華為對(duì)內(nèi)對(duì)外進(jìn)行的管理和服務(wù)

1、精品文檔華為對(duì)內(nèi)對(duì)外進(jìn)行的管理和服務(wù)華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、 使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。 使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力， 提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。戰(zhàn)略是四個(gè)方面：1. 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。2. 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3. 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。4. 與友商共同發(fā)展， 既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 也是合作伙伴， 共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、 使命和戰(zhàn)略，講講華為公司是

2、怎樣認(rèn)識(shí)到這些問(wèn)題的，以及華為是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)對(duì)外進(jìn)行管理和服務(wù)的。華為的愿景在車(chē)輪發(fā)明前， 人們主要靠步行進(jìn)行交流，靠聲音進(jìn)行轉(zhuǎn)播， 那時(shí)候談不上什么經(jīng)濟(jì)。在車(chē)輪發(fā)明后，人們學(xué)會(huì)利用車(chē)和馬進(jìn)行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車(chē)、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟(jì)， 由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展，到上世紀(jì) 70 年代末達(dá)到了高峰。那時(shí)的經(jīng)濟(jì)是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟(jì)， 經(jīng)濟(jì)的附加值主要在產(chǎn)品的制造上。那時(shí)，日本、德國(guó)的經(jīng)濟(jì)達(dá)到了頂峰。后來(lái)由于處理器（ CPU）的發(fā)明，

3、計(jì)算機(jī)開(kāi)始普及， 又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用， 形成了網(wǎng)絡(luò)。 由于網(wǎng)絡(luò)及管理軟件的應(yīng)用，使制造可以被剝離， 并轉(zhuǎn)移到低成本的國(guó)家， 而且制造不再有高的利潤(rùn)。發(fā)達(dá)國(guó)家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化， 從而導(dǎo)致核心制造時(shí)代結(jié)束。 上世紀(jì)九十年代，日本、德國(guó)開(kāi)始衰落，美國(guó)開(kāi)始強(qiáng)盛。這時(shí)主要附加值的利潤(rùn)產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與 IPR（專利）。因此，未來(lái)的企業(yè)之爭(zhēng)、 國(guó)家之爭(zhēng)就是 IPR 之爭(zhēng)，沒(méi)有核心 IPR 的國(guó)家，永遠(yuǎn)不會(huì)成為工業(yè)強(qiáng)國(guó)。由于制造可以被剝離出來(lái)， 銷售與服務(wù)可以貼近市場(chǎng)， 它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行， 經(jīng)濟(jì)的全球化不可避免。 華為的愿景就是不斷通過(guò)自己的

4、存在， 來(lái)豐富人們的溝通、 生活與經(jīng)濟(jì)發(fā)展， 這也是華為公司作為一個(gè)企業(yè)存在的社會(huì)價(jià)值。我們可以達(dá)到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展。.精品文檔華為自身也不可能回避全球化， 也不可能有尋求保護(hù)的狹隘的民族主義心態(tài)。 因此，華為從一開(kāi)始創(chuàng)建就呈全開(kāi)放的心態(tài)。 在與西方公司的競(jìng)爭(zhēng)中， 華為學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)，學(xué)會(huì)了技術(shù)與管理的進(jìn)步。因此，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國(guó)際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識(shí)才是成熟化 。當(dāng)然網(wǎng)絡(luò)也會(huì)對(duì)國(guó)家產(chǎn)生負(fù)面影響， 主要是意識(shí)形態(tài)方面。 這些破壞與影響不可能通過(guò)技術(shù)手段來(lái)控制，主要靠法律，以及人們的自律。例如，互聯(lián)網(wǎng)促

5、進(jìn)了技術(shù)的交流與進(jìn)步， 但也可能摧毀一個(gè)國(guó)家的正確價(jià)值觀。 羅馬俱樂(lè)部的一份報(bào)告指出， 未來(lái)能夠顛覆這個(gè)世界秩序的， 只有互聯(lián)網(wǎng)。 美國(guó)的一份報(bào)告中指出，未來(lái) 20 年有可能摧毀美國(guó)國(guó)家價(jià)值觀的只有互聯(lián)網(wǎng)。以上是我們對(duì)愿景的理解。我們?cè)谠妇安糠肿钪饕侵v豐富人們的溝通與生活，其實(shí)這里面也是講未來(lái)網(wǎng)絡(luò)對(duì)這個(gè)世界的作用。 網(wǎng)絡(luò)的存在使得經(jīng)濟(jì)全球化是不可避免的，不僅對(duì)于我們?nèi)A為是不可避免的， 實(shí)際上是世界所有國(guó)家都不可避免的。因此，這個(gè)時(shí)候希望封閉起來(lái)不要走全球化的道路，實(shí)際上是錯(cuò)的。這個(gè)時(shí)候必須勇敢地面對(duì)全球化， 發(fā)揮自己國(guó)家的優(yōu)勢(shì)， 為自己爭(zhēng)取更多的機(jī)會(huì)。 經(jīng)濟(jì)全球化的核心是什么？過(guò)去的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)

6、的核心是戰(zhàn)爭(zhēng)；上世紀(jì) 70 年代、 80 年代是工業(yè)制造，是關(guān)稅、許可證及配額貿(mào)易。 這個(gè)時(shí)代是什么呢？由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)明，市場(chǎng)和制造相分離，這個(gè)世界最重要的市場(chǎng)手段是 IPR，沒(méi)有核心 IPR 的公司在國(guó)際市場(chǎng)上，被法律排斥。承擔(dān)制造的企業(yè)是不能隨意賣(mài)出產(chǎn)品的，這就是 IPR 之爭(zhēng)。臺(tái)灣工廠靠代工， 主要靠大規(guī)模地生產(chǎn)、 大規(guī)模的采購(gòu)， 降低了采購(gòu)成本，降低了制造成本， 他們獲得的利潤(rùn)大概毛利只有百分之三到百分之五左右； 由于高科技 IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達(dá)到百分之四五十或百分之五六十。因此將來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是 IPR 之爭(zhēng)，就是未來(lái)的企業(yè)之爭(zhēng)。 所以將來(lái)沒(méi)有核心 IPR 的國(guó)家，永遠(yuǎn)不會(huì)成為

7、工業(yè)強(qiáng)國(guó)。 我們國(guó)家提出要自主創(chuàng)新， 要用法律保護(hù)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這個(gè)口號(hào)是對(duì)的。但是我們太急功近利，也會(huì)喪失我們的競(jìng)爭(zhēng)空間。全球化是不可避免的， 我們要勇敢地開(kāi)放自己， 不要把自己封閉起來(lái)， 要積極與西方競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)管理。十多年來(lái)我們從來(lái)沒(méi)有提過(guò)我們是民族的工業(yè)，因?yàn)槲覀儽仨毷侨蚧?。如果我們把門(mén)關(guān)起來(lái)，靠保護(hù)自己生存，一旦開(kāi)放，我們將一觸即潰；同時(shí)我們努力用自己的產(chǎn)品支持全球化的實(shí)現(xiàn)。華為的使命十幾年以前，華為就提出：華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導(dǎo)向，保護(hù)客戶的投資，降低客戶的Capex和 Opex，提高了客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。至今全球

8、有超過(guò) 1.5 億電話用戶采用華為的設(shè)備。我們看到，正是由于華為的存在， 豐富了人們的溝通和生活。 今天，華為形成了無(wú)線、固定網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務(wù)。 全球有 700 多個(gè)運(yùn)營(yíng)商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對(duì)未來(lái)的需求和挑戰(zhàn)。.精品文檔華為的戰(zhàn)略為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力? 真正認(rèn)識(shí)到為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由從企業(yè)活下去的根本來(lái)看， 企業(yè)要有利潤(rùn)， 但利潤(rùn)只能從客戶那里來(lái)。 華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來(lái)支撐；員工是要給工資的，股東是要

9、給回報(bào)的，天底下惟一給華為錢(qián)的，只有客戶。我們不為客戶服務(wù)， 還能為誰(shuí)服務(wù)？客戶是我們生存的惟一理由！ 既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已不是單個(gè)企業(yè)與單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)， 而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作， 關(guān)注客戶、合作者的利益， 追求多贏，企業(yè)才能活得長(zhǎng)久。因?yàn)?，只有幫助客戶?shí)現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求， 了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)， 并為其提升競(jìng)爭(zhēng)力提供滿意的服務(wù)，客戶才能與你的企業(yè)長(zhǎng)期共同成長(zhǎng)與合作， 你才能活得

10、更久。 所以需要聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案及服務(wù)。? 真正認(rèn)識(shí)到客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力我們處在一個(gè)信息產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，這與物質(zhì)社會(huì)的規(guī)律不一致。 人們對(duì)物質(zhì)的需求與欲望是無(wú)限的， 而資源是有限的。 而信息恰好反過(guò)來(lái)， 人們對(duì)信息的需求是有限的（人要睡覺(jué)，人口不能無(wú)限地增長(zhǎng) ），而制造信息產(chǎn)品的資源是無(wú)限的。我們不能無(wú)限地拔高人們對(duì)物質(zhì)的需要，因?yàn)橘Y源滿足不了。 我們也沒(méi)有能力無(wú)限地刺激信息的需求，因?yàn)槿诉€要睡覺(jué)。 技術(shù)創(chuàng)新到今天， 很多人都已經(jīng)傷痕累累了，為什么？由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進(jìn)步，促進(jìn)了人們思維的進(jìn)步，使人大腦的等效當(dāng)量成千倍地增長(zhǎng)。美國(guó)只有兩億人口，但

11、是美國(guó)卻相當(dāng)于有4000 億個(gè)大腦。這些大腦一起運(yùn)作，產(chǎn)生新的技術(shù)、新的知識(shí)和新的文化，它會(huì)大大超越人類真實(shí)需求。 因?yàn)槿祟惖男枨笫请S生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的， 人的生理和心理進(jìn)步是緩慢的。 因此過(guò)去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)， 導(dǎo)致了很多公司全面破產(chǎn)。 技術(shù)在哪一個(gè)階段是最有效、 最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。 賣(mài)得出去的東西， 或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場(chǎng)的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來(lái)完成。 IT 泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬(wàn)億美元的財(cái)富。從統(tǒng)計(jì)分析可以得出，幾乎 100%的公司并不是技術(shù)不先進(jìn)而死掉的，而是

12、技術(shù).精品文檔先進(jìn)到別人還沒(méi)有對(duì)它完全認(rèn)識(shí)與認(rèn)可， 以至沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)， 產(chǎn)品賣(mài)不出去卻消耗了大量的人力、物力、財(cái)力，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。許多領(lǐng)導(dǎo)世界潮流的技術(shù)，雖然是萬(wàn)米賽跑的領(lǐng)跑者， 卻不一定是贏家， 反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術(shù)而付出大量的成本。 但是企業(yè)沒(méi)有先進(jìn)技術(shù)也不行。 華為的觀點(diǎn)是， 在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先， 但只能是領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步， 領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”，明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略 。通過(guò)對(duì)客戶需求的分析， 提出解決方案， 以這些解決方案引導(dǎo)開(kāi)發(fā)出低成本、 高增值的產(chǎn)品。 盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流， 是要成為“先烈”的。 為此，華為一再?gòu)?qiáng)調(diào)產(chǎn)品

13、的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。同時(shí)，我們反對(duì)盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術(shù)的公司，我們從來(lái)不管客戶需求，研究出好東西就反復(fù)給客戶介紹，客戶說(shuō)的話根本聽(tīng)不進(jìn)去，所以在 NGN交換機(jī)上，犯了主觀主義的嚴(yán)重錯(cuò)誤，曾在中國(guó)市場(chǎng)上被趕出局 。后來(lái)，我們認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)了，及時(shí)調(diào)整追趕，現(xiàn)在已經(jīng)追趕上了，在國(guó)內(nèi)外得到了大量使用，在中國(guó)重新獲得了機(jī)會(huì)，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)網(wǎng)通 都接納了我們， 例如中國(guó)移動(dòng)的 T 網(wǎng)全部是我們承建的， 也是世界上最大的 NGN網(wǎng)。盲目創(chuàng)新導(dǎo)致了很多西方公司的快速死亡。高端的 DWDM我們處在世界先進(jìn)或領(lǐng)先位置。我們的光傳輸技術(shù)在四千六百多公里長(zhǎng)的中間不

14、需要電中繼， 世界最長(zhǎng)的一個(gè)光環(huán)網(wǎng)也是我們公司提供的， 在俄羅斯一萬(wàn)八千公里， 其實(shí)這個(gè)技術(shù)是我們從美國(guó)花了四百萬(wàn)美金買(mǎi)的。 在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，西方一些公司破產(chǎn)時(shí)， 很多新技術(shù)舍不得丟掉， 他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功，我們參加拍賣(mài)，用投資者原投資不到1%的價(jià)格買(mǎi)到。我們想說(shuō)明的是， 技術(shù)并不像有些人那么認(rèn)為是萬(wàn)能的， 而是客戶資源才是十分重要的。 我們認(rèn)為市場(chǎng)最重要， 只要我們順應(yīng)了客戶需求， 就會(huì)成功。如果沒(méi)有資源和市場(chǎng)，自己說(shuō)得再好是沒(méi)有用的。因此，為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由， 這要發(fā)自幾萬(wàn)員工的內(nèi)心， 落實(shí)在行動(dòng)上，而不是一句口號(hào)。? 基于客戶需求導(dǎo)向的組

15、織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理客戶購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品， 一般都很關(guān)注以下五個(gè)方面： 產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；及時(shí)有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)； 產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、 技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展； 產(chǎn)品功能強(qiáng)大， 能滿足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力。 任何公司有可能很容易做到其中的一條， 但要同時(shí)做到五條不容易。 我們?nèi)A為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個(gè)方面。.精品文檔（ 1）基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)為使董事會(huì)及經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（ EMT）能帶領(lǐng)全公司實(shí)現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標(biāo)，在經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)專門(mén)設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)， 該委員會(huì)主要承擔(dān)務(wù)虛工作

16、，通過(guò)務(wù)虛撥正公司的工作方向， 董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)在方向上達(dá)成共識(shí)， 然后授權(quán)管理團(tuán)隊(duì)通過(guò)行政部門(mén)去決策。 該委員會(huì)為 EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助 EMT確?？蛻粜枨篁?qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中， 建立了戰(zhàn)略與 Marketing 體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開(kāi)發(fā)計(jì)劃， 以確?？蛻粜枨髞?lái)驅(qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。在各產(chǎn)品線、 各地區(qū)部建立 Marketing 組織，貼近客戶傾聽(tīng)客戶需求， 確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氲疆a(chǎn)品的開(kāi)發(fā)路標(biāo)中。 同時(shí)，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與

17、組織改進(jìn)的原動(dòng)力。華為的設(shè)備用到哪里， 就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到哪里， 貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 在中國(guó)三十多個(gè)省市和三百多個(gè)地級(jí)市都建有我們的服務(wù)機(jī)構(gòu)， 我們可以了解到客戶的需求，我們可以做出快速的反應(yīng)， 同時(shí)也可以聽(tīng)到客戶對(duì)設(shè)備運(yùn)用和使用等各個(gè)方面的一些具體的意見(jiàn)。 現(xiàn)在，全球九十多個(gè)國(guó)家分別建有這種機(jī)構(gòu)， 整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什么， 以及在設(shè)備使用過(guò)程中有什么問(wèn)題， 有什么新的改進(jìn)，都可以及時(shí)反饋到公司。（ 2）基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策華為的投資決策是建立在對(duì)客戶多渠道收集的大量市場(chǎng)需求的去粗取精、 去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的， 并以此來(lái)確定是

18、否投資及投資的節(jié)奏。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開(kāi)發(fā)過(guò)程的各階段， 要基于客戶需求來(lái)決定是否繼續(xù)開(kāi)發(fā)或停止或加快或放緩。.精品文檔（ 3）在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（ PDT），對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場(chǎng)就滿足客戶需求，通過(guò)服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)等流程后端部門(mén)的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推出市場(chǎng)， 全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開(kāi)發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品， 銷售部門(mén)銷售產(chǎn)品， 制造部門(mén)生產(chǎn)產(chǎn)品，

19、 服務(wù)部門(mén)安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來(lái)后， 全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒(méi)有準(zhǔn)備好的狀況。（ 4）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理客戶滿意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。 外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司幫助調(diào)查的。 客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、 員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評(píng)價(jià)之中， 強(qiáng)化對(duì)客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注， 固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型， 固化到招聘面試的模板中。 我們給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時(shí)都要講誰(shuí)殺死了合同這個(gè)案例，因?yàn)樗械募?xì)節(jié)都有可能造成公司的崩潰。我們注重人才選拔， 但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮， 因?yàn)槲覀儾徽幸宰晕覟橹行牡膶W(xué)生，他們很

20、難做到以客戶為中心。 要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺(jué)。現(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能， 其實(shí)比技能更重要的是意志力， 比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。（ 5）基于客戶需求導(dǎo)向的、高績(jī)效的、靜水潛流的企業(yè)文化企業(yè)文化表現(xiàn)為企業(yè)一系列的基本價(jià)值判斷或價(jià)值主張，企業(yè)文化不是宣傳口號(hào)，它必須根植于企業(yè)的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。多年來(lái)華為一直強(qiáng)調(diào)： 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。 一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦 精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明

21、。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。 這里的文化， 不僅包含了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操 也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀， 使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中。 不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的.精品文檔惟一理由”， 提升了員工的客戶服務(wù)意識(shí)， 并深入人心。 通過(guò)強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制， 使得我們所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過(guò)一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來(lái)保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績(jī)效企業(yè)文化。 華為文化的特征就是服務(wù)文化，全心全意為客戶服務(wù)的文化

22、。華為是一個(gè)功利組織，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。因?yàn)橹挥蟹?wù)才能換來(lái)商業(yè)利益 。服務(wù)的涵義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級(jí)， 員工的思想意識(shí)、 家庭生活等。 我們要以服務(wù)來(lái)定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。 我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭(zhēng)取用戶的信任， 從而創(chuàng)造了資源， 這種信任的力量是無(wú)窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不完的源泉。因此，服務(wù)貫穿于我們公司及個(gè)人生命的始終。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力? 真正認(rèn)識(shí)到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶效力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法華為所處的通信行業(yè)屬于投資類

23、市場(chǎng)， 客戶購(gòu)買(mǎi)通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用 10-20 年，而不像消費(fèi)品一樣使用年限較短。因此，客戶購(gòu)買(mǎi)設(shè)備時(shí)首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備， 因?yàn)樗麄冎溃?一旦雙方合作， 就需在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)共同為消費(fèi)者提供服務(wù)。 因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平， 高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品， 能快速響應(yīng)其發(fā)展需求， 而且還要服務(wù)好， 這個(gè)企業(yè)有長(zhǎng)遠(yuǎn)生存下去的可能。如果達(dá)不到前面幾個(gè)條件，就是送給客戶，客戶也不要?？蛻舻囊缶褪琴|(zhì)量好、 服務(wù)好、價(jià)格低，且要快速響應(yīng)需求， 這就是客戶樸素的價(jià)值觀，這也決定了華為的價(jià)值觀。 但是質(zhì)量好、 服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本，意味著高價(jià)格，客戶又不能

24、接受高價(jià)格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達(dá)到和符合客戶要求，才能生存下去。當(dāng)然，價(jià)格低就意味著只有做到內(nèi)部運(yùn)作成本低一條路， 不僅在各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)尋找優(yōu)化。而且在人的工資薪酬上， 要理智合理地控制， 不然客戶是不會(huì)接受你的員工的舒適的工作與生活， 以及員工的高工資高成本， 凌駕在他們頭上。 另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。.精品文檔? 華為如何提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力我們來(lái)看一下 AlS 案例。1998 年，我們公司和 AIS 合作時(shí)， AIS 還是泰國(guó)一個(gè)小的移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。

25、 通過(guò)華為公司快速響應(yīng) AIS 的需求，并提供質(zhì)量好、 服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案， 使 AIS 一躍成為泰國(guó)最大的運(yùn)營(yíng)商， 并成為泰國(guó)股市市值最大的公司。 1999 年 6 月， AIS 和 DTAC同時(shí)推出了預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)。華為公司為 AIS 提供產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)， 先后 8 次對(duì)設(shè)備進(jìn)行建設(shè)和擴(kuò)容， 幫助 AIS 把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。華為在6O天內(nèi)完成了設(shè)備的安裝和測(cè)試，快速滿足了 AIS的需求，比起業(yè)界平均周期大大縮短，有力幫助了AIS 領(lǐng)先對(duì)手快速搶占市場(chǎng)，構(gòu)筑了競(jìng)爭(zhēng)力。華為專門(mén)為AIS 開(kāi)發(fā)的高達(dá) 8O項(xiàng)的業(yè)務(wù)特性（ AIS 在發(fā)展過(guò)程的新需求），有效地提升了ARPU值，提高了

26、盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力。持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付? 為什么要持續(xù)管理變革要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革； 持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國(guó)際化，才能達(dá)到業(yè)界運(yùn)作水平最佳，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本低。 端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)， 到滿足客戶需求端去， 提供端到端服務(wù)， 端到端的輸入端是市場(chǎng)，輸出端也是市場(chǎng)。這個(gè)端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒(méi)有水庫(kù)，沒(méi)有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財(cái)務(wù)成

27、本，降低了管理成本，也就是降低了運(yùn)作成本。其實(shí)，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡(jiǎn)單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡(jiǎn)的隊(duì)伍。華為公司是一個(gè)包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)， 最主要的包括研發(fā)、 銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)。 即從客戶端再到客戶端。 因此高效的流程必須有組織支撐， 必須建立流程化的組織。 建立流程化的組織， 企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率， 減掉了多余的組織， 減少了中間層。 如果減掉一級(jí)組織或每一層都減少一批人， 我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程， 是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí)，使每一位管理者的管理范

28、圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。信息越來(lái)越方便、準(zhǔn)確、快.精品文檔捷，管理的層次就越來(lái)越少， 維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來(lái)越少， 成本就下降了。我們持續(xù)進(jìn)行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡(jiǎn)潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高 。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、簡(jiǎn)單化。就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動(dòng)，其身軀內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變，龍頭就如營(yíng)銷， 它不斷地追尋客戶需求， 身體就隨龍頭不斷擺動(dòng)， 因?yàn)樯眢w內(nèi)部所有的相互關(guān)系都不變化，使得管理簡(jiǎn)單、高效

29、、成本低。按流程來(lái)確定責(zé)任、權(quán)利，以及角色設(shè)計(jì)， 逐步淡化功能組織的權(quán)威， 組織的運(yùn)作更多的不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策。 管理就像長(zhǎng)江一樣， 我們修好堤壩讓水在里面自由流， 管它晚上流，白天流。晚上我睡覺(jué)，但水還自動(dòng)流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長(zhǎng)江，長(zhǎng)江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后， 它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人， 一個(gè)“圣者”。 它忘了這個(gè)圣者， 只管自己流。 這個(gè)“圣者”是誰(shuí)？就是企業(yè)家。 企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒(méi)有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。 所以當(dāng)企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)

30、候。所以我們認(rèn)為華為的宏觀商業(yè)模式， 就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向， 企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。同時(shí)，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。上述這些管理的方法論是看似無(wú)生命實(shí)則有生命的東西。 它的無(wú)生命體現(xiàn)在管理者會(huì)離開(kāi)，會(huì)死亡，而管理體系會(huì)代代相傳； 它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)， 管理體系會(huì)一代一代越來(lái)越成熟， 因?yàn)槊恳淮芾碚叨荚诮o我們的體系添磚加瓦。 每個(gè)企業(yè)都有自己的魂， 企業(yè)的魂就是客戶。 當(dāng)企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時(shí)候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的。? 持續(xù)管理變革的基本原則引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，堅(jiān)持“小改進(jìn)，大

31、獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”的原則，持續(xù)地推行管理變革 。我們一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn)，一定要先搞明白人家的整體管理框架，為什么是這樣的體系。剛才知道一點(diǎn)點(diǎn)，就發(fā)表議論，其實(shí)就是干擾了向別人學(xué)習(xí)。曾經(jīng)有一個(gè)偉大的企業(yè)家說(shuō)過(guò)他成功的經(jīng)驗(yàn)， 就是聆聽(tīng)。 我們公司有許多小聰明，常嘩眾取寵，一知半解就提些意見(jiàn)， 我們把他們趕出了變革管理小組，我們用 7 8 年時(shí)間聽(tīng) IBM 顧問(wèn)怎么說(shuō)，成功地引進(jìn)了他們的先進(jìn)管理?！靶「倪M(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”其實(shí)就是反對(duì)那些空頭的建議，沒(méi)有本職的實(shí)踐.精品文檔經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有很深的學(xué)習(xí)內(nèi)涵，怎么可能提得出真正的大建議呢，是不可能的。因此，我們強(qiáng)調(diào)員工要做實(shí)。同時(shí)，

32、我們有一個(gè)管理優(yōu)化報(bào)，是自由地可以發(fā)表您的意見(jiàn)的，因此，組織上是不聽(tīng)取員工大建議的。整個(gè)組織行為是引導(dǎo)做實(shí)的。堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善，反對(duì)大刀闊斧，反對(duì)急躁冒進(jìn)，因?yàn)闋恳话l(fā)而動(dòng)全身，隨意的改進(jìn)就是高成本。提倡循序漸進(jìn)，提倡繼承與發(fā)揚(yáng)，提倡改良。任何一個(gè)新的主管上任的時(shí)候， 他不能大幅度地推翻前任的管理， 他的變革超過(guò)一定的限度時(shí)，他會(huì)被彈劾。我們對(duì)企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)行有效管理，堅(jiān)持持續(xù)地提高人均效益，構(gòu)建高績(jī)效的企業(yè)文化。? 持續(xù)進(jìn)行管理變革從 1998 年起，華為系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（ IPD）、集成供應(yīng)鏈（ ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為

33、與 IBM、Hay Group、 Mercer 、PwC、FhG等公司展開(kāi)了深入合作，全面構(gòu)筑客戶需求驅(qū)動(dòng)的組織流程和管理體系。華為與 IBM、Hay、Mercer 、PwC、德勤、 FhG、蓋洛普、 NFO-TNS、Oracle 等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上， 經(jīng)過(guò)不斷改進(jìn)，華為的管理已與國(guó)際接軌， 不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長(zhǎng)的考驗(yàn)， 而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。（ 1）流程管理變革及企業(yè)信息化建設(shè)沿著客戶價(jià)值創(chuàng)

34、造鏈?zhǔn)崂恚?打通端到端的流程。 并將這些經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)并穩(wěn)定運(yùn)行的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，并使這些流程管理電子化， 同時(shí)將他們運(yùn)行的數(shù)據(jù)固定到數(shù)據(jù)庫(kù)中，實(shí)現(xiàn)從客戶端（需求）到客戶端（供應(yīng)）最簡(jiǎn)潔、最規(guī)范、最不情緒化的控制有效地連通，擺脫了對(duì)人的依賴。 1997 年，IBM 對(duì)華為當(dāng)時(shí)的管理現(xiàn)狀進(jìn)行了全面診斷：缺乏準(zhǔn)確、前瞻的客戶需求關(guān)注，反復(fù)做無(wú)用功，浪費(fèi)資源，造成高成本；沒(méi)有跨部門(mén)的結(jié)構(gòu)化流程，各部門(mén)都有自己的流程，但部門(mén)流程之間是靠人工銜接，運(yùn)作過(guò)程割裂；組織上存在本位主義，部門(mén)墻，各自為政，造成內(nèi)耗；專業(yè)技能不足，作業(yè)不規(guī)范，依賴英雄，這些英雄的成功難以復(fù)制；項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)效，項(xiàng)目實(shí)施混亂，無(wú)

35、變更控制，版本泛濫。通過(guò)八年的探索和實(shí)踐，公司以客戶需求為導(dǎo)向，構(gòu)筑了流程框架，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。.精品文檔講到企業(yè)的信息化， 很多人認(rèn)為企業(yè)的信息化就是辦公自動(dòng)化， 很多企業(yè)提出來(lái)一兩年就把企業(yè)信息化目標(biāo)搞完。 但從我們這么多年企業(yè)信息化理解來(lái)看， 這只是九牛一毛， 差得很遠(yuǎn)。主要是企業(yè)管理的商業(yè)模型數(shù)學(xué)化難于歸納完成， 一個(gè)企業(yè)的信息化，它應(yīng)該包含把企業(yè)所有管理成熟的流程制度根植于數(shù)據(jù)庫(kù)里面，根植于 IT 網(wǎng)絡(luò)里面，使任何行政業(yè)務(wù)處理都能夠通過(guò)企業(yè)信息化系統(tǒng)來(lái)支持。經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力，我們已經(jīng)建立一個(gè)面向全球的企業(yè)信息化系統(tǒng)， 90%以上的行政和業(yè)務(wù)都可以在這信息化系

36、統(tǒng)里面完成。 建立信息化的阻力來(lái)自內(nèi)部， 因?yàn)樾畔⒒箢I(lǐng)導(dǎo)就沒(méi)權(quán)了，權(quán)都到扳道岔的人手里去了。 扳道岔的人也不能為所欲為，他受到制度的監(jiān)控。同時(shí)我們裁減了 2000 個(gè)中層崗位，很多變革者變革完成后就沒(méi)有崗位了?，F(xiàn)在，我們?cè)谌蛩杏袡C(jī)構(gòu)的地方，我們的 IT 就支撐到那里，而且我們所有的員工都能享受到這個(gè)系統(tǒng)的服務(wù)， 這是我們建立的一個(gè)企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)。 也就是說(shuō)，我們現(xiàn)在幾乎所有的行政和業(yè)務(wù)運(yùn)作基本流程都能夠?qū)崟r(shí)完成溝通、 信息共享、業(yè)務(wù)審批和跨部門(mén)協(xié)調(diào)， 不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。 分布在各國(guó)家地域的 14000 名研發(fā)人員，可進(jìn)行 724 小時(shí)全球同步研發(fā)和知識(shí)共享； 在全球辦公或

37、出差的員工， 任何時(shí)間任何地點(diǎn)， 可使用網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)， 在 7 天內(nèi)完成費(fèi)用結(jié)算和個(gè)人資金周轉(zhuǎn)；整個(gè)公司，在財(cái)務(wù)管理上實(shí)現(xiàn)了制度、流程、編碼和表格的“四統(tǒng)一”， 通過(guò)在 ERP中的財(cái)務(wù)系統(tǒng)建立了全球財(cái)務(wù)共享中心，具備在 4 天內(nèi)完成財(cái)務(wù)信息收斂和結(jié)賬的能力； 華為的客戶、 合作伙伴和員工， 能夠 24 小時(shí)自由安排網(wǎng)上學(xué)習(xí)和培訓(xùn)考試，采用網(wǎng)上招聘和網(wǎng)上考評(píng)；通過(guò)連接每一個(gè)辦公區(qū)域的一卡通系統(tǒng)，人力資源部可每天對(duì) 3 萬(wàn)人實(shí)現(xiàn)精確的考核管理，準(zhǔn)確地把數(shù)據(jù)納入每月薪酬與福利計(jì)算； EPR系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)端到端集成的供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈管理人員一天就可執(zhí)行兩次供需與生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)算， 以“天”為周期來(lái)靈活快速地響應(yīng)

38、市場(chǎng)變化， 客戶還可以網(wǎng)上查詢和跟蹤訂單執(zhí)行狀態(tài)； 全球的電視電話會(huì)議系統(tǒng)，每年節(jié)省差旅費(fèi) 3000 萬(wàn)元，并大大增強(qiáng)了時(shí)效性；國(guó)內(nèi)第一家通過(guò) BS7799信息安全國(guó)際認(rèn)證，建立了主動(dòng)安全的預(yù)防和監(jiān)控管理機(jī)制，華為的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和機(jī)密信息逐步得到保護(hù)； 在客戶現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)工程師， 可以隨時(shí)網(wǎng)上調(diào)閱客戶工程檔案和相關(guān)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)案例， 網(wǎng)上發(fā)起并從公司總部或各地區(qū)部獲得及時(shí)的技術(shù)與服務(wù)協(xié)調(diào)，孤身前往的工程師不再感到孤立和無(wú)助。（ 2）人力資源管理變革我們從 1997 年開(kāi)始與 Hay group 合作進(jìn)行人力資源管理變革。 在 Hay 的幫助下，建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及崗位

39、、角色的素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上形成了華為公司員工的選、 育、用、留原則和干部選拔、 培養(yǎng)、任用、考核原則。自 1998 年開(kāi)始， Hay每年對(duì)華為公司人力資源管理的改進(jìn)進(jìn)行審計(jì)，找出存在的問(wèn)題，然后交給華為解決。正是由于這么多年來(lái)，我們?cè)谌肆Y源管理上不斷地改進(jìn)， 不斷地進(jìn)步，造就了一支真誠(chéng)為客戶服務(wù)的員工和干.精品文檔部隊(duì)伍。 2005 年開(kāi)始，華為公司又與 Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。我們?cè)谶x拔干部時(shí)，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來(lái)?yè)?dān)任各級(jí)部門(mén)的一把手 。那些責(zé)任結(jié)果不好， 但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部，一定要

40、讓他去做最基層的工作。 我們認(rèn)為，他們上臺(tái)以后可能會(huì)造成虛假繁榮，管理工作不會(huì)管就亂管， 讓這個(gè)部門(mén)忙的昏天黑地， 一個(gè)項(xiàng)目結(jié)果都出不來(lái)，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有戰(zhàn)斗力。 不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ鳎?他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過(guò)做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯?shí)現(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說(shuō)，你本事再大，能力再高，首先要去實(shí)踐、要去做出結(jié)果來(lái)，沒(méi)有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力， 看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷， 這是認(rèn)知能力，認(rèn)知能力不能拿來(lái)當(dāng)飯吃， 只能拿去作貢獻(xiàn)才可能產(chǎn)生價(jià)值。 所以我們公司強(qiáng)調(diào)素質(zhì)不只是表面上的素質(zhì)， 強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力， 就是貢獻(xiàn)和結(jié)果。 對(duì)于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也

41、不高的干部，要進(jìn)行清退。我們的干部分為三種，占全部干部 30%的第一種干部屬于干部的后備隊(duì)，有機(jī)會(huì)到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給他實(shí)踐機(jī)會(huì)； 最后面 20%的干部屬于后進(jìn)干部，后進(jìn)干部隊(duì)伍是優(yōu)先裁員的對(duì)象， 后進(jìn)的人希望擺脫自己后進(jìn)， 就拼命地往中間擠，中間的隊(duì)伍受不了，也就往前跑。層層擠壓，互相促進(jìn)，這樣自覺(jué)的干部多了，奮斗的干部多了，散布在 99 個(gè)國(guó)家的員工的自覺(jué)奮斗，就造成了公司的繁榮。我們強(qiáng)調(diào)實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)， 我們從實(shí)踐中選拔干部， 我不是聽(tīng)你說(shuō)怎么樣， 我是把你過(guò)去做過(guò)的事拿來(lái)評(píng)價(jià)， 如果評(píng)價(jià)以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范， 又有團(tuán)隊(duì)管理能力， 為什么不能當(dāng)干部。

42、 你能夠擔(dān)任這個(gè)職務(wù)才能用你。 所以我們反對(duì)民主推薦， 反對(duì)競(jìng)爭(zhēng)上崗， 這樣就搞亂了任職體制。 我們公司這幾年嚴(yán)格控制考核體制，考核體制已經(jīng)形成了一種范本。 學(xué)歷是重要的但不是惟一的， 我們?cè)谒懈刹靠己吮砩衔┮粵](méi)有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實(shí)踐工作的評(píng)價(jià)。對(duì)于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，我們要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會(huì)給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，我們就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。在干部政策導(dǎo)向方面我們提出三優(yōu)先、三鼓勵(lì)的政策。三優(yōu)先是：優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，出成績(jī)的團(tuán)隊(duì)，要出干部，連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職，主管被免職的部門(mén)的

43、副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進(jìn)入干部后備隊(duì)伍培養(yǎng) ，我們?nèi)A為大學(xué)的第一期就辦在尼日利亞； 優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、 有自我批判精神、 有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級(jí)一把手，這個(gè)領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個(gè)方面， 就是清醒的目標(biāo)方向、 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力。 三鼓勵(lì)是： 鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作， 獎(jiǎng)勵(lì)向一線傾斜， 獎(jiǎng)勵(lì)大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜； 鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道； 鼓勵(lì)干部向國(guó)際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請(qǐng)到海外最艱苦的地區(qū)工作， 否則不管你是多么優(yōu)秀的人，不招聘。現(xiàn)在干部提拔首先要談話

44、， 如果不愿去艱苦地區(qū)， 也不予考慮。因?yàn)槲覀円蚧?而中高級(jí)干部不國(guó)際化， 這怎么行呢？因此說(shuō)， 我們公司要.精品文檔國(guó)際化不僅是市場(chǎng)的艱難， 還有內(nèi)部人思想矛盾的艱難也是巨大的。 這是我們干部政策的導(dǎo)向。我們確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn)，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績(jī)效到經(jīng)驗(yàn)各個(gè)方面都有明確的要求。 在華為有兩條通道， 一條通道就是向管理者走， 一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。 如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、 業(yè)務(wù)方面很強(qiáng)，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。我們確定了整個(gè)干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則，我們這里不僅要使員工明白客戶

45、導(dǎo)向的原理， 而且要從制度上、 工作方法上、 流程和規(guī)劃上、日常的考核上 ，都貫穿一個(gè)魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。 我們否定以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值的自由文化， 員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)有潛在的，顯現(xiàn)的；有長(zhǎng)期的、短期的；也有默默無(wú)聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報(bào)酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)， 不會(huì)為員工的學(xué)歷、 工齡和職稱， 以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報(bào)酬。 認(rèn)知不能作為任職的要素， 必須要看態(tài)度、 要看貢獻(xiàn)、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認(rèn)同華為的核心價(jià)值觀，二是具有自我批判的能力。在國(guó)際化的發(fā)展過(guò)程中， 我們

46、提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級(jí)干部。 要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級(jí)趣味的員工；對(duì)公司忠誠(chéng)，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工；有良好任職能力和高績(jī)效表現(xiàn)的員工；敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊(duì)伍中來(lái)，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長(zhǎng)，我們對(duì)每一級(jí)干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例 。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)感召力的干部，目標(biāo)方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實(shí)踐證明帶出了一支能打硬仗的隊(duì)伍的干部， 培養(yǎng)為我們的各級(jí)接班人。我們堅(jiān)持干部末位淘汰制度， 建立良性新陳代謝機(jī)制， 堅(jiān)持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源； 開(kāi)放中高層崗位， 引進(jìn)

47、具有國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才，加快干部隊(duì)伍國(guó)際化進(jìn)程。 加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育、 誠(chéng)信教育，堅(jiān)持不懈。堅(jiān)持反對(duì)干部腐敗，反對(duì)賭博。凡參與賭博的干部，一律開(kāi)除。我們還反對(duì)員工打牌， 華為公司基本上沒(méi)有多少員工敢打牌， 因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這樣玩物喪志，高級(jí)主管打牌的一定要處分。 建立員工個(gè)人信息系統(tǒng)， 記錄員工在誠(chéng)信方面的信息，包括獎(jiǎng)、罰、晉升、任職能力、績(jī)效等信息。我們要變成一個(gè)誠(chéng)信社會(huì)，就要建立全體老百姓的誠(chéng)信檔案。我認(rèn)為廣東省信息技術(shù)那么發(fā)達(dá)，建議政府在這個(gè)問(wèn)題上， 可以率先在全國(guó)做起來(lái)， 我們公安系統(tǒng)可以搞個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，變成開(kāi)放的檔案， 人們都自覺(jué)不去干壞事。 如果我們社會(huì)不轉(zhuǎn)變成誠(chéng)信社會(huì)，成

48、本是及其巨大的， 而且沒(méi)有人搞原創(chuàng)發(fā)明， 中國(guó)如果沒(méi)有原創(chuàng)發(fā)明， 我們永遠(yuǎn)也進(jìn)入不了先進(jìn)的高科技。 華為這十幾年來(lái)， 一直在鑄造兩個(gè)字： 誠(chéng)信，對(duì)客戶的誠(chéng)信，.精品文檔對(duì)社會(huì)的誠(chéng)信， 對(duì)員工的誠(chéng)信。 只要我們堅(jiān)持下去， 這種誠(chéng)信創(chuàng)造的價(jià)值是取之不盡、用之不竭的。在整個(gè)干部的選拔程序方面， 我們首先要根據(jù)任職職位的要求與任職資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行認(rèn)證，認(rèn)證的重點(diǎn)在于員工的品德、 素質(zhì)和責(zé)任結(jié)果完成情況。 認(rèn)證以后我們還要進(jìn)行 360 度的考察，這 360 度就是主管、 下屬和周邊， 然后全面評(píng)價(jià)干部的任職情況，以成熟的制度來(lái)選拔干部， 這個(gè)成熟的制度包括職位體系、 任職資格體系、績(jī)效考核體系、干部的選拔和

49、培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序，包括我們后面要講的干部的考核。 在考察干部后還要進(jìn)行任前公示， 使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個(gè)月， 半個(gè)月之內(nèi)全體員工都可以提意見(jiàn)。 然后我們?cè)诿總€(gè)干部任命之后還有個(gè)適應(yīng)期， 安排導(dǎo)師， 適應(yīng)期結(jié)束以后， 導(dǎo)師和相關(guān)部門(mén)認(rèn)為合格了才會(huì)轉(zhuǎn)正。另外，我們采取任期制，保證能上能下，完不成目標(biāo)的要下來(lái)。選拔機(jī)制是建立一個(gè)三權(quán)分立的機(jī)制， 業(yè)務(wù)部門(mén)有提名權(quán)， 人力資源及干部系統(tǒng)體系有評(píng)議權(quán)， 黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來(lái)講我們有三個(gè)方面，一個(gè)是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、 關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)考核機(jī)制； 二是基于公司戰(zhàn)略分層分級(jí)述職，也就是 PBC（個(gè)人績(jī)效承諾）承諾和

50、末位淘汰的績(jī)效管理機(jī)制；三是基于各級(jí)職位按任職資格標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證的技術(shù)、 業(yè)務(wù)專家晉升機(jī)制。 走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他可以居于各種職位活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)申請(qǐng)， 認(rèn)證通過(guò)了就能夠上去。我們?cè)谶@個(gè)干部考核過(guò)程當(dāng)中不完全是重視績(jī)效， 因?yàn)榭?jī)效只能證明你可能會(huì)克服被淘汰， 不能證明你可以被提拔。 我們關(guān)鍵要看個(gè)人在關(guān)鍵事件中的過(guò)程行為考核，要綜合各種要素來(lái)考慮。針對(duì)績(jī)效考核， 我們根據(jù)公司的戰(zhàn)略， 采取一個(gè)綜合平衡記分卡的辦法。 綜合平衡記分卡就是我們整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的一種工具，它的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程及我們?cè)趯W(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡

51、： 關(guān)于短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡； 收益增長(zhǎng)目標(biāo)和潛力目標(biāo)的平衡； 財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡； 產(chǎn)出目標(biāo)和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素的平衡以及外部市場(chǎng)目標(biāo)和內(nèi)部關(guān)鍵過(guò)程績(jī)效的平衡， 也就是我們從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個(gè)人的 PBC指標(biāo)，都經(jīng)過(guò)評(píng)分記分卡來(lái)達(dá)到長(zhǎng)短、 財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)等各個(gè)方面的平衡。對(duì)于干部關(guān)鍵事件過(guò)程行為的評(píng)價(jià)，我們都有評(píng)定的依據(jù)，不同層面的主管會(huì)去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過(guò)程行為怎么樣，高層主管和基層主管會(huì)看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過(guò)程中再對(duì)你體現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后得出績(jī)效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過(guò)程行為評(píng)價(jià)的結(jié)果， 它和干部的薪酬是直接掛鉤的

52、。中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于 80%的，正職要降為副職或給予免職； 年度各級(jí)主管 PBC完成差的最后 10% 要降職或者調(diào)整， 同時(shí)，不能從本部門(mén)提拔副職為正職； 業(yè)績(jī)不好的團(tuán)隊(duì)原則上不能提拔干部； 對(duì)犯過(guò)重大過(guò)失的管理者就地免職； 被處分的干部一年內(nèi)不得提.精品文檔拔，更不能跨部門(mén)提拔； 關(guān)鍵事件過(guò)程評(píng)價(jià)不合格的干部也不得提拔。 這是人力資源管理的一些變革， 形成我們整個(gè)人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得我們做任何事情都有章可依，有法可循。? 財(cái)務(wù)管理變革這些年，華為通過(guò)與 PWC、 IBM 的合作，不斷推進(jìn)核算體系、預(yù)算體系、監(jiān)控體系和審計(jì)體系流程的變革， 在以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，

53、 會(huì)計(jì)為監(jiān)督的原則指導(dǎo)下， 參與構(gòu)建完成了業(yè)務(wù)流程端到端的打通，構(gòu)建高效、全球一體化的財(cái)經(jīng)服務(wù)、管理、監(jiān)控平臺(tái)，更有效的支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過(guò)落實(shí)財(cái)務(wù)制度流程、組織機(jī)構(gòu)、人力資源和 IT 平臺(tái)的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國(guó)家、不同法律業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；通過(guò)審計(jì)、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設(shè)，降低和防范公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)“計(jì)劃 - 預(yù)算 - 核算 - 分析 - 監(jiān)控 - 責(zé)任考核”閉環(huán)的彈性預(yù)算體系，以有效、快速、準(zhǔn)確、安全的服務(wù)業(yè)務(wù)流程， 利用高層績(jī)效考核的宏觀牽引， 促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。到目前為止， 華為公司在國(guó)內(nèi)賬務(wù)已經(jīng)實(shí)行了共享， 并且實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會(huì)計(jì)科目的編碼， 海外機(jī)構(gòu)已經(jīng)建立財(cái)務(wù)服務(wù)和監(jiān)控機(jī)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上財(cái)務(wù)管理。建立了彈性計(jì)劃預(yù)算體系和全流程成本管理的理念， 建立了獨(dú)立的審計(jì)體系，并構(gòu)建了外部審計(jì)、 內(nèi)部控制、業(yè)務(wù)稽核的三級(jí)監(jiān)控， 來(lái)降低公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院（ FhG）合作，在他的幫助下，我們對(duì)整個(gè)生產(chǎn)工藝體系進(jìn)行了設(shè)計(jì)， 包括立體倉(cāng)庫(kù)、 自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局， 從而減少了物料移動(dòng)， 縮短了生產(chǎn)周期， 提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時(shí)，我們還建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理和控制體系。 我們的很