面對尋求即時解決方案的時代

1、面對尋求即時解決方案的時代不斷翻新的是管理的各種靈丹妙法，不變的是都得有大膽嘗試的勇氣。 歡迎加入追逐時尚的管理時代。在這里，為了實現(xiàn)業(yè)績的“突破”、取得“世界水平”效益而推出的各種方案和魔法仿佛不盡江河滾滾而來。讓我們回顧一下其中的一些做法：只要你愿意，就能使企業(yè)金字塔組織結(jié)構扁平化、給員工授權、做“遠景規(guī)劃”、使企業(yè)成為一個學習型組織。 只要你精心選擇、認真修正以滿足企業(yè)的需求，這些做法都有其價值、能夠產(chǎn)生不錯的效果。但是，由于它們都是強有力的管理工具，所以也有力量在企業(yè)內(nèi)制造混亂、造成嚴重破壞。尤其是把它們奉為靈丹妙法，在企業(yè)內(nèi)到處盲目使用，危害更甚。 這兩者的不同在于：一個是勇于積極主

2、動地進行管理，而另一個則是全自動導航式的運作。要展示積極主動管理的勇氣，就要主動審時度勢、仔細考慮各種做法、確定使用哪種管理工具、如何根據(jù)需要進行調(diào)整，然后承擔這些決策的責任。與此相對，全自動導航式的運作則使經(jīng)理人或企業(yè)組織跟從其它企業(yè)行事、遵從管理大師的教誨，從而省卻了自己做判斷的麻煩，減少了自己對行動做決策的責任。 本文只探討兩種做法：質(zhì)量管理和業(yè)務流程重組，因為它們許諾讓幾乎所有企業(yè)的每一個領域都能大獲全勝。質(zhì)量管理：首先“只管做” 全面質(zhì)量管理（TQM）1：是一種基于如下觀念的管理哲學：質(zhì)量管理是提高企業(yè)競爭力的先決條件，而不是只有某些企業(yè)才能承擔得起的成本包袱。2：是一套大多在TQM

3、還沒產(chǎn)生前就有的管理工具。如果作為全面質(zhì)量管理項目中的一個部分，管理層會如此徹底地沉迷于其“流程”以至流程本身成了目的。 懷疑全面質(zhì)量管理的人認為TQM是來自管理地獄的狂魔；擁護者則認為它是來自管理天堂的甘霖。雙方都有充足的論據(jù)。 舉例來說，F(xiàn)lorida Power & Light Company（編者譯：佛羅里達電力照明公司，）和聯(lián)邦快遞（Federal Express），一個獲得了德明獎（Deming Prize）、一個獲得鮑德里奇獎（Baldrige Award）。1989年11月，佛羅里達電力照明公司作為The FPL Group Inc.（編者譯：佛羅里達電力照明集團公司）46億美

4、元資產(chǎn)的子公司，是頭一家榮獲日本質(zhì)量大獎德明獎的美國公司。 獲獎后不久，公司領導層更換。1990年2月20日，該控股公司的主席James L. Broadhead（詹姆士）悄悄接替了佛羅里達電力照明公司質(zhì)量項目的急先鋒John Hudiburg（約翰），擔任公司的主席兼行政總監(jiān)。 詹姆士上任伊始，立即著手傾聽員工意見，并在隨后的幾個月里接見了500多名員工。1990年6月，他將調(diào)查結(jié)果公諸于眾，即進行一個經(jīng)過大刀闊斧砍削和簡化的所謂QIP質(zhì)量改進流程。他宣布關閉三個質(zhì)量流程部門，并取消了很多質(zhì)量程序。另外一些變革包括：大量削減要跟蹤的內(nèi)部指標數(shù)量（以清除許多無益于實現(xiàn)公司目標的測量標準）、重新

5、設計公司的培訓計劃（不再把質(zhì)量作為幾乎是至高無上的中心，而是轉(zhuǎn)向側(cè)重更廣泛的技能）。 我們再來看看聯(lián)邦快遞的情況。該公司1990年獲得美國鮑德里奇質(zhì)量獎，是第一家獲此殊榮的服務型企業(yè)。它很有成效地運用全面質(zhì)量管理的原則及工具來加快實現(xiàn)既定目標的速度。 一個很好的例子是，聯(lián)邦快遞長期以來雄心勃勃，“對所處理的每一個郵件實現(xiàn)100%的滿意服務。”以前，它用這一目標來衡量業(yè)績的辦法是，檢查郵件準時送達的數(shù)量占全部郵件的百分率。1988年6月開始推行的新方法，采用一種“服務質(zhì)量指數(shù)”（SQI），通過找出郵寄失誤的具體類型并分別對每一項予以加權。 到1994年，聯(lián)邦快遞的包裹郵寄數(shù)量增長了82%，平均每

6、晚就有180萬件。盡管數(shù)量增加了，SQI的絕對點數(shù)卻降低了4%。隨著業(yè)績的不斷改進和成本的下降，聯(lián)邦快遞在“全面質(zhì)量管理”上的投入更加注重“絕對有把握地”按時發(fā)送，同時還能贏利。 更有顯著效果的是福特汽車公司（Ford Motor Company）。要不是它在70年代末就接受了TQM原則的話，也不可能作為贏利企業(yè)生存至今。同樣，日本的小松公司倘若不是在早幾年采取同樣的原則，現(xiàn)在也不會成為美國推土機設備業(yè)的一大威脅。 長期以來，熱心于TQM者斷言，必須不容置疑地實行TQM；而反對者則稱，應把TQM看作只不過是又一種管理時尚，加以摒棄?，F(xiàn)在掌握了前面提到的那些資料，人們便會看到，這兩者之間其實都有

7、很大的缺陷。更為有效的方法是，承認TQM是一種強有力、能帶來突破性的管理流程，其本身還可以不斷改進。 TQM運動中叫得最響的一句名言是“從一開始就做對”，不過采用TQM方法就象在尚未探明的水域中探險一樣，根本無法在一開始就能做對。所以，也許TQM的第一新原則應是首先“只管做”，然后不斷去想如何做得更好。業(yè)務流程重組： 業(yè)務流程重組1：為了大力降低成本、節(jié)省時間和提高效率，對企業(yè)的生產(chǎn)流程進行全面“清算”的過程；2：管理顧問全面就業(yè)的法案。 商業(yè)出版物都異口同聲極力推崇業(yè)務流程重組，認為這是管理實踐中的徹底革新。企業(yè)業(yè)務流程重組（Reengineering the Corporation）一書的

8、作者Michael Hammer（哈默）和James Champy（錢皮）聲稱，業(yè)務流程重組對許多企業(yè)來說，是“沖破商業(yè)活動效率低下的唯一希望，否則注定只有滅亡”。既然人們賦予它這么高的期望，就很有必要對業(yè)務流程重組的潛在風險及所承諾的好處有所了解。 Taco Bell（編者譯：塔可貝爾公司）利用業(yè)務流程重組大大改善了企業(yè)經(jīng)營，為我們提供了一個絕好的證明。最初，塔可貝爾公司只不過是在考慮快餐經(jīng)營中的一個基本經(jīng)濟因素：所有成本沒有多少與食品有關。一般的快餐業(yè)務把收入的25%用于銷售的物品，即食品及包裝；另外8%用于營銷；剩下的67%是間接成本和利潤。公司行政總監(jiān)John Martin（馬?。Q定

9、，不屬于前25%的那部分成本都該削減。 從此，該公司開始了大刀闊斧的變革。他們的第一項舉措是，把許多食品準備和烹飪工作挪到中央供應庫，把營業(yè)區(qū)和廚房區(qū)的比例倒過來，即由原來的30/70變?yōu)?0/30。其二，1990年推出了自己的“超值菜單”。 結(jié)果：盡管1992年公司仍保持1983年的規(guī)模，但重組后座位增加了1倍，最高收入能力提高了3倍。不僅如此，公司1983年的收入只有5億元，9年后卻猛增了5倍。 上述舉措使塔可貝爾公司產(chǎn)生了非同尋常的飛躍。可是，其他公司卻發(fā)現(xiàn)走同樣的路會冒很大的風險。在哈默和錢皮的書中，他們估計多達70%的業(yè)務流程重組以失敗告終。CSC Index Inc.（編者譯：CS

10、C指數(shù)公司）1994年報告中包括的99家美國及歐洲企業(yè)，33%的公司有“超常”或“很好”的反響，42%的公司反應“介于一般和還可以之間”，剩下的25%則認為“沒有”積極效果。 盡管如此，即使對那些要進行大變革的公司來說，業(yè)務流程重組的風險并非總是存在。更適合許多企業(yè)需求及能力的做法是“跳躍式管理”。 試想一個跨欄運動員。她需要先小步跑起來才能有力量跨欄，跨欄反過來又是為接下來的小步快跑打基礎，接著又是一次跨欄。但與業(yè)務流程重組不同的是，這種變化是漸進式的，躍進是一段一段進行的。 跳躍式管理的一個例子便是持續(xù)改善（kaizen），即漸進式地不斷提高。讓我們看看位于日本四國的松下Kotobuki（

11、琴路）錄像機廠，Albert Sieg（西格）在東京史傳（The Tokoyo Chronicles）一書中曾對此有過描述。五年前，就是在這同一家廠，有上百名員工，現(xiàn)在卻只需要兩個人；原來的人工組裝也被自動工作站所代替。 也可看看通用電氣聲名遐邇的攻關流程，讓員工聚在一起發(fā)泄不滿、分析問題并尋求解決方案。結(jié)果令人刮目相看：公司在紐約渦輪機廠的軋鋼周期縮短了80%，在肯塔基的主要設備廠庫存成本降低了2億美元。 總之，業(yè)務流程重組是一條創(chuàng)造業(yè)績突破奇跡的出路，有時還不失為最佳捷徑。如果所進行的變革只可由最高層加以協(xié)調(diào)時，更是如此。塔可貝爾公司的變革當屬此類。但并不是所有的公司都需要這種自上而下的變

12、革。業(yè)務流程重組也絕對不是放之四海皆準、處處倍受青睞的。 因此，并不是所有的公司都能成功地實施業(yè)務流程重組。在管理 以流程為導向的項目時，如果沒有強大的企業(yè)內(nèi)部能力，漫無針對性的機會就會加大。而且，也不是每家公司都要利用業(yè)務流程重組達到顯著提高業(yè)績的目的。對于某些企業(yè)或某些情形，采用那些更循序漸進式、更易糾正（以防萬一變革不如原來的規(guī)劃）的流程乃是棋高一著的選擇。不要追逐時尚 人們總是經(jīng)不住誘惑去追趕最新的管理潮流，生怕錯過下一趟時尚。然而，在尋求即時解決方案的時代，管理意味著要掌握好自己的航向。 確定大方向。確定任何新方向的基點是相信企業(yè)或單位要走的新方向以及為什么要闖新路而不堅持原來的業(yè)務。如果沒有一個擁有這種堅定信念的人或群體，制定的所有宏偉藍圖和使命也就毫無用處。 促進集體行為。指引航向的第二部分是，要確保企業(yè)是有效行動的支持而非阻礙。不過，企業(yè)組織的機理有其內(nèi)在的復雜性與微妙之處。仔細考慮一下，人們在群體中工作時的真實反應，而不是按理論家們的想象他們會是何種反應。 加強個體行動。授權賦能不會因為某人說得對就能得以實現(xiàn)。更確切地說，它需要那些希望與人分享決策權的人真心投入、拿出行動來（這也是指引航向藝術中最棘手的地方）。他們也愿意幫助別人運用權力做出每天眾多的聰明決策。 確定顧客的真正需求。指引航向藝術的第四點是，保證企業(yè)所追