4一級(jí)人力資源管理師筆記第四章績(jī)效管理

1、第四章績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 績(jī)效管理系統(tǒng)概念；績(jī)效管理與人力資源管理其他子系統(tǒng)關(guān)系；設(shè)計(jì)原理和工作步驟【知識(shí)要求】一、績(jī)效管理系統(tǒng)的定義：由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程監(jiān)控、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體。1、系統(tǒng)：是指由若干要素以一定結(jié)構(gòu)形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體，這個(gè)定義包括了系統(tǒng)、要素、結(jié)構(gòu)、功能四個(gè)概念，表明了要素與要素、要素與系統(tǒng)、系統(tǒng)與環(huán)境三方面的關(guān)系。1、考評(píng)者與被考評(píng)者：是績(jī)效管理系統(tǒng)中的主體因素?？荚u(píng)

2、者是實(shí)施考評(píng)的主體，被考評(píng)者是客體，是考評(píng)的對(duì)象。2、績(jī)效指標(biāo)：是考評(píng)的內(nèi)容（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI ）3、考評(píng)程序與方法：將績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)者、被考評(píng)者以及考評(píng)結(jié)果連結(jié)起來(lái)的紐帶。呈現(xiàn)企業(yè)績(jī)管理原則和習(xí)慣；4、考評(píng)結(jié)果：為人力資源管理其他系統(tǒng)工作的開(kāi)展提供了依據(jù)，是績(jī)效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（二）、結(jié)構(gòu)方式：績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)方式是橫向分工與縱向分解。 橫向分工指按業(yè)務(wù)分工不同，骨子附著分內(nèi)工作 縱向分工指落實(shí)目標(biāo)，體現(xiàn)在指標(biāo)的分解和績(jī)效考評(píng)層層推進(jìn)中二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系- 體現(xiàn)在績(jī)效指標(biāo)的制定和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上（一）、工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（是績(jī)效

3、管理的基礎(chǔ)）1、績(jī)效指標(biāo)體系包括：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)2、工作說(shuō)明書是企業(yè)部門和員工在工作中的行動(dòng)指南與行為規(guī)范。3、員工績(jī)效是員工工作結(jié)果或過(guò)程及過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的能力和態(tài)度的差異， 所以績(jī)效指標(biāo)（尤其是崗位職責(zé)指標(biāo)和崗位勝任特征指標(biāo)）都是根據(jù)工作說(shuō)明書總結(jié)出來(lái)的。（二）、績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)：?jiǎn)T工培訓(xùn)需求的來(lái)源大致有兩個(gè)：工作分析和績(jī)效管理。 工作分析提供員工勝任工作的標(biāo)準(zhǔn)能力和水平；績(jī)效反應(yīng)員工水平和標(biāo)準(zhǔn)水平的差距， （三）、績(jī)效管理為人員配置提供了依據(jù)： 對(duì)員工特點(diǎn)的兩種測(cè)量評(píng)定方法：人員素質(zhì)測(cè)評(píng)技術(shù)：心理測(cè)量方法，考察能力素質(zhì) 績(jī)效考評(píng)技術(shù)：考察工作行為

4、、過(guò)程、成果 績(jī)效考評(píng)結(jié)果在一定程度上反映了員工對(duì)崗位的勝任程度。（四）、績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)： 全面調(diào)整工資時(shí)：由人力資源部對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，結(jié)合薪資調(diào)整的政策確定其應(yīng)調(diào)整的幅度和工資量。 日常工作中：定期進(jìn)行考評(píng)與評(píng)定，以確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。三、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì) 績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)：目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）與平衡記分卡（ BSC）。（一、）目標(biāo)管理（ MBO）（德魯克企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)換為目標(biāo)）1、目標(biāo)管理的基本思想 - 組織最高領(lǐng)導(dǎo)制定一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，落實(shí)到部門和人員，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo) 的完成情況作為對(duì)目標(biāo)和人員的考核標(biāo)準(zhǔn)；概括為以下

5、三方面： （1）以目標(biāo)為中心：重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不是行動(dòng)本身 （2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理：強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性（分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了總目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)） （3）重視人的因素：目標(biāo)管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，是把個(gè)人需求組 織部門結(jié)合起來(lái)的管理方式，目標(biāo)管理才算成功2、目標(biāo)管理的過(guò)程：建立目標(biāo)體系：最高決策者制定年度總目標(biāo)，再制定下級(jí)個(gè)人分目標(biāo)，形成目標(biāo)體系 組織實(shí)施：主管放權(quán)抓重點(diǎn)，上級(jí)管理主要體現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、提成問(wèn)題、提供信息、創(chuàng)造良好工作環(huán)境 考評(píng)結(jié)果：及時(shí)進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)各級(jí)目標(biāo)的完成情況和取得的結(jié)果 新的循環(huán)：根據(jù)上一期考評(píng)結(jié)果，結(jié)合戰(zhàn)略及實(shí)際情況，制定新的目標(biāo)，開(kāi)始新的循環(huán)。（二）、

6、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）（由丹尼爾、羅卡特提出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 和關(guān)鍵成功因子 CSF）1、任何組織至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。（1）愿景或者使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因。（2）戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)面對(duì)內(nèi)外環(huán)境必須應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)進(jìn)一步達(dá)到愿景。 戰(zhàn)略目標(biāo)管理技術(shù)：價(jià)值鏈分析、 SWOT分析、 PEST分析（3）戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)更具體化的表述。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)可以找出 CSF，而 KPI 是用來(lái)衡量績(jī)效是否達(dá)到 CSF的要求。每一個(gè)關(guān)鍵成功因子（ CSF）至少要有一個(gè)衡量指標(biāo)以及預(yù)算目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)就是CSF、 KPI、預(yù)算目標(biāo)三者之和KPI 定

7、義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，就是 KPI 產(chǎn)生的過(guò)程。任何企業(yè)都可以至少在三個(gè)層次上闡述其組織目標(biāo)：愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。KPI 的精髓是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤其弱點(diǎn)主要是：其一、雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功 實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)保證，但卻沒(méi)有能進(jìn)一步將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及 操作人員。其二、沒(méi)有提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。能力要求】 一、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理的三個(gè)子系統(tǒng)：績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系、結(jié)構(gòu)反饋體系（一）、績(jī)效指標(biāo)體系（兩個(gè)維度）按重要性大小分：可以把績(jī)效指標(biāo)分為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI、崗位職責(zé)指標(biāo)

8、PRI、工作態(tài)度指標(biāo) WA、I崗位勝任特征指標(biāo) PCI、否決指標(biāo) NNI 等；按企業(yè)層級(jí)分：企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)、班組指標(biāo)、崗位為指標(biāo)（二）考評(píng)運(yùn)作體系：組織的建立、考評(píng)者與被考評(píng)者的確定、考評(píng)方法、確定考評(píng)程序、收集管理考評(píng)信息、建立 運(yùn)行績(jī)效管理制度。（三）結(jié)果反饋體系 : 表現(xiàn)為人員規(guī)劃、人事調(diào)整、員工激勵(lì)、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、員工流動(dòng)、兌現(xiàn)薪酬和勞動(dòng)關(guān)系調(diào)整 等。二、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟（一）、前期準(zhǔn)備工作。主要有：明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書，在工作說(shuō)明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行 崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)。為設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)而準(zhǔn)備。（二）、指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：首先設(shè)計(jì)企業(yè)層面、部門、班組以及

9、崗位KPI，根據(jù)工作說(shuō)明書設(shè)計(jì)崗位職責(zé)指標(biāo) PRI根據(jù)崗位勝任特征模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo) PCI據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo) WAI（三）、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容包括：建立考評(píng)組織的、考評(píng)方式方法，設(shè)計(jì)考評(píng)工具的、考評(píng)流程等。（四）、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)。與人力資源其他環(huán)節(jié)結(jié)合，要體現(xiàn)在與培訓(xùn)、薪酬以及人員配置等工作的關(guān)系。（五）、制定績(jī)效管理制度：將企業(yè)所有與績(jī)效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績(jī)效管理制度，保證管理工作順利開(kāi)展。 （相當(dāng)于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)）第二單元績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】了解 EVA、績(jī)效棱鏡兩種簡(jiǎn)歷績(jī)效指標(biāo)的方法；績(jī)效指標(biāo)體系概念；KPI/

10、 崗位職責(zé)指標(biāo)（ PRI）崗位勝任力指標(biāo)（ PCI）、工作態(tài)度指標(biāo)（ WAI）和否決指標(biāo)（ NNI）概念和額設(shè)計(jì)步驟【知識(shí)要求】一、基于經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）的績(jī)效指標(biāo)（簡(jiǎn)答）EVA是意向財(cái)務(wù)類績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)；其核心思想是：基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化。EVA的含義是 “企業(yè)稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)” 減去“企業(yè)所占用資本的成本” 之后的剩余收益。 是企業(yè)為股東創(chuàng)造的真正價(jià)值；4M:評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、激勵(lì)制度、管理體系。 （必考）（必考死背） EVA體系的核心思想是“基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化”， EVA在理論上等價(jià)于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價(jià)值度量和企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)。EVA體系

11、的激勵(lì)制度主要是基于 EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。紅利庫(kù)計(jì)劃：是企業(yè)按期基于員工創(chuàng)造的EVA計(jì)提名義薪酬，上不封頂、下不保底（甚至為負(fù)） ，并劃入企業(yè)為員工開(kāi)設(shè)的專用薪酬賬戶（紅利庫(kù)） ，員工每期的實(shí)際薪酬只是其紅利庫(kù)賬戶余額的一部分，其余結(jié)轉(zhuǎn)下期、直 到員工離職時(shí)按一定規(guī)則給付。杠桿期權(quán)計(jì)劃具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是每年期權(quán)授予量由授予對(duì)象的名義薪酬決定； 二是行權(quán)價(jià)隨權(quán)益資本成本的調(diào)整而逐年調(diào)整， 調(diào)整幅度以權(quán)益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎(chǔ)， 剔除系 統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)因素的影響后確定。二、績(jī)效棱鏡（是考核方法） （ 20XX年考過(guò)）（一）技校棱鏡含義 績(jī)效棱鏡的五個(gè)棱面：利益相關(guān)者滿意

12、、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。為了滿足要求，組織必須從利益相關(guān)者那里獲得一些東西，包括來(lái)自投資者的 資金和信用、來(lái)自客戶的忠誠(chéng)和利潤(rùn)、來(lái)自員工的想法和技術(shù)以及來(lái)自供應(yīng)商的原 料和服務(wù)等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程，以及組織應(yīng)當(dāng)擁有的適 當(dāng)?shù)哪芰Α＃ǘ?、?jī)效棱鏡的原理績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。 （績(jī)效棱鏡能夠告訴我們組織內(nèi)部到底有多復(fù)雜。 要對(duì)一個(gè)組織績(jī)效有一個(gè)全面的、深入的了解和考查，就必須有績(jī)效衡量棱鏡所提供的相互關(guān)聯(lián)的多維視角。制定戰(zhàn) 略以確保利益相關(guān)者的價(jià)值能夠得以實(shí)現(xiàn)，然后采用何種流程去執(zhí)行這些戰(zhàn)略，并需要貫徹戰(zhàn)略流程的能力）（三）、績(jī)效

13、棱鏡設(shè)計(jì)優(yōu)點(diǎn)：在于考慮到了組織的所有利益相關(guān)者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應(yīng)商、監(jiān)管部門以及組織所在的 社區(qū)。原因：它首先考慮什么是利益相關(guān)者想要的和需要的，然后從企業(yè)的角度考慮企業(yè)想要的是什么，并能夠從利益 相關(guān)者身上得到什么。績(jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)棱面，可從這五個(gè)方面建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系。利益相關(guān)者滿意 - 主要的利益相關(guān)者以及他們的愿望和要求利益相關(guān)者貢獻(xiàn) - 組織對(duì)利益相關(guān)者的要求戰(zhàn)略 -能滿足利益相關(guān)者要求的同時(shí)滿足自己的要求流程 -能執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程 能力 -能運(yùn)作組織流程的能力 【能力要求】一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì) 從平衡計(jì)分卡的角度進(jìn)行 KPI 設(shè)計(jì)和指標(biāo)分解（

14、一）、戰(zhàn)略地圖， P267 圖1、戰(zhàn)略地圖用來(lái)描述“企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值”描述組織如何通過(guò)達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價(jià)值2、通過(guò)戰(zhàn)略地圖，可以建立企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也可以把戰(zhàn)略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容。每個(gè)項(xiàng)目既是戰(zhàn)略的重要組成單元，又是被衡量對(duì)象，且被展開(kāi)成為一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)這些 指標(biāo)的測(cè)評(píng)，就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程的全貌。3、戰(zhàn)略地圖的另一個(gè)作用就是提煉企業(yè)層面的KPI（把企業(yè) KPI分解到個(gè)部門用“戰(zhàn)略地圖” ）4、“利潤(rùn)”可以通過(guò)“增加營(yíng)業(yè)收入”和“飛機(jī)數(shù)減少”兩個(gè)戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目的完成來(lái)達(dá)到目標(biāo)，而這兩個(gè)項(xiàng)目又可 以分解為其他更具體的項(xiàng)目。5、同時(shí)這些項(xiàng)

15、目都有一個(gè)或多個(gè) KPI 來(lái)進(jìn)行衡量，如“顧客管理”就有“重復(fù)顧客數(shù)”和“新顧客數(shù)”兩個(gè) KPI 進(jìn)行 跟蹤完成和衡量。6、戰(zhàn)略地圖還可幫助提煉企業(yè)層面的KPI，即根據(jù)戰(zhàn)略地圖對(duì)戰(zhàn)略的分解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目，再根據(jù)實(shí)際情況，通過(guò) KPI 來(lái)追蹤完成情況。（二）任務(wù)分工矩陣（見(jiàn)表 4-2 ） 任務(wù)分工矩陣就是為完成任務(wù)分工而設(shè)計(jì)的工具。任務(wù)分工矩陣的另一個(gè)作用是分解企業(yè)的 KPI戰(zhàn)略地圖完成了戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度 KPI 的制定，但是為了完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要把企業(yè)的戰(zhàn)略落實(shí)到 各部門乃至基層。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目落實(shí)到各部門。其另一

16、個(gè) 作用是分解企業(yè)的 KPI ，使企業(yè)的 KPI 落實(shí)到部門層面來(lái)完成。（三）、目標(biāo)分解魚骨圖（質(zhì)量管理中常用方法）圖 4-41、質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖”來(lái)源于質(zhì)量管理，表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法， 因圖形像魚骨。2、在質(zhì)量管理中，用來(lái)分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因，從管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境（5M1E）六個(gè)方面查找原因。3、在績(jī)效管理中，運(yùn)用魚骨圖可將工作任務(wù)分解為部門、班組和崗位KPI。（分解部門 KPI 到班組和個(gè)人）4、幫助抓住主要問(wèn)題，解決主要矛盾。5、魚骨圖分析的主要步驟如下：1. 確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有

17、關(guān)。2. 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：定義關(guān)鍵成功要素CSF，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。3. 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)：通過(guò)“企業(yè) -部門-班組 -崗位”層層分解，互為支持方法，確定各級(jí)單位的KPI。（四）、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則 （必須符合 SMART原則） 在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，必須符合SMART原則， 即：明確性原則 : Specific ：KPI 必須是明確的，具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性 可測(cè)性原則 :Measurable ：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)可達(dá)成原則 :Attainable ： 必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性相關(guān)性 :Releva

18、nt ：必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上關(guān)鍵指標(biāo) 時(shí)限性原則 :Time-based ：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時(shí)限要求。五）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容般來(lái)說(shuō)，完整的 KPI 包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。在所有 KPI 設(shè)計(jì)完畢后， 可以把其總在一起， 形成 KPI 庫(kù)。 每 年在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃部署時(shí)，根據(jù)實(shí)際需要從 KPI 庫(kù)中抽取相關(guān)指 標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行實(shí)地跟蹤，考評(píng)各部門和崗位在各層面的工 作實(shí)際情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，進(jìn)行糾正（六）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解 按照考評(píng)周期的不同，把年度指標(biāo)分

19、解為季度指標(biāo)以作為季度考 評(píng)的對(duì)象與依據(jù)，還可以進(jìn)一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對(duì)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行追蹤。、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)（ PRI ）如果與 KPI 有相交叉1、主要是根據(jù)部門和崗位的工作說(shuō)明書中的“崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標(biāo)。的地方，應(yīng)該劃為 KPI 的范圍。2、工作說(shuō)明書是組織對(duì)各類崗位的性質(zhì)和特征（識(shí)別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。區(qū)分：崗位工作說(shuō)明書 - 以崗位為對(duì)象編寫部門工作說(shuō)明書 - 以某一部門或單位為對(duì)象編寫三、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì)（ WAI）- 適用于對(duì)人和組織的考評(píng)* 是工作

20、能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介” ，態(tài)度考評(píng)要剔除本人以外的因素條件。 （工資條件好，分工不合適工作態(tài) 度指標(biāo)考核的是員工在工作中付出的努力程度，即對(duì)工作的積極性的衡量*態(tài)度考評(píng)與其它考評(píng)項(xiàng)目的區(qū)別是，不管崗位高低、能力大小、態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作 的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。四、崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì)（ PCI）- 針對(duì)人員所設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)，只適用于對(duì)人的考評(píng) *是針對(duì)員工成功地完成本崗位工作任務(wù)，所應(yīng)當(dāng)具備或者達(dá)到的核心能力素質(zhì)要求而設(shè)定的考評(píng)指標(biāo)，這些考評(píng) 指標(biāo)一般可以通過(guò)企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。*建立勝任特征模型的前提就是找到

21、能夠區(qū)分工作績(jī)效優(yōu)秀與一般的指標(biāo)體系。五、否決指標(biāo)（ NNI） -*是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而設(shè)定的最關(guān)鍵的指標(biāo)；如果這種指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的工作沒(méi)有做好，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)直接且嚴(yán)重 的后果。（如環(huán)保、安全）*NNI 指標(biāo)對(duì)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)具有重要性和特殊意義：對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)是絕對(duì)不能出現(xiàn)異常情況的，如果出現(xiàn) 異常，對(duì)其業(yè)績(jī)的考評(píng)一定是否定的。 六、績(jī)效指標(biāo)庫(kù) - 指標(biāo)庫(kù)的建立可按照企業(yè)組織層級(jí)的角度建立， 第一部分為企業(yè)層面的 KPI 和 NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI 和 NNI，第四層面為各崗位的 KPI、PRI、PCI和 NNI。在指標(biāo)庫(kù)中， 每個(gè)指標(biāo)都會(huì)包含： 1 編號(hào)、

22、2 名稱、 3 定義、 4 設(shè)定目的、 5責(zé)任人、 6 數(shù)據(jù)來(lái)源、 7 計(jì)算方法、8 計(jì)分方式：百分率法：考評(píng)分 = 實(shí)際分 / 標(biāo)準(zhǔn)分權(quán)重分?jǐn)?shù)區(qū)間賦分法：按區(qū)間劃分分?jǐn)?shù)（ P278表 4-6 ）不對(duì)指標(biāo)值的實(shí)際完成情況進(jìn)行精確計(jì)算。0-1 法：只有，滿分和零分兩個(gè)分?jǐn)?shù)，針對(duì)強(qiáng)制性指標(biāo)。 減分考評(píng)法：只針對(duì) NNI 所涉及的考評(píng)記分方式 說(shuō)明方法：需要對(duì)績(jī)效考評(píng)可能出現(xiàn)的多種情況進(jìn)行說(shuō)明，并設(shè)定各種情況對(duì)應(yīng)的計(jì)分方法9 考評(píng)周期：企業(yè)分年度、半年度；部門分周、季度；班組和員工分周、月、年度； 企業(yè)級(jí)：年度考評(píng)與半年度考評(píng)部門級(jí)：季度考評(píng)與年度考評(píng) 班組和員工級(jí)：月度考評(píng)與年度考評(píng) 績(jī)效指標(biāo)所涉

23、及的業(yè)務(wù)性質(zhì)和工作內(nèi)容也對(duì)考評(píng)周期有影響。第三單元績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì) 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】了解績(jī)效管理運(yùn)作體系主要內(nèi)容；明確績(jī)效考評(píng)組織設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、考評(píng)方法設(shè)計(jì)；掌握各類績(jī)效考 評(píng)指標(biāo)及其考評(píng)程序和方法【知識(shí)要求】1、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括：考評(píng)組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)、考評(píng)方式方法設(shè)計(jì)、考評(píng)工具設(shè)計(jì)。一、考評(píng)組織的建立（一）考評(píng)組織部門的建立 1、績(jī)效管理委員會(huì)是最高權(quán)力機(jī)關(guān)；由班子成員、財(cái)務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃等核心部門的主要負(fù)責(zé)人組成。 職責(zé)包括：領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)績(jī)效管理工作，決策、設(shè)計(jì)方案實(shí)施控制（對(duì)所有部門和人員的 NNI 制定、考評(píng)）2、日常管理小組：戰(zhàn)略規(guī)劃部、人力資源部、財(cái)務(wù)部的構(gòu)

24、建和職責(zé)的確定；收集、整理企業(yè)、部門KPI 數(shù)據(jù)，（而）考評(píng)的組織實(shí)施1、橫向分工：按照生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、行政等分組，分管副總為A 級(jí)、部門為 B 級(jí)、班組為 C級(jí)，各主管為績(jī)效管理負(fù)責(zé)人和考評(píng)者2、縱向組織： ABC三級(jí)沒(méi)意見(jiàn)的上級(jí)為考評(píng)者，下級(jí)為被考評(píng)者，A 級(jí)組長(zhǎng)參與設(shè)定企業(yè) KPI 審核所轄部門 KPI、PRIB級(jí)組長(zhǎng)制定部門 KPI、 RPI，審核班組提交的 KPI、RPI，考評(píng)所轄崗位和班組C級(jí)組長(zhǎng)提成本組 KPI、 RPI，負(fù)責(zé)審批所轄部門 KPI、RPI * 績(jī)效管理委員會(huì)對(duì)所有部門和人員的 NNI 進(jìn)行否決考評(píng)。 二、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評(píng)方式與方法* 對(duì)組織的考評(píng)時(shí)在績(jī)效管

25、理過(guò)程中對(duì)組織的人格化，原因是將員工努力和組織職能結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)1、根據(jù)指標(biāo)類別不同選擇適合的考評(píng)方法（ 1）組織領(lǐng)導(dǎo)人的考評(píng)方式：將組織的KPIPRIWAINNI 作為考評(píng)指標(biāo)體系，加上其自己的 PCI（2）其他考評(píng)：可根據(jù)指標(biāo)的類別在兩種方式中選擇，考核：可量化的，根據(jù)事先制訂的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合實(shí)際完成情況，得到被考評(píng)者的績(jī)效達(dá)成情況，如 KPI 。 評(píng)議：不可量化的，難以量化的定性指標(biāo)考評(píng)方法，如PCI。（競(jìng)聘上崗）2、依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不同選擇不同的考評(píng)方式（ 1）上級(jí)考評(píng)。這是評(píng)價(jià)工作中使用最廣泛的考評(píng)方式。（2）360 度考評(píng)。優(yōu)點(diǎn)：多角度反饋，幫助調(diào)整自我行為，

26、提高自我管理效能。最前沿最復(fù)雜的考評(píng)方式， 缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)，費(fèi)力，從準(zhǔn)備到實(shí)施的過(guò)程復(fù)雜。（二）、 KPI 與 PCI 考評(píng)企業(yè) KPI 考評(píng)時(shí)通過(guò)整體合適的形式進(jìn)行的。部門與班組 KPI 與 PRI 可以按兩種方式進(jìn)行：自下而上的方式，下級(jí)提成考評(píng)指標(biāo)報(bào)上級(jí)審批，直接由上級(jí)制定指標(biāo)標(biāo)（三）、 PCI 考評(píng)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切，適用于 360度考評(píng)或 180 度周邊考評(píng)（即由員工上級(jí)和員工同級(jí)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)） 通過(guò) PCI 作為考評(píng)內(nèi)容，考察員工在崗位勝任特征上的匹配度，實(shí)現(xiàn)員工與崗位的動(dòng)態(tài)匹配。* 對(duì)員工 PCI 考評(píng)的步驟1、測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。2、考察員工

27、與其所在崗位的匹配程度p286 圖表（四）NNI 考評(píng)企業(yè) NNI 考評(píng)是由績(jī)效管理委員會(huì)通過(guò)否決考評(píng)來(lái)進(jìn)行，根據(jù)相關(guān)部門提供的 NNI 的異常數(shù)據(jù)，直接考評(píng)相關(guān)的 組織和個(gè)人，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)直接減去相關(guān)分?jǐn)?shù)，并直接落實(shí)到當(dāng)事人和所在組織三、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（一）績(jī)效合同1、績(jī)效合同： 是在績(jī)效指標(biāo)確定后， 有主管與員工共同商定員工考評(píng)周期內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃， 以文字形式確認(rèn)， 作為考評(píng)對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效面談剛要。2、績(jī)效合同是考評(píng)的依據(jù)一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。3、簽字確認(rèn)后各持一份備查、（二）績(jī)效考評(píng)表格：考評(píng)階段用的工具【能力要求】一、績(jī)效考評(píng)的程序

28、（一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者：被考評(píng)者的上級(jí)是自“天然”的考評(píng)者（二）確定考評(píng)的方式和方法：品質(zhì)主導(dǎo)型包括主管考評(píng)和客觀考評(píng)行為主導(dǎo)型結(jié)果主導(dǎo)型綜合型（三）確定考評(píng)的時(shí)間：月度在下月初進(jìn)行；季度在下季度前 10天進(jìn)行；半年度在每年 7 月初進(jìn)行； 年度在 12 月份中下旬進(jìn)行。（四）進(jìn)行考評(píng)：自上而下（五）計(jì)算考評(píng)的成績(jī)：首先計(jì)算員工分?jǐn)?shù)，包括KPI PRI NNI PCI WAI 分院?jiǎn)T工績(jī)效和自上工資能力；再結(jié)合部門（六）績(jī)效面談與申訴：有面談?dòng)懈倪M(jìn)（七）制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)目的是確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升現(xiàn)代績(jī)效管理目的：不斷提高員工能力，持續(xù)改進(jìn)、發(fā)展績(jī)效。第四單元績(jī)效

29、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)【能力要求】一、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)*績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系是績(jī)效管理體系中重要的子系統(tǒng)，是收尾階段，也是承上啟下階段，* 功能： 通過(guò)向被考評(píng)者反饋考評(píng)結(jié)果， 幫助他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)， 找出工作中存在的關(guān)鍵問(wèn)題與不足， 并提出改進(jìn)計(jì)劃。（一）績(jī)效反饋面談程序（易出簡(jiǎn)答）1、為雙方營(yíng)造一個(gè)和諧的面談氣氛。2、說(shuō)明面談的目的、步驟和時(shí)間。3、討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果。4、分析成功和失敗的原因。5、與被考評(píng)者深入地討論考評(píng)的結(jié)果，圍繞優(yōu)勢(shì)與不足和存在問(wèn)題，在計(jì)劃期內(nèi)改進(jìn)方面等，并達(dá)成共識(shí)。6、與被考評(píng)者圍繞培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的專題進(jìn)行討論，提出培訓(xùn)開(kāi)發(fā)需求，共同為下一階段的員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)工

30、作設(shè)定目標(biāo)。7、對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給與支持和幫助的問(wèn)題進(jìn)行討論，提出具體的建議。8、雙方達(dá)成一致，在績(jī)效考評(píng)表上簽字。（二）績(jī)效反饋面談技巧（ 20XX 年簡(jiǎn)答）1、考評(píng)者一定要擺好自己與被考評(píng)者的位置，雙方平等交流，面談不是宣講，是溝通。2、通過(guò)正面鼓勵(lì)或者反饋，肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處。3、要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)。4、應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論，發(fā)表自己的意見(jiàn)和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適5、針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來(lái)計(jì)劃期內(nèi)的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。、績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用 結(jié)果可以作為培訓(xùn)、人事變動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)。（一）基于績(jī)效卡屏的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)1、培訓(xùn)分為計(jì)劃階段

31、、實(shí)施階段、評(píng)估階段； 計(jì)劃階段：確定培訓(xùn)部門和內(nèi)容 實(shí)施階段：選擇培訓(xùn)方法、學(xué)習(xí)方式、實(shí)施培訓(xùn)過(guò)程 評(píng)估階段：對(duì)培訓(xùn)成效的具體測(cè)定和衡量2、員工培訓(xùn)需求分析從戰(zhàn)略層次（確定培訓(xùn)需求） 、組織層次（將員工培訓(xùn)與工作目標(biāo)結(jié)合） 、個(gè)人層次（針對(duì)員工完 成工作好壞確定培訓(xùn)什么）進(jìn)行個(gè)人培訓(xùn)需求 =理想工作績(jī)效（對(duì)頂?shù)目?jī)效標(biāo)準(zhǔn)） - 實(shí)際工作績(jī)效（實(shí)際績(jī)效的考評(píng)值）（二）基于績(jī)效考核的薪酬調(diào)整主要表現(xiàn)在：薪酬等級(jí)的變動(dòng)和獎(jiǎng)金額度的確定1、績(jī)效矩陣 P291 在績(jī)效矩陣中，員工的工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩方面因素： 員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)； 員工個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)

32、工資（企業(yè)內(nèi)平均薪酬水平）的比較比率決定。 根據(jù)比較比例進(jìn)行等級(jí)分解的一個(gè)原因是控制薪酬費(fèi)用以及維持工資結(jié)構(gòu)的完整性 績(jī)效矩陣除了可以為企業(yè)在員工加薪方面提供依據(jù)外，還可以幫企業(yè)確定并維持員工市場(chǎng)工資水平 為了有效控制報(bào)酬成本，還要關(guān)注績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)分布。（強(qiáng)制將 %分布在各等級(jí)中）第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維護(hù)【學(xué)習(xí)目標(biāo)】時(shí)間績(jī)效管理診斷問(wèn)卷，并能根據(jù)機(jī)進(jìn)行完善和維護(hù)【知識(shí)要求】一、績(jī)效管理診斷的內(nèi)容1、對(duì)管理制度的診斷：制度是否被落實(shí)、哪些需要調(diào)整修改2、對(duì)績(jī)效管理體系的診斷：各子系統(tǒng)間健全完善的程度，配合情況3、對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷：指標(biāo)體系與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)4、對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診

33、斷：5、對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷 【能力要求】績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)*績(jī)效管理調(diào)查問(wèn)卷是診斷績(jī)效管理問(wèn)題最常用也是最有效的工具。*問(wèn)卷內(nèi)容包括： （P293表 4-11 ）基本信息；問(wèn)卷說(shuō)明；主體部分；意見(jiàn)征詢第二節(jié)平衡積分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用【學(xué)習(xí)目標(biāo)】平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的歷史、特點(diǎn)、內(nèi)容。與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的區(qū)別；如果利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行戰(zhàn)略管理； 使用平卡的前提、障礙；設(shè)計(jì)步驟【知識(shí)要求】一、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生極其背景（一）傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系 1、傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，運(yùn)用最廣泛的是“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。缺點(diǎn)：以財(cái)務(wù)衡量為主，無(wú)法衡量無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)重視企業(yè)

34、內(nèi)在因素，忽視外在因素； 重視短期績(jī)效，忽視長(zhǎng)期需要。（二）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)理論與實(shí)踐的變革六西格瑪（） 客戶關(guān)系管理（ CRM）體系。（三）、平衡記分卡（ BSC）的產(chǎn)生平衡計(jì)分卡是有美國(guó)哈弗羅伯特 -卡普蘭、大衛(wèi) - 諾頓，創(chuàng)建的。以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，整合衡量方法的有機(jī)整體。平衡記分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。二、平衡計(jì)分卡內(nèi)容平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理工具財(cái)務(wù)方面目標(biāo)考量我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)如何？客戶方面目標(biāo)考量我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)如何？使命和戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面目標(biāo)考量我們能否保持創(chuàng)新、變革和不斷提高？?jī)?nèi)部流程方面目標(biāo)考量什么是關(guān)鍵成功因 素？什么業(yè)

35、務(wù)流程 是最優(yōu)？一）、財(cái)務(wù)方面強(qiáng)調(diào)從股東及出資人立場(chǎng)出發(fā)（股東利益最大化）財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：收入增長(zhǎng)、成本減少、生產(chǎn)率提高、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。（二）、客戶方面強(qiáng)調(diào)客戶滿意度客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：市場(chǎng)份額；客戶保留度（老客戶） ；客戶獲取率（新客戶） ；客戶滿意度； 客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率（大客戶） 。（三）、內(nèi)部流程革新過(guò)程（研發(fā)） 、營(yíng)運(yùn)過(guò)程（生產(chǎn)） 、售后服務(wù)過(guò)程。 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效指標(biāo)：評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力指標(biāo)；評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)具有績(jī)效指標(biāo)；請(qǐng)假企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效指標(biāo)（對(duì)產(chǎn)品 故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、一次性處理成功率、客戶付款時(shí)間等）（四）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)體現(xiàn)了以學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

36、為核心的思想，衡量員工保持率、生產(chǎn)力、滿意度學(xué)習(xí)成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)：?jiǎn)T工能力的指標(biāo)、評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)。評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)。財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶滿意度、品牌市場(chǎng)價(jià)值內(nèi)部流程方面供應(yīng)商管理改善、生產(chǎn)流程改善凈資產(chǎn)回報(bào)率、銷售凈利潤(rùn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工生產(chǎn)力、員工滿意度、信息系統(tǒng)建立圖 4-10 平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)系 平衡記分卡四個(gè)方面的關(guān)系 1、財(cái)務(wù)指標(biāo)是根本，而其他三個(gè)方面的指標(biāo)最終都要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。 2、四個(gè)方面不是相互獨(dú)立的，它們之間存在某種“因果關(guān)系”。三、平衡記分卡的特點(diǎn) 平衡記分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，

37、它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略 轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。優(yōu)點(diǎn)突出表現(xiàn)在以下四種“平衡”上：1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡。2、期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡。3、定量衡量和定性衡量之間的平衡。4、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡。通常情況下，平衡記分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi) 部指標(biāo)和外部指標(biāo)。四、作為績(jī)效管理工作的平衡計(jì)分卡（ P301 圖）1 從四個(gè)角度提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法， 是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。 體現(xiàn)員工績(jī)效和組織戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性。2 平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)分類：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo) 結(jié)果性指標(biāo)：是實(shí)際成果，如利潤(rùn)，屬于滯后指標(biāo)驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)：是領(lǐng)先指標(biāo)，衡量即將產(chǎn)出的結(jié)果，五、作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計(jì)分卡（P303）*以平