ ）a保持事業(yè)部的發(fā)展決策權(quán)b掌握資金分配權(quán)c最高機(jī)關(guān)成員兼任事業(yè)部經(jīng)理d掌握重要的人事安排權(quán)四、多項選擇題（每小題3分，共12分）1根據(jù)“十角色理論”，管理者在信息傳遞方面主要扮演（ ）角色a監(jiān)聽者

20、b聯(lián)絡(luò)員 c傳播者 d發(fā)言人2基層管理人員必須具備（ ）技能a技術(shù)技能 b人事技能 c概念技能 d協(xié)調(diào)技能3下列哪些因素屬于組織所面臨的任務(wù)環(huán)境（ ）a競爭對手 b顧客 c技術(shù)因素 d經(jīng)濟(jì)因素4簡略劃分，管理有（ ）職能a計劃 b組織 c領(lǐng)導(dǎo) d控制五、分析選擇題（每小題3分，共18分）1現(xiàn)有三種現(xiàn)象，第一，就饑餓后吃飯而言，正常人總會隨著吃下去飯的數(shù)量的增加而越來越不想吃；第二。對一種勞動車間而言，增加工人數(shù)量，其最終產(chǎn)量將隨著人數(shù)的無限增加而使產(chǎn)量的增加速度逐步下降；第二，同樣增加100元獎金，對具有不同收入水平的職工的積極性調(diào)動會起到不同的作用，低收入水平者的積極性提高最大，高收入水平者

21、積極性提高最小。由此可見：（ ）a這三種現(xiàn)象的本質(zhì)原理完全一樣b只有第一第二兩種現(xiàn)象所含原理完全一樣c第一與第三兩種現(xiàn)象所含本質(zhì)原理一樣d二種現(xiàn)象本質(zhì)原理互不相同2某公司為生產(chǎn)某種產(chǎn)品擬定兩個方案：一個是買新設(shè)備，另一個是改造原有生產(chǎn)設(shè)備，兩者的使用期限都是10年。新購設(shè)備要投資300萬元，改造原有設(shè)備要投資130萬元。這種新產(chǎn)品的未來銷路有好壞兩種情況，他們出現(xiàn)的概率分別是0.7和o.3。兩個方案每年損益值預(yù)測結(jié)果如下表，如果來進(jìn)行決策，則宜采用：（ ）改造原有設(shè)備銷路好（o.7）新購設(shè)備40萬元銷路差（0.3）-20萬元30萬元a新購設(shè)備 b改造原有設(shè)備c兩者都一樣 d無法判斷3現(xiàn)有甲、乙

22、、丙三個投資方案，其各自的收益如f表所示（其他情況相同），試問哪一個方案最好？（ ）年份12345甲方案100100100100100乙方案050100150200丙方案200150100500a甲方案 b乙方案c丙方案 d都一樣4某企業(yè)的產(chǎn)品在全國5年的銷售量如下表所示：（ ）年份19931994199519961997銷售量25262425.527由此表可以推斷，該企業(yè)的產(chǎn)品處于產(chǎn)品生命周期中的：a引入期 b成長期c成熟期 d衰退期5下表為某項工作經(jīng)過變革后不同程度參與決策對生產(chǎn)率的影響：（其中產(chǎn)量為工作變革后每隔5天的產(chǎn)量）（ ） 時間參與程度51015202530全體參與6463757

23、17172代表參與505360686466不參與455355524955則由此統(tǒng)計觀察可得出結(jié)論（ ）a“恐嚇與懲罰”對激發(fā)人們努力很有效b把獎賞作為激勵的手段很有效c高度靈活的組織結(jié)構(gòu)能形成有效的激勵d群體決策能夠形成有效的激勵6在不確定的條件下，決策者對未來事件不僅無法估計在各種特定情況下的確定結(jié)果，而且也無法確定各種情況下發(fā)生結(jié)果的概率，決策者只能憑主觀判斷和經(jīng)驗來做決策。假設(shè)某貿(mào)易公司有3個進(jìn)貨方案：大量進(jìn)貨、中量進(jìn)貨或小量進(jìn)貨；市場需求可能有四種情況：一是好銷，二是稍好銷，三是不好銷，四是滯銷。其收益值表如下表所示：（單位：千元）（ ）好銷稍好銷不好銷滯銷大量進(jìn)貨800400-300

24、-700中量進(jìn)貨550330-150-400小量進(jìn)貨31031090-10如果采用小中選人法，應(yīng)采用：a大量進(jìn)貨 b小量進(jìn)貨c中量進(jìn)貨 d不確定六、案例分析一 英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品（每小題2分，共10分）1968年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在20世紀(jì)70年代末，英特爾公司的半導(dǎo)體技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到20世紀(jì)80年代，半導(dǎo)體成為影響社會變革和產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而。連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)的強有力的競爭挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的dram（動態(tài)存儲器）第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應(yīng)32位的803

25、86.386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成，開始供應(yīng)。386對已有軟件的強大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英特爾已供應(yīng)了約80萬片芯片，而80286在同期只供應(yīng)了50萬片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的：30%40%。英特爾20世紀(jì)80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的唯一貨源，英特爾需要努力滿足對：386的不斷增張的需求。英特爾開始開發(fā)1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高

26、的芯片功能和集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時，在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬個晶體管，包含的電路元件是386 的4倍。486的設(shè)計共耗費1 30人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發(fā)的專有設(shè)計工具的改進(jìn)。486開發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計了新的技術(shù)以運行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布

27、推出p系列的微處理器芯片。根據(jù)以上情況，回答以下問題：1英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的dram第五實驗室？a可能是由于俄勒岡的dram第五實驗室經(jīng)營不善b英特爾公司的dram市場業(yè)績不佳c英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品d俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便2英特爾公司為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？a縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本b縮小386芯片的尺寸可以說明英特爾已掌握了微米技術(shù)c縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量 d縮小386芯片的尺寸可以滿足市場需求3從經(jīng)營環(huán)境角度看，福特公司對于英特爾公司來說是：a特殊組織 b資源供應(yīng)商 c服務(wù)對象 d競爭對手4開發(fā)486需要大量的

28、資源投入，對于英特爾來說，應(yīng)采取以下哪種方式？a直線制 b職能制 c事業(yè)部制 d矩陣制5從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)上：a日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢b英特爾公司在半導(dǎo)體技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的優(yōu)勢c價格比性能和質(zhì)量更重要d產(chǎn)品壽命周期縮短七、案例二 東南企業(yè)（集團(tuán)）有限公司利潤中心經(jīng)營者聘用暨目標(biāo)責(zé)任書（共10分）以下是東南企業(yè)（集團(tuán)）有限公司（企業(yè)名稱作了掩飾處理）的目標(biāo)責(zé)任書原本：為了進(jìn)一步落實投資者與經(jīng)營者之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，由投資者提供經(jīng)營者所需要的資產(chǎn)（含場地、設(shè)施、設(shè)備、流動資金），經(jīng)營者對給定資產(chǎn)實施保值增值經(jīng)營；同時為了有效地抵御經(jīng)營風(fēng)險，依法承擔(dān)社會賦予的企業(yè)責(zé)任，資產(chǎn)

29、投入方將對經(jīng)營者進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理。結(jié)合行業(yè)市場經(jīng)營實際情況，經(jīng)過甲乙雙方磋商，甲方（東南企業(yè)集團(tuán)有限公司）確定聘用乙方為集團(tuán)下屬企業(yè)a的經(jīng)營者，其任期內(nèi)目標(biāo)責(zé)任如下：（一）甲方交付乙方經(jīng)營的資產(chǎn)1資產(chǎn)總額：375萬元其中：固定資產(chǎn)凈值：283萬元流動資產(chǎn)：92萬元2債權(quán)：58.8萬元債務(wù)：206.49萬元（二）經(jīng)營者經(jīng)營目標(biāo)及待遇1年營業(yè)指標(biāo)：700萬元2年上繳指標(biāo)：57.5萬元（注：指由企業(yè)a上繳給集團(tuán)公司的金額）3年利潤：-5萬元（理算方式按財務(wù)規(guī)則）4年終應(yīng)交還的資產(chǎn)總額：327.45萬元5年終賬面?zhèn)鶛?quán)債務(wù)額：債權(quán)：58.8萬元以下債務(wù)：206.49萬元以下（以審計結(jié)果為準(zhǔn)，債權(quán)、債

30、務(wù)如有異常，應(yīng)向集團(tuán)公司書面提交合理的解釋報告。）6必須足額繳納職工必需的各種保險金，承擔(dān)社會和企業(yè)各種規(guī)費并完稅。7乙方薪酬福利待遇參照甲方任期目標(biāo)責(zé)任制工資實施方案執(zhí)行；乙方在任職期內(nèi)，對所交付經(jīng)營中的人、財、物等資源按經(jīng)營需要享用使用權(quán)。（三）經(jīng)營者任期內(nèi)責(zé)任（與經(jīng)營者直接相關(guān)的量化責(zé)任）1乙方在經(jīng)營期內(nèi)，特別要做好以下工作：（1）必須于次月10日前上繳上月職工的“五險一金”、并報送員工（含臨時工）人數(shù)等統(tǒng)計表。（2）經(jīng)營者自協(xié)議簽訂7日內(nèi)，必須將自己年經(jīng)營額、上繳指標(biāo)、年利潤在年度12個月中分別兌現(xiàn)的預(yù)算報送經(jīng)營管理部。經(jīng)營管理部綜合行業(yè)市場淡旺季狀況分析，確認(rèn)或調(diào)整乙方預(yù)算。（3）必

31、須于次月10日前上繳上月的經(jīng)營指標(biāo)額。（4）生產(chǎn)經(jīng)營過程中，生產(chǎn)性企業(yè)必須建立生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)明細(xì)帳和日記帳，建立生產(chǎn)經(jīng)營中的月產(chǎn)量、月庫存、月投放市場商品報表；經(jīng)營性企業(yè)建立營銷往來業(yè)務(wù)臺帳、月度營銷臺帳、利潤臺帳，并在每月結(jié)束后的5日內(nèi)，向經(jīng)營管理部上報。乙方在生產(chǎn)經(jīng)營中，未經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)嚴(yán)禁將流動資金相互拆借。2按上繳指標(biāo)額的10%向甲方繳納經(jīng)營責(zé)任風(fēng)險金（其中風(fēng)險金限額下限不低于l萬元，上限不超過5萬元，并按活期銀行利息年終結(jié)付）。（四）年終考核兌現(xiàn)與違約責(zé)任1經(jīng)營者在協(xié)議有效期（2002.01.0l一2002.12.31）結(jié)束時，經(jīng)過甲方綜合評定，并經(jīng)甲方業(yè)務(wù)審計、財務(wù)檢查及驗清所歸還的

32、剩余資產(chǎn)后，經(jīng)營者責(zé)任才正式終結(jié)。2經(jīng)營者經(jīng)過甲方審計后，實現(xiàn)規(guī)定的各項指標(biāo)者為合格經(jīng)營者，既不承擔(dān)其他責(zé)任，也不享受其他權(quán)利；經(jīng)營者經(jīng)過審計后超過其各項規(guī)定指標(biāo)的，為增值經(jīng)營者，就增值部分甲、乙雙方進(jìn)行二次分配：超過上繳指標(biāo)的增值利潤部分（稅后），甲方留取25%，乙方留取75%，所留部分由經(jīng)營者自己確定與其企業(yè)職工之間的再分配方案；3經(jīng)營者經(jīng)審計后未實現(xiàn)年度各項規(guī)定指標(biāo)的，為虧損經(jīng)營者，按虧損額（利潤）的50%沖減其風(fēng)險金，直至沖完為止。4在經(jīng)營期間，因不可抗拒力原因或甲方明示原因，所造成的經(jīng)營虧損，依照規(guī)定程序報集團(tuán)公司審批減免。5經(jīng)營者在經(jīng)營期間，如違反上述規(guī)定中的任何一款，乙方自愿按相

33、關(guān)條款接受行政或經(jīng)濟(jì)處罰：如違反國家法規(guī)法令或甲方企業(yè)管理規(guī)章制度，甲方有權(quán)會同有關(guān)部門給予經(jīng)濟(jì)和行政處罰，情節(jié)嚴(yán)重違法的將追究其法律責(zé)任。（五）本聘用暨責(zé)任書有效期：2002年1月1日至2002年12月31日。（六）本聘用暨責(zé)任書經(jīng)簽訂后生效：一式二份，乙方留存回執(zhí)一份、辦公室存檔一份、經(jīng)營管理部留存一份。甲方： 乙方：代表人簽字： 代表人簽字：年月 日 年月 日仔細(xì)閱讀上面的目標(biāo)責(zé)任書，從確保目標(biāo)實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)健康運行的角度，分析并回答以下兩個問題：（1）此目標(biāo)責(zé)任書存在的問題。（2）提出改進(jìn)建議。八、案例3痛苦的外科手術(shù)一一威爾遜的減員之策（每小題2分，共10分）誰都未曾料想，赫赫有名的

34、美國波音航空公司竟然也有一度瀕于絕境的時刻。那是：1968年，前任總經(jīng)理威廉艾倫由于內(nèi)外交困，提出了辭呈，這位律師出身的大冒險家在波音707、727、737、747的制造上，曾投下了巨額賭注。但由于受到石油危機(jī)及飛機(jī)銷路不佳等外部沖擊，波音公司的經(jīng)濟(jì)窘迫，無以自拔。工程師威爾遜毅然接替了艾倫的職務(wù)，主動承擔(dān)起收拾爛攤子的責(zé)任。這位干練的新任總經(jīng)理發(fā)布的第一個命令，大膽的令人震驚用大量裁減雇員來挽救公司即將倒閉的厄運。他把波音航空城西雅圖地區(qū)的105000名公司雇員辭掉67000人。又把公司百分之九十的辦公室人員分派到工廠第一線（原公司辦事機(jī)構(gòu)有近2000雇員）。與此同時，他還把公司的部分決策權(quán)

35、下放到基層，打破了一切都由公司拿主意的老框框。這項不得人心的命令，曾經(jīng)使不少工程師被迫離開波音公司去開辦干洗商店或擦汽車，而留在公司里的技術(shù)人員淪為清潔工的也不乏其人。西雅圖城郊豎立著不少帶有挑釁性的標(biāo)語牌，上面富有諷刺意味地寫道：“請最后一名離開此地的人關(guān)燈!”根據(jù)以上情況?；卮鹨韵聠栴}：1波音公司一度瀕于絕境，主要可能是：a外界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響 b高層管理者決策的失誤c員工過多，成本過高 da+b+c2波音公司在威爾遜接任前，其權(quán)力機(jī)構(gòu)最可能是：a比較集權(quán) b比較分權(quán)c集權(quán)、分權(quán)兼有 d無法判斷3對于留在公司里的技術(shù)人員淪為清潔工的情況，以下說法正確的是：a威爾遜不尊重人才b人才流失，對公司

36、長久發(fā)展不利c這是非常時期的做法，對公司渡過難關(guān)有利d無法判斷4威爾遜推行這項不得人心的命令，表明他是：a專制的 b民主的c沒有戰(zhàn)略眼光的 d有魄力的5對威爾遜的減員之策，你的看法是：a最終會成功 b最終會失敗c成功與否取決于環(huán)境變化 d無法判斷九、論述題（第1小題5分，第2、3小題各10分，共25分）1近年來，中國有些企業(yè)定下進(jìn)入世界500強的目標(biāo)，請分析其合理性。2制約東北經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？振興東北老工業(yè)基地的戰(zhàn)略著力點應(yīng)放在何處？3有人說，企業(yè)是盈利性組織，也有人說，企業(yè)是資源轉(zhuǎn)換機(jī)構(gòu)，還有人說，企業(yè)是契約的集合體，你認(rèn)為企業(yè)是什么？試論述之。參考答案：大連理工大學(xué)2005年碩士

37、生入學(xué)考試管理學(xué)基礎(chǔ)一、簡述題（每小題2分，共10分）1簡述管理的二重性原理答：（1）管理二重性指管理的自然屬性和社會屬性。一方面，企業(yè)管理具有同社會化大生產(chǎn)和生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性，表現(xiàn)為管理過程就是對人、財、物、信息、時間等資源進(jìn)行組合、協(xié)調(diào)和利用的過程。另一方面，管理是人類的活動，而人類生存在一定的生產(chǎn)關(guān)系下和一定的社會文化中，必然要受到生產(chǎn)關(guān)系的制約和社會文化的影響。企業(yè)管理又具有同生產(chǎn)關(guān)系和社會制度相聯(lián)系的社會屬性，執(zhí)行著維護(hù)和鞏固生產(chǎn)關(guān)系的特殊職能。（2）管理二重性產(chǎn)生的原因：從根本上說，管理具有二重性是因為它所管理的生產(chǎn)過程本身具有二重性，也就是說生產(chǎn)過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系相互結(jié)

38、合、相互作用的統(tǒng)一過程，要保證生產(chǎn)過程的順利進(jìn)行，就必須執(zhí)行合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系的職能，這兩種職能相互結(jié)合，共同發(fā)生作用，缺一不可，由此，企業(yè)管理就具有了二重性。（3）管理的二重性之間的關(guān)系：管理的二重性是相互聯(lián)系、相互制約的。一方面，管理的自然屬性不可能孤立存在，它總是存在于一定的社會制度、生產(chǎn)關(guān)系中；同時，管理的社會屬性也不可能脫離管理的自然屬性而存在，否則，管理的社會屬性就成為沒有內(nèi)容的形式了。從另一方面來講，管理的二重性又是互相制約的。管理的自然屬性要求具有一定社會屬性的組織形式和生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)；同時，管理的社會屬性也必然對管理的方法和技術(shù)產(chǎn)生影響。（4）管理二重性原理的指

39、導(dǎo)意義：管理二重性原理，是我們認(rèn)識、學(xué)習(xí)和借鑒發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理中的科學(xué)經(jīng)驗與方法的指導(dǎo)思想，是研究、總結(jié)和發(fā)展我國企業(yè)管理經(jīng)驗的理論武器，因而學(xué)習(xí)和掌握管理二重性原理對建設(shè)有中國特色社會主義企業(yè)管理有著重要的意義。也就是說，我們既要正確對待西方國家企業(yè)管理的經(jīng)驗，又要充分重視我國長期以來的企業(yè)管理實踐中所形成的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，在實際工作中將它們結(jié)合起來。2為什么決策時應(yīng)選用“滿意原則”而不是“最優(yōu)原則”？答：選擇組織活動的方案，通常根據(jù)的是滿意化原則，而不是最優(yōu)化原則。最優(yōu)決策往往只是理論上的幻想，因為它要求：（1）決策者了解與組織活動有關(guān)的全部信息；（2）決策者能正確地辨識全部信息的有用性，

40、了解其價值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動方案；（3）決策者能夠準(zhǔn)確地計算每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果；（4）決策者對組織在某段時間內(nèi)所要達(dá)到的結(jié)果具有一致而明確的認(rèn)識。上述條件在現(xiàn)實中是難以具備的，這是因為：第一，從廣義上說，外部存在的一切對組織的當(dāng)前或未來均會產(chǎn)生或多或少或直接或間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界全部情況的所有信息。第二，對于收集到的有限信息決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性決定了企業(yè)只能制定有限數(shù)量的行動方案。第三，任何方案都需要在未來付諸實施，而人們對未來的認(rèn)識能力和影響能力是有限度的，目前預(yù)測的未來狀況與未來的實際情況可能有著非常顯著的差別，如此行動必有風(fēng)險性。

41、第四，即便決策方案的實施帶來了原來預(yù)期的結(jié)果，這種結(jié)果也不一定就是組織實現(xiàn)其最終的目標(biāo)所需要的。所以在決策活動中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以做出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，做出相對滿意的選擇。3影響管理幅度的主要因素有哪些？答：管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。確定管理幅度最有效的方法是隨機(jī)制宜，即依據(jù)所處的條件而定。影響管理寬度的因素主要有：主管人員與其下屬雙方的能力。面對問題的種類。問題是復(fù)雜的、較困難的或涉及方向性戰(zhàn)略時，則管理寬度不宜過大。組織溝通的類型及方法。下屬人員相互溝通比較容易，對下屬考核的制度較健全，則管理寬度

42、可加大。授權(quán)。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時間和精力，可增大管理寬度。權(quán)責(zé)劃分明確，也可增大管理寬度。計劃。事前有良好的計劃，可增大管理寬度。組織的穩(wěn)定性。這一點也會影響到管理的寬度。4如果你要創(chuàng)辦一家個人獨資企業(yè)，應(yīng)考慮的環(huán)境因素有哪些？答：個人獨資企業(yè)是指由單一個人或單獨家庭組成并以自己或家庭勞動經(jīng)營為主的獨資企業(yè)，它是最簡單的企業(yè)組織形式。個人獨資企業(yè)具有如下特征：（1）屬獨資企業(yè)，它雖然表現(xiàn)為一個人或一個家庭的勞動，但已構(gòu)成了一個企業(yè)；（2）以個人或家庭勞動為主，這是與私營企業(yè)的主要區(qū)別，后者以雇工勞動為主；（3）企業(yè)與業(yè)主的法律人格合一，即企業(yè)是業(yè)主，業(yè)主是企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營行為代表了業(yè)主

43、的行為，業(yè)主的經(jīng)營行為就是企業(yè)的經(jīng)營行為；（4）經(jīng)營者承擔(dān)無限財產(chǎn)責(zé)任。所謂環(huán)境是指對組織績效有著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。環(huán)境分為一般環(huán)境與具體環(huán)境兩個層次領(lǐng)域。要創(chuàng)辦一家個人獨資企業(yè)，應(yīng)考慮各方面的環(huán)境因素：（1）要考慮到的一般環(huán)境，即組織外影響組織的一切因素。一般環(huán)境含有九個要素：行業(yè)、原材料供應(yīng)、財政資源、產(chǎn)品市場、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)形勢、政治狀況、國家法律和規(guī)章及條例、社會文化。（2）要考慮到具體環(huán)境，即與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。它是由組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的關(guān)鍵顧客群或要素組成的。具體環(huán)境對每一組織而言都江堰市是不同的，并隨條件的改變而變化。典型的情況是它包括投入物供應(yīng)商、客

44、戶、競爭者、政府機(jī)構(gòu)及公共壓力集團(tuán)。5試述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。答：組織是指由兩個或兩個以上的個人或集體為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來協(xié)調(diào)行動的有機(jī)整體或通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。組織結(jié)構(gòu)指一個組織實體構(gòu)成的框架體系。戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系：先有企業(yè)戰(zhàn)略的變化，然后才有組織結(jié)構(gòu)的變化，而且是企業(yè)戰(zhàn)略的變化導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。具體來說：（一）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與組織結(jié)構(gòu)的滯后性組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工、協(xié)調(diào)，這是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體

45、系或制度，融入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要作相應(yīng)的調(diào)整。應(yīng)該指出，企業(yè)最先對經(jīng)濟(jì)環(huán)境做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)變化的過程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性。（1）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性。企業(yè)戰(zhàn)略的變化先于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化就是企業(yè)戰(zhàn)略的前導(dǎo)性。企業(yè)一量意識到外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化提供了新的機(jī)會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上做出反應(yīng)以此謀求經(jīng)濟(jì)效益的增長。而當(dāng)企業(yè)自身積累了大量的資源后，也應(yīng)該據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，一個新的戰(zhàn)略需要新的組

46、織結(jié)構(gòu)來支付，至少在一定程度上要調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。否則，如果沒有新的組織結(jié)構(gòu)或組織變革作為支持，企業(yè)所實施的新戰(zhàn)略就難以取得預(yù)期的績效。（2）結(jié)構(gòu)的滯后性。尤其是在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化往往滯后于戰(zhàn)略的變化，這就是組織結(jié)構(gòu)變化的滯后性。結(jié)構(gòu)滯后性會使組織內(nèi)部各部門和機(jī)構(gòu)的職責(zé)在變革過程中出現(xiàn)模糊性。從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境中，企業(yè)切不可錯失良機(jī)，要制定與發(fā)展氛圍相適應(yīng)的經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略，而一旦制定出新的戰(zhàn)略，還要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)滯后性的特征，不可操之過急。企業(yè)要努力改變的是，縮短結(jié)構(gòu)滯后的時間，促使組織結(jié)構(gòu)盡快變革，使之盡早適應(yīng)新的戰(zhàn)略。（二

47、）企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都會發(fā)生變化。如果企業(yè)針對內(nèi)、外環(huán)境的變化制定了新的戰(zhàn)略，其組織結(jié)構(gòu)也必須做出相應(yīng)的反應(yīng)?？傊?，在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實施的要求。組織結(jié)構(gòu)是前提，戰(zhàn)略是目標(biāo)，不同的戰(zhàn)略要求有不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。二、連線題（共5分）cims（1） 供應(yīng)鏈管理（a）scm（2） 計算機(jī)集成制造系統(tǒng)（b）erp（3） 企業(yè)資源計劃（c）jit（4） 流程再造（d）bpr（5） 準(zhǔn)時生產(chǎn)（e）三、單項選擇題（每小題1分，共50分）（略）1某國

48、有企業(yè)新招了幾位計算機(jī)專業(yè)的大學(xué)生，由于他們的專業(yè)比較熱門，該企業(yè)效益不佳影響了他們的待遇，因此他們對經(jīng)理安排的工作既不愿意也不能夠承擔(dān)責(zé)任，對此經(jīng)理應(yīng)該采?。?a ）a說服型，雙向溝通 b命令型，單向溝通c參與型，雙向溝通 d授權(quán)型，雙向溝通2美國管理學(xué)教授彼得德魯克說過，如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運用能力，你還不是一個有效的管理者：反過來，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量只是一個技術(shù)員。這句話說明（ a ）a有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技巧與管理工具的運用能力b是否掌握管理理論對管理者工作的有效性來說無足輕重c如果理解管理理論，就能

49、成為一名有效的管理者d有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運用能力，而不必注意管理理論3假定請你主持召開一個由公司有關(guān)“智囊”參加的會議，討論公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定問題。如果在會上聽到了許多與你觀點不同的意見，而且你也知道這些意見有失偏頗是因為發(fā)言者掌握的資料不全。對此，你認(rèn)為最好采取哪一種做法？（ b ）a視情況談?wù)勛约簩σ恍┲匾獑栴}的看法b既然是智囊會議，就應(yīng)允許暢所欲言c及時提供資料，證明這些意見的錯誤d及時打斷這些發(fā)言以發(fā)表自己的高見4將管理要素按目標(biāo)要求結(jié)合成一個整體，體現(xiàn)了管理的（ b ）職能。a計劃 b組織 c協(xié)調(diào) d控制5信息溝通網(wǎng)絡(luò)是由各種溝通途徑所組成的結(jié)構(gòu)形式，它直接影響到溝

50、通的有效性及組織成員的滿意度。以下四種溝通網(wǎng)絡(luò)形式中，最能使組織士氣高昂的溝通網(wǎng)絡(luò)形式是（ b ）ay式溝通網(wǎng)絡(luò) b環(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)c鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò) d輪式溝通網(wǎng)絡(luò)6公司總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任和權(quán)力委派給一位副總經(jīng)理m，但同時又要求各地經(jīng)銷部的經(jīng)理直接向公司總會計師k匯報當(dāng)天的銷售指標(biāo)，k可以直接向各經(jīng)銷部經(jīng)理下達(dá)指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了管理中的（ b ）原則a責(zé)權(quán)對等原則 b統(tǒng)一指揮原則 c分權(quán)管理原則 d專業(yè)管理原則7根據(jù)赫茨伯格（fherzberg）的雙因素理論，工作條件屬于（ d ）a正強化因素 b激勵因素 c負(fù)強化因素 d保健因素8可以依據(jù)（ a ）把計劃分為戰(zhàn)略計劃、管理計劃、業(yè)務(wù)計

51、劃a決策層次 b對象 c時間 d范圍9計劃職能的主要作用是（ d ）a確定目標(biāo) b管理 c確定實現(xiàn)目標(biāo)的手段 da和c10控制工作得以開展的前提條件是（ a ）a建立控制標(biāo)準(zhǔn) b分析偏差原因 c采取校正措施 d明確問題性質(zhì)11一般而言，預(yù)算控制屬于（ b ）a反饋控制 b前饋控制 c現(xiàn)場控制d實時控制12實施目標(biāo)管理的主要難點是（ d ）a有利于有效地實施管理 b不利于調(diào)動積極性c難以有效地控制 d設(shè)置目標(biāo)的困難和目標(biāo)商定的時間成本較大13下面關(guān)于控制工作的描述，哪一種更合適？（ c ）a控制工作主要是制定標(biāo)準(zhǔn)以便和實際完成情況進(jìn)行比較b控制工作主要是糾正偏差，保證實現(xiàn)組織的目標(biāo)c控制工作是按

52、照標(biāo)準(zhǔn)衡量實際完成情況和糾正偏差以確保計劃目標(biāo)的實現(xiàn)，或適當(dāng)修改計劃，使計劃更加適合于實際情況d控制工作是收集信息，修改計劃的過程14實施目標(biāo)管理的主要環(huán)節(jié)是：逐級授權(quán)目標(biāo)的制定與展開實施中的自我控制成果評價。這些環(huán)節(jié)的邏輯順序是（ d ）a b c d15某工會成員個人樂于接受資方提出的對其工作的變革，但他最終因為工會條例要求抵制資方做出任何單方面變革而表現(xiàn)出抵制這項變革，這屬于組織變革阻力中的（ c ）a習(xí)慣 b安全 c群體慣性 d結(jié)構(gòu)慣性16某公司總經(jīng)理要求下屬人員都按他的要求工作，而副總經(jīng)理也是這樣要求下屬，結(jié)果下屬不知如何是好，問題出在（ c ）a總經(jīng)理與副總經(jīng)理不信任下級b總經(jīng)理與副總經(jīng)理不知道這種做法的壞處c總經(jīng)理與副總經(jīng)理違背統(tǒng)一指揮的原則d總經(jīng)理與副總經(jīng)理有矛盾17關(guān)于非正式組織的如下說法中，哪一種是不正確的？（ c ）a非正式組織既可對正式組織目標(biāo)的實現(xiàn)起到積極作用