《解決沖突的管理技巧》(講師手冊(cè))

1、解決沖突的管理技巧培訓(xùn)對(duì)象高階主管/中層主管/基層主管培訓(xùn)方式專(zhuān)題講解小組研討案例分析互動(dòng)游戲測(cè)試與練習(xí)培訓(xùn)時(shí)間4小時(shí)培訓(xùn)目標(biāo) 了解沖突來(lái)源及接受沖突問(wèn)題的正確心態(tài) 提升學(xué)員面對(duì)沖突問(wèn)題與情緒的處理技巧 了解和如何運(yùn)用相關(guān)技巧預(yù)防并化解組織沖突 了解有益的沖突，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最佳效益，進(jìn)而塑造最佳工作情境培訓(xùn)大綱 第一單元 沖突的定義與類(lèi)型 第二單元 沖突的實(shí)質(zhì)沖突的實(shí)質(zhì)沖突產(chǎn)生的原因沖突的幾點(diǎn)規(guī)律第三單元 計(jì)劃的實(shí)施 傳統(tǒng)傳統(tǒng)理論 現(xiàn)代沖突理論第四單元 沖突的影響 沖突的消極影響 沖突的積極影響第五單元 沖突的處理 工作沖突的處理步驟 工作沖突的避免 處理沖突的方法第六單元 有益的沖突 有益沖突的

2、十三種檢核指示 激發(fā)沖突的措施 課程時(shí)間分配表擬定時(shí)間表題目時(shí)間（分鐘）8:30-8:45游戲?qū)?58:45-8:55打開(kāi)話題108:55-9:05第一單元 沖突的定義及類(lèi)型109:05-9:40第二單元 沖突的實(shí)質(zhì)359:40-10:00第三單元 傳統(tǒng)沖突理論2010:00-10:40第四單元 沖突的影響4010:40-10:50休息1010:50-11:55第五單元 沖突的處理6511:55-12:30第六單元 有益的沖突35課程總時(shí)間240熱身活動(dòng)游戲雨點(diǎn)變奏曲（見(jiàn)附錄1）案例導(dǎo)入一對(duì)夫婦打算建一棟新房，他們?yōu)榉孔拥臉邮?、結(jié)構(gòu)發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)。他們都發(fā)現(xiàn)自己鉆進(jìn)了牛角尖，已經(jīng)難以自拔。于是請(qǐng)

3、了一位自由職業(yè)建筑師來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié)。這位建筑師請(qǐng)他們把爭(zhēng)執(zhí)的問(wèn)題放一放，將主要精力放在討論對(duì)方的興趣和建議上。然后，她協(xié)助他們把想象和決定分開(kāi)，減少作出決定的數(shù)目，協(xié)助他們勾畫(huà)出所想要達(dá)到的效果。她這樣做的出發(fā)點(diǎn)不是讓他們著眼于各自的立場(chǎng)而是著眼于對(duì)方的興趣。例如，在窗戶問(wèn)題上，她不和他們討論窗戶應(yīng)該開(kāi)多大，而是著重考慮為什么有一方需要它。這位建筑師就這樣逐步了解到了雙方的立場(chǎng)，但是并不急于提出解決方案。它回去后將雙方的意愿和要求列成一張表，帶回來(lái)請(qǐng)他們提出修改意見(jiàn)。下一次，她帶來(lái)了一張地板的設(shè)計(jì)草圖，請(qǐng)他們提出意見(jiàn)。建筑師根據(jù)需要畫(huà)出了足夠多的草圖，它總是記錄下雙方的意見(jiàn)，并力求盡量地反映他們的

4、意愿。這位建筑師就這樣做了一輪又一輪，直到他認(rèn)為當(dāng)事人再也提不出什么改進(jìn)意見(jiàn)，于是將方案拿出來(lái)。雙方都有權(quán)就最后的結(jié)果下“是”或“不”的結(jié)論、直到現(xiàn)在，雙方終于清楚地了解了自己的要求，他們的分歧被簡(jiǎn)化了，最終的結(jié)果體現(xiàn)了他們雙方的意愿。講師闡述：這里，雖然僅僅討論的是家庭成員之間的意見(jiàn)分歧如何處理問(wèn)題，但卻提出來(lái)如何對(duì)待群體內(nèi)部的各種沖突這樣一個(gè)管理問(wèn)題。在組織的群體性活動(dòng)中，管理的重要職能是協(xié)調(diào)所有成員的行為，以便為完成預(yù)定的共同目標(biāo)而努力。然而，在組織運(yùn)作過(guò)程中卻可能出現(xiàn)這樣或那樣的失調(diào)。這樣，就會(huì)出現(xiàn)組織內(nèi)部沖突。對(duì)組織內(nèi)部的關(guān)系失調(diào)，是沖突管理的重要內(nèi)容，它對(duì)于調(diào)整組織行為有著極為重要

5、的意義。實(shí)際上，矛盾對(duì)事物的推動(dòng)作用在這里主要通過(guò)管理組織內(nèi)部的沖突來(lái)推進(jìn)組織發(fā)展。管理組織內(nèi)部沖突的關(guān)鍵是處理好合作與對(duì)抗的關(guān)系。因?yàn)槌霈F(xiàn)沖突就表明存在對(duì)抗，而組織是一個(gè)整體沖突雙方的目標(biāo)必須服從組織的整體目標(biāo)，所以雙方又必須合作，來(lái)爭(zhēng)取不影響這一整體目標(biāo)。 第一單元 沖突的定義與類(lèi)型1、 沖突的定義 補(bǔ)充闡述： 沖突，是企業(yè)內(nèi)部不可避免的現(xiàn)象，過(guò)多的沖突會(huì)破壞組織的功能，過(guò)少的沖突會(huì)使組織僵化，對(duì)沖突實(shí)施適當(dāng)?shù)目茖W(xué)、有效的管理是領(lǐng)導(dǎo)工作的一個(gè)有效組成部分，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對(duì)其給予充分的注意。2、 沖突的類(lèi)型補(bǔ)充闡述：企業(yè)中沖突的三大類(lèi)型：1、 專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)間的沖突。如生產(chǎn)與銷(xiāo)售部門(mén)，就常常發(fā)生沖突。

6、比如，銷(xiāo)售部門(mén)常責(zé)怪生產(chǎn)部門(mén)不及時(shí)交貨，而生產(chǎn)部門(mén)則責(zé)怪銷(xiāo)售部門(mén)訂單不夠均勻。另外，采購(gòu)、人事、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、車(chē)間等多個(gè)部門(mén)都會(huì)發(fā)生各類(lèi)沖突。2、 中間管理層與基層員工的沖突。中層干部與基層員工的角色不同，看問(wèn)題角度不一樣常引發(fā)沖突。3、 中間管理層與上層之間的沖突。局部思維與全局思維也會(huì)經(jīng)常發(fā)生各類(lèi)沖突。沖突按其層次可分為：個(gè)體沖突（intrapersonal conflict）人際沖突（interpersonal conflict)團(tuán)體沖突（intragroup conflict)跨團(tuán)體沖突（intergroup confict） 第二單元 沖突的實(shí)質(zhì)1、 沖突的實(shí)質(zhì)要點(diǎn)闡述從沖突的定義可以

7、看出：沖突的實(shí)質(zhì)是觀點(diǎn)的差異。有許多人認(rèn)為沖突的實(shí)質(zhì)是利益的對(duì)立，才導(dǎo)致沖突。這種認(rèn)為沖突是利益對(duì)立的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，因?yàn)槔鏇_突背后隱藏的觀點(diǎn)差異。舉例說(shuō)明現(xiàn)在，在企業(yè)中（包括國(guó)有企業(yè)）炒魷魚(yú)是一種常見(jiàn)的現(xiàn)象，被炒魷魚(yú)的人大吵大鬧的不多。但是在八十年代，如果要開(kāi)除一名員工勢(shì)必引起巨大的反抗，甚至?xí)@得社會(huì)對(duì)被開(kāi)除者的廣泛同情，即使被開(kāi)除者犯十分嚴(yán)重的錯(cuò)誤，也是很難將其除名的。在八十年代，上海市有一家國(guó)營(yíng)理發(fā)店，店里有位員工工作態(tài)度極差，我們不妨把這位員工叫張三，張三在給顧客刮臉時(shí)經(jīng)常把顧客的臉刮破，引發(fā)顧客投訴。有一次張三給一位顧客刮臉，一不小心把一位顧客的一條眉毛刮掉了，他干脆一不做，二不休

8、，把顧客的另一條眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顧客的頭發(fā)剃短，又在這片毛茸茸的短發(fā)上水平方向刮出一條彎月型白槽，再在中間垂直方向刮 出一條白槽，就這樣利用顧客額頭上的頭發(fā)制造出了二條人造眉毛，眉毛離眼睛的距離足足有三寸。當(dāng)時(shí)顧客閉目養(yǎng)神，并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)任何異常，隨后交錢(qián)離店走了，顧客走在路上引發(fā)了眾人圍觀，顧客這才發(fā)現(xiàn)他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒，回到理發(fā)店投訴。理發(fā)店經(jīng)理平時(shí)就對(duì)張三十分討厭，這次更是被氣得渾身發(fā)抖，下令開(kāi)除張三。張三被開(kāi)除后向上級(jí)部門(mén)到處告狀，張三認(rèn)為“自己有錯(cuò)只應(yīng)受到批評(píng)教育，豈能砸掉我的飯碗”，這件事還引發(fā)了報(bào)紙上的大討論，討論的結(jié)果是：應(yīng)該批評(píng)教育，不能開(kāi)除。同樣是開(kāi)

9、除人，利益關(guān)系是一樣的，在今天開(kāi)除張三不會(huì)有沖突，在八十年代，開(kāi)除張三就會(huì)引發(fā)很大的沖突，這不是因?yàn)槔骊P(guān)系不一樣而是因?yàn)槿说挠^念變了。2、 沖突產(chǎn)生的原因要點(diǎn)闡述：形成沖突的實(shí)質(zhì)是觀點(diǎn)差異，其表面原因是多種多樣的，大致有五種：1、 個(gè)性差異引發(fā)沖突。比如急性子的人和慢性子的人常引發(fā)沖突。2、 信息溝通不流暢引起沖突。由于信息溝通不暢而引起沖突是一種常見(jiàn)的情況之一，但奇怪的是由許多人把信息溝通不暢當(dāng)作引發(fā)沖突的唯一原因，其實(shí)在許多沖突中，信息溝通是充分的，只是觀點(diǎn)不同引發(fā)沖突。3、 個(gè)人與組織文化不一致引發(fā)沖突。當(dāng)新進(jìn)人員的思維方法與組織文化不一致時(shí)也會(huì)引發(fā)沖突?；蚪M織文化已經(jīng)發(fā)生變化，但個(gè)人

10、的價(jià)值觀念沒(méi)有跟著變化。4、 利益沖突也是沖突常見(jiàn)的表面原因。人們常常把利益沖突當(dāng)作本質(zhì)原因。比如，員工為工資的問(wèn)題一老板發(fā)生沖突，表面上是利益沖突，實(shí)質(zhì)上是雙方對(duì)工資的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)不一致而發(fā)生的沖突。5、 管理者的權(quán)術(shù)思想。有的管理者希望下屬間發(fā)生矛盾，他認(rèn)為這樣有利于控制，這樣會(huì)產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，引發(fā)許多沖突。這種做法是一種得不償失的做法，也許確實(shí)有利于控制，但卻要付出相互扯皮、人心離散、效率低下的代價(jià)。這五種沖突的原因是表面原因，實(shí)際上背后隱藏的都是觀點(diǎn)差異。3、 沖突的幾點(diǎn)規(guī)律 第三單元 沖突的理論1、 傳統(tǒng)沖突理論2、 現(xiàn)代沖突理論要點(diǎn)闡述沖突水平太低的組織沒(méi)有創(chuàng)新精神，不易暴露出工作中的錯(cuò)

11、誤，組織顯得沒(méi)有活力，不善于自我批評(píng)和自我革新，對(duì)外界的變化反應(yīng)緩慢。因此領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是維持適度的沖突，當(dāng)組織內(nèi)部沖突太多時(shí)，應(yīng)設(shè)法盡力消除沖突，當(dāng)組織內(nèi)沖突太少，應(yīng)通過(guò)各種方式適度地激發(fā)沖突，以維持組織的生命力?，F(xiàn)代沖突理論是一種正確的理論，它揭示了沖突與績(jī)效的辯證關(guān)系?，F(xiàn)代沖突理論并不是說(shuō)所有的沖突都是好的，它劃分沖突好壞與否的標(biāo)準(zhǔn)是從沖突的目標(biāo)來(lái)確定的，一般而言，支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突是正常的沖突，妨礙組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突是不正常的沖突。當(dāng)然在實(shí)際工作中，有時(shí)難以分清兩者的區(qū)別，但是大致的指導(dǎo)思想對(duì)實(shí)踐總是有些益處的。沖突與績(jī)效的關(guān)系如下圖 績(jī)效績(jī)效績(jī)效 沖突 要點(diǎn)闡述現(xiàn)代理論沖突原則：1、

12、 維持適度的沖突應(yīng)將沖突維持在一個(gè)恰當(dāng)?shù)乃?。?dāng)然，這個(gè)恰當(dāng)?shù)乃绞菬o(wú)法用精確的語(yǔ)言來(lái)描述，或者用量化的數(shù)字來(lái)表達(dá)，這個(gè)恰當(dāng)?shù)乃街饕且揽款I(lǐng)導(dǎo)的直覺(jué)來(lái)調(diào)控。2、 管理重要的沖突。并不是所有的沖突都需要管理的，對(duì)于大多數(shù)的沖突處理的最好的方式就是忽視，這也是所謂領(lǐng)導(dǎo)人的氣量宏大的主要標(biāo)志之一。有許多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬中發(fā)生下圖感到厭煩，這是因?yàn)樗麤](méi)有意識(shí)到企業(yè)發(fā)生沖突是正常的。在管理中大約20%的沖突是需要管理的。對(duì)于其他的沖突，“忽視”是最好的方法。3、 解決沖突時(shí)應(yīng)避免情緒化泛濫。如果沖突發(fā)生并且需要解決，應(yīng)本著廢情緒化的原則來(lái)處理沖突。比如，當(dāng)員工有些事情不滿道領(lǐng)導(dǎo)處投訴甚至吵架時(shí)，處理此事最重

13、要的原則是首先讓其坐下，因?yàn)檎局呑菀浊榫w化，其次要仔細(xì)靜聽(tīng)傾訴，并不斷地給予回應(yīng)，對(duì)方常是傾訴完后情緒就平穩(wěn)下來(lái)，再就是對(duì)其傾訴的內(nèi)容應(yīng)仔細(xì)作筆記，這種仔細(xì)做筆記的姿態(tài)會(huì)讓員工感到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其是非常重視的。在這種非情緒化的前提下，沖突才會(huì)有可能得到合理的解決。4、 解決可解決的沖突如果有些提出不能予以“忽視”，但又無(wú)法解決，比如，有的員工在企業(yè)內(nèi)部組織小團(tuán)體活動(dòng)對(duì)企業(yè)進(jìn)行破壞性的對(duì)抗活動(dòng)，對(duì)于這類(lèi)不可解決的沖突就應(yīng)予以消滅，開(kāi)除是最后的辦法。5、 形成反省自我的習(xí)慣在管理工作中應(yīng)經(jīng)常反省自我，首先考慮自己的不足，其次再考慮如何處理沖突，同時(shí)還應(yīng)弄清對(duì)方思考問(wèn)題的方法，這對(duì)更好地處理沖突是有

14、益的。弄清對(duì)方思考問(wèn)題的方法并不是贊同對(duì)方的想法，而是了解對(duì)方思考問(wèn)題的來(lái)龍去脈，發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。 第四單元 沖突的影響 講師導(dǎo)入 沖突摩擦是日常生活工作的一個(gè)組成部分，沖突少，工作、生活會(huì)單調(diào)枯燥。沖突太多，我們的工作會(huì)面臨太多的壓力，生活變得緊張。調(diào)查還表明，許多管理人員工作時(shí)間的1/4都在處理各種矛盾與沖突。有沖突并不完全是壞事，沖突對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)既有消極作用又有積極影響。1、 沖突的消極影響2、 沖突的積極影響3、 自我評(píng)估托馬斯基爾曼沖突方式測(cè)驗(yàn)見(jiàn)附錄3 第五單元 沖突的處理1、 工作沖突的處理步驟 要點(diǎn)闡述 沖突管理的專(zhuān)家，曾歸納出五種在職場(chǎng)上最常被使用，可是卻“無(wú)效”的解決

15、沖突策略：1、 征服只顧堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，力圖求勝而沒(méi)有考慮到對(duì)方，玩“零和（zero-sum）游戲”，不是你死，就是我亡。2、 回避鴕鳥(niǎo)心態(tài)，當(dāng)作沒(méi)有這回事，不采取任何行動(dòng)。3、 交易不正視問(wèn)題，想借著談條件而把事情搓掉。4、 遮蓋治標(biāo)不治本，用速效法？（短期有效，長(zhǎng)期有害的“癥狀解決”）來(lái)處理。轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)，模糊議題是最常被運(yùn)用的伎倆。5、 演戲玩政治游戲、兩面手法，企圖用政治手段來(lái)解決管理問(wèn)題；表面上動(dòng)作頻頻，事實(shí)上是不采取任何建設(shè)性行動(dòng)。 要點(diǎn)闡述 當(dāng)我們面對(duì)沖突時(shí)，請(qǐng)先思考下列幾項(xiàng)問(wèn)題，這是沖突管理的第一步。我們要把結(jié)果導(dǎo)向哪里？這樣做真的是對(duì)公司或個(gè)人有好處嗎？在這個(gè)事件中，有誰(shuí)成長(zhǎng)？有

16、誰(shuí)變得更成熟？我學(xué)到什么？日后有類(lèi)似沖突，我會(huì)如何處理？2、 工作沖突的避免 要點(diǎn)闡述 在我們?nèi)粘９ぷ髦?，許多沖突都是可以避免的。避免工作沖突的具體方法包括：1、 承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：人們的價(jià)值觀、需求期望以及丟問(wèn)題的看法往往存在差異；2、 對(duì)他人和自己都要誠(chéng)實(shí)；3、 抽出足夠時(shí)間和精力與你常打交道的人多進(jìn)行一些交流，更好地了解他們的價(jià)值觀、信仰等；4、 不要以為你總是對(duì)的，別人一定是搞錯(cuò)了；5、 不要對(duì)不同意你的看法的人心存敵意；6、 耐心傾聽(tīng)別人的談話；7、 為人們表達(dá)對(duì)某件事的看法和意見(jiàn)提供適當(dāng)?shù)那溃?、 促使人們從以往的工作沖突處理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)。3、 處理沖突的方法 講師導(dǎo)入

17、變化沖突適應(yīng)新的變化沖突新的適應(yīng)。從合作、沖突和變化的觀點(diǎn)，可以看出，沖突是一種正常狀態(tài)，而不是一種非正常狀態(tài)，沖突是對(duì)管理實(shí)行建設(shè)性改進(jìn)的不可避免的挑戰(zhàn)。 要點(diǎn)闡述 沖突發(fā)生了之后，必須要迅速地處理，否則會(huì)對(duì)你組織的人際關(guān)系造成相當(dāng)大的影響，他也許會(huì)擴(kuò)散至其它成員之中，或升級(jí)為更大的仇視，而釀成最終的悲劇。 沖突的處理可以寄希望于沖突雙方通過(guò)自我調(diào)整，而使沖突得以解決。但這種可能性并不大，因?yàn)槿嗽谑⑴率呛茈y對(duì)自我是很難對(duì)自我進(jìn)行剖析的。在沖突雙方不愿或不能通過(guò)自我解決沖突時(shí)，就需要你的介入了。這里你需要注意下面的問(wèn)題了：公平原則。不可過(guò)于上綱上線。選擇處理的策略。從結(jié)果上看，盡量采用雙贏

18、原則。管理沖突。 要點(diǎn)闡述 最好對(duì)問(wèn)題要強(qiáng)硬，對(duì)人要溫柔。為此，一種簡(jiǎn)單的技術(shù)就是彼此要心平氣和，不可相互對(duì)抗。對(duì)沖突雙方一定要公正，不能偏袒。偏袒只會(huì)使沖突激化，而且還可能產(chǎn)生沖突移位，沖突的一方很可能會(huì)把沖突移向你，使人際矛盾擴(kuò)大，沖突趨于復(fù)雜。 要點(diǎn)闡述 1、企業(yè)文化建設(shè) 企業(yè)文化建設(shè)即是想教育工作，企業(yè)文化統(tǒng)一了內(nèi)部基本的價(jià)值觀，加強(qiáng)了觀點(diǎn)的一致化，就會(huì)大大減少?zèng)_突。比如，在銷(xiāo)售淡季，生產(chǎn)部門(mén)空閑，開(kāi)工率不足，在銷(xiāo)售旺季生產(chǎn)部門(mén)又會(huì)日夜加班，十分繁忙，于是生產(chǎn)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)發(fā)生沖突了，生產(chǎn)部門(mén)埋怨銷(xiāo)售部門(mén)接訂單不夠均勻，如果這家企業(yè)在文化建設(shè)中建立了以滿足市場(chǎng)需求為向?qū)У钠髽I(yè)文化，這種

19、沖突就不會(huì)發(fā)生。又如，某家公司的廢紙反面都要利用，又是員工可能會(huì)認(rèn)為這家公司非常吝嗇，但是如果這家公司建立了節(jié)約成本的企業(yè)文化，員工就不會(huì)認(rèn)為廢紙利用是吝嗇了。 2、開(kāi)出沖突主體 對(duì)于一些無(wú)法解決的沖突，開(kāi)除就是最好的方式。當(dāng)然采用這種方式要非常謹(jǐn)慎，除非萬(wàn)不得已，不應(yīng)采用開(kāi)出沖突主體的方式。 3、分割 把沖突的部門(mén)或人分割也是解決沖突的一種常用方法，例如，張三李四同在一個(gè)部門(mén)任正副經(jīng)理，發(fā)生里激烈的沖突，如不想開(kāi)除其中一人，可以考慮的方法是；把這兩人調(diào)開(kāi)，讓一個(gè)人到其他部門(mén)去工作，這也許是一種較好的方法。 4、回避 回避的含義就是裝著不知道沖突的存在，讓沖突自然的消亡。有時(shí)候裝著不知道是解決

20、沖突的最好方法，有許多沖突隨著時(shí)間會(huì)自然消失的。恰如其分地回避常是解決沖突的靈丹妙藥。我們古代有言；“難得糊涂”大概就是這個(gè)意思。 5、仲裁 對(duì)沖突的雙方明確表示誰(shuí)對(duì)，誰(shuí)錯(cuò)。有時(shí)明確的仲裁有助于消除沖突，如果不仲裁，雙方又勢(shì)均力敵，沖突就會(huì)持續(xù)不斷地進(jìn)行下去明確的仲裁就會(huì)打破均勢(shì)，使沖突趨向于減弱或消失。當(dāng)然，這種仲裁應(yīng)該是公平的，不能為了消除沖突而作出不公平的仲裁。 6、給予沖突雙方更多信息 人擁有的信息越多，看問(wèn)題就越準(zhǔn)確，擁有的信息越少，偏見(jiàn)就越多。有些沖突是雙方中某一方或雙方都占有不充分的信息造成觀念和觀點(diǎn)的差異，在這種情況下，應(yīng)設(shè)法讓其占有更多的信息。比如，某一家企業(yè)有一位干部，對(duì)工

21、資提出了大大超過(guò)市場(chǎng)正常工資的要求，他要求工資4000元每月，而市場(chǎng)水平是2500元每月，為工資問(wèn)題與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生了沖突。領(lǐng)導(dǎo)就這個(gè)問(wèn)題暫時(shí)回避了一段時(shí)間，待其情緒冷靜下來(lái)后就派了他一個(gè)特別的差事派他去調(diào)查同類(lèi)工作的薪金水平，方式是以假應(yīng)聘的方式進(jìn)行，時(shí)間是三個(gè)月。三個(gè)月后，他回來(lái)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)說(shuō)市場(chǎng)水平是3500元每月，顯然他是夸張了，但他心里卻明白了市場(chǎng)真實(shí)水準(zhǔn)是多少，從此以后，他再也不提工資之事了。 7、遷就 如果在沖突中確實(shí)發(fā)現(xiàn)時(shí)自己錯(cuò)了，就應(yīng)遷就對(duì)方，但這種遷就應(yīng)該是有充分理由的，否則會(huì)引發(fā)其他人的效仿，引發(fā)不可估量的麻煩。一般認(rèn)為這種遷就應(yīng)悄悄的進(jìn)行，除非這個(gè)沖突已經(jīng)眾人皆知，公開(kāi)化了，才

22、可以考慮公開(kāi)遷就。解決沖突最主要的方式是企業(yè)文化建設(shè)，即思想教育工作。調(diào)查發(fā)現(xiàn)；凡是企業(yè)文化建設(shè)做的比較好的企業(yè)，其員工在基本的價(jià)值觀念方面是統(tǒng)一的，其沖突是比較少的 閱讀材料 沖突處理見(jiàn)附錄2 要點(diǎn)闡述沖突的結(jié)果無(wú)非是以下三種情況；贏、贏。沖突雙方都得到不同程度的需要的滿足。輸、贏。一方犧牲以滿足另一方。輸、輸。雙方都無(wú)獲得，且各有損失。以上結(jié)果，只有雙贏才是富有建設(shè)性的。當(dāng)然，在雙方?jīng)_突不可調(diào)和的情況下，管理者只有采用強(qiáng)制的輸贏政策，即利用強(qiáng)制力結(jié)束沖突。講師導(dǎo)入 如果人們能積極的利用沖突，適度的沖突時(shí)不可避免而且是特別希望的。關(guān)鍵是如何去有效地管理沖突。關(guān)鍵的問(wèn)題是沖突管理而不是解決。大

23、部分的沖突時(shí)無(wú)法完全解決的，管理沖突的想法比解決它更現(xiàn)實(shí)。 就對(duì)沖突的放映方面，高效率工作的經(jīng)理與低效率的經(jīng)理是不相同的。高效率經(jīng)理對(duì)問(wèn)題的絕大部分作出了反應(yīng)。一般他們對(duì)如何處理沖突有更多的想法和選擇。他們不害怕意見(jiàn)不一致，并表示具有更多的愿望去接近而不是回避沖突。低效率經(jīng)理則認(rèn)為，假如聽(tīng)之任之不管，沖突就會(huì)“離去”。要點(diǎn)闡述 1、親自解決爭(zhēng)端；面對(duì)小氣的不良情緒不萎縮，而且把這些情況作為日常工作的一部分。簡(jiǎn)言之，要把存在于人們之間的分歧看作室合理的，而且不認(rèn)為它的出現(xiàn)是不可能的。 2、鼓勵(lì)坦率的情感表達(dá)。 3、確立準(zhǔn)則，職務(wù)示范和勸導(dǎo)。 4、利用沖突的意識(shí)；為了得到有效結(jié)果可以利用沖突，廣泛

24、的參與意見(jiàn)分歧的討論可能產(chǎn)生好的主意。低效經(jīng)理視乎只常說(shuō)沖突導(dǎo)致分裂的消極影響。高效經(jīng)理則認(rèn)為沖突不是個(gè)人的毀滅，而工作任務(wù)的完成才是重要的。 5、抑制和控制潛在沖突； 高效經(jīng)理雖然面對(duì)分歧有以上典型做法，但也熟悉在何時(shí)反其道而行之的意義。入兩個(gè)成員相互惡毒攻擊，高效經(jīng)理似乎更愿定下工作，同沖突方去喝咖啡，并偶爾帶領(lǐng)全體人員去吃午飯。 應(yīng)有是接近還是避開(kāi)沖突的判斷力。低效經(jīng)理表現(xiàn)不出這種與同級(jí)，下屬的人際關(guān)系的敏感性相連的同樣的叛亂力。高效經(jīng)理與下屬直來(lái)直往，公開(kāi)處理他們的沖突。他還鼓勵(lì)下屬反映他們的問(wèn)題，并向所有有關(guān)人員表示他容忍反面和不友好的情況。也通過(guò)榜樣及直接勸導(dǎo)“教”他們的項(xiàng)目組成員

25、怎樣對(duì)沖突作出反應(yīng)。高效經(jīng)理雖然表達(dá)出接近沖突的信念，但也很了解下屬，知道什么必須避免沖突，并在必要時(shí)去推遲會(huì)議或?qū)埂＿@樣，雖然沖突一般是對(duì)抗性的，但其表現(xiàn)形式有時(shí)被減緩和控制了。 高效經(jīng)理一般扮演第三方調(diào)停和人際調(diào)解角色。 區(qū)分實(shí)質(zhì)性沖突和情感成年構(gòu)圖時(shí)很重要的，實(shí)質(zhì)性沖突需要講條件，要在當(dāng)事人之間解決問(wèn)題，要由第三方調(diào)停干涉；而感情沖突需要一種個(gè)人的意識(shí)更新，并對(duì)當(dāng)事人的感情做工作，以及由第三方做調(diào)停。前者的過(guò)程是認(rèn)識(shí)上的，后者的過(guò)程是更帶情感的。（1）感情移入作用的支持和使雙方相信不同的意見(jiàn)將被接受，對(duì)雙方表達(dá)真正的分歧是重要的。（2）靠耐心聽(tīng)取意見(jiàn)幫助雙方表達(dá)他們的分歧，對(duì)于管理或解

26、決分歧時(shí)重要的。一個(gè)人在明白事理之前，在壓力下往往容易激動(dòng)。（3）對(duì)沖突的當(dāng)事人的處境和感情的了解有助于高效經(jīng)理控制沖突對(duì)抗的局面。 解決沖突的另一種方法是實(shí)行培訓(xùn)計(jì)劃，改變?nèi)说母兄推谕氖挛?，調(diào)整各個(gè)相互依賴的單位的目標(biāo)，從而改變領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和組織氣氛，這樣可以減少?zèng)_突。實(shí)施管理方格圖，共同決策的辦法也能減少?zèng)_突。建立臨時(shí)委員會(huì)或工作小組，其中有各方代表參加，其目的之一也是使沖突減到最低限度。此外，使用預(yù)先安排工作的計(jì)劃，使相互依賴的單位的工作程序化，也可以避免沖突。 第六單元 有益的沖突 講師導(dǎo)入 沖突管理的另一面，即要求管理者激勵(lì)沖突。但事實(shí)上在功能正常語(yǔ)功能失調(diào)的沖突之間很難明確劃清界線

27、。 沖突太少時(shí)，應(yīng)激發(fā)功能正常的沖突，那么何時(shí)才需要激發(fā)功能正常的沖突呢? 一、有益沖突的十三種檢核指標(biāo) 下面是十三種檢核指標(biāo)，如果你擁有其中的五種，則表明你需要激發(fā)沖突了。 要點(diǎn)闡述1、領(lǐng)導(dǎo)是否被“點(diǎn)頭稱是”的人所包圍假如無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)什么，都引來(lái)一片叫好之聲，這是一個(gè)不好的征兆。這說(shuō)明企業(yè)里圓滑之徒太多了。這樣，領(lǐng)導(dǎo)的決策錯(cuò)誤就不會(huì)得到指正，等領(lǐng)導(dǎo)明白其錯(cuò)誤時(shí)，常常是市場(chǎng)下滑的時(shí)候，另外還有一種特殊情況，在企業(yè)發(fā)展到高峰的時(shí)候，由于巨大的成功，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的威信太高了，人們不敢懷疑領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)誤，在這種情況下，沖突也會(huì)減少。但領(lǐng)導(dǎo)也是常人，絕不可能永不犯錯(cuò)誤，而這時(shí)嗎，卻沒(méi)有人來(lái)幫組領(lǐng)導(dǎo)糾正錯(cuò)誤了、2

28、、你的下屬認(rèn)為“無(wú)過(guò)”比“有功”更重要如果你的下屬認(rèn)為無(wú)過(guò)比有功更重要，這說(shuō)明你的公司不鼓勵(lì)創(chuàng)新，指責(zé)他人錯(cuò)誤的人太多，干事情的人呢太少。這種企業(yè)文化是一種危險(xiǎn)的企業(yè)文化，應(yīng)設(shè)法予以改造。3、公司上下認(rèn)為“和為貴”更重要公司的文化強(qiáng)調(diào)和為貴，必然使大家有意見(jiàn)也不敢當(dāng)面提，沖突過(guò)少，堵塞的管理中的漏洞的人就少，它導(dǎo)致原則性的一團(tuán)和氣，實(shí)際上是有害于團(tuán)體的。4、 開(kāi)討論會(huì)時(shí)發(fā)言的人太少。 表明這里的人害怕冒風(fēng)險(xiǎn)或海派被證實(shí)自己是錯(cuò)誤的。這樣方案的錯(cuò)誤就難以得到糾正，而且很難有創(chuàng)新有效的方案，這對(duì)企業(yè)的法杖是不利的，造成這種情況的原因多半是領(lǐng)導(dǎo)首先表態(tài)或領(lǐng)導(dǎo)太喜歡批評(píng)他人的不足或領(lǐng)導(dǎo)喜歡獨(dú)斷專(zhuān)行。5

29、、決策方案多屬“和稀泥”的折衷方案。決策方案時(shí)并不是考慮方案是否正確，而是傾向于照顧各方面的面子。這樣出頭的方案叫和稀泥方案。如有這種情況嗎，應(yīng)引起充分的警惕。這種方案貌似全面，實(shí)則對(duì)企業(yè)危害很大。6、領(lǐng)導(dǎo)層過(guò)分注意維護(hù)中層干部的面子。在一定程度上維護(hù)中層干部的面子是必要的，只有這樣中層領(lǐng)導(dǎo)干部才能樹(shù)立起自己的權(quán)威，才能有效指揮下屬，但是維護(hù)中層干部面子過(guò)了頭，就會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有人反映中層干部的錯(cuò)誤了，中層干部錯(cuò)誤就會(huì)被隱藏起來(lái)，只有錯(cuò)誤積累到非常言之很難過(guò)地步，才會(huì)引起上級(jí)察覺(jué)，此時(shí)給企業(yè)造成的實(shí)際損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其犯錯(cuò)誤的初期了，這樣的情況是非常不利于企業(yè)發(fā)展的。許多總經(jīng)理只注意到了維護(hù)中層干部威

30、信有利的一面，而忽視了維護(hù)干部威信過(guò)度的副作用。7、公司內(nèi)過(guò)多以選舉的方式?jīng)Q定個(gè)人的工作評(píng)價(jià)。在選民人數(shù)很少時(shí)，人際關(guān)系的好壞會(huì)重大地影響選舉結(jié)果，選出的多屬“老好人”而不是工作績(jī)效高的人，如果選舉的人太多，就會(huì)使公司內(nèi)部形成這樣的企業(yè)文化“人際關(guān)系好比能力強(qiáng)和績(jī)效高更易獲得獎(jiǎng)勵(lì)。”這樣公司內(nèi)部沖突就會(huì)被隱藏起來(lái)，干部做老好人的傾向會(huì)加強(qiáng)，員工的粗無(wú)就不會(huì)及時(shí)的得到糾正。所以。公司內(nèi)部選舉太多并非是一件好事。比如有家企業(yè)，竟然讓車(chē)間工人選舉誰(shuí)是最好的檢驗(yàn)員，結(jié)果導(dǎo)致檢驗(yàn)員們都放松檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，讓次品過(guò)關(guān)，因?yàn)樗麄兿氲玫礁嗟倪x票，就不能得罪工人。8、缺乏新思想公司內(nèi)部缺乏新思想，“我們過(guò)去就是這樣

31、做”“慣例就是如此”“這種事情以前沒(méi)干過(guò)嘛”“我們不是干的挺好的，干嘛要改？”之類(lèi)的語(yǔ)言在企業(yè)內(nèi)部流行。新的思想難以產(chǎn)生，行事按老慣例行事，墨守成規(guī)，思想逐漸僵化。9、員工辭職率異常低根據(jù)上海本正企業(yè)管理咨詢有限公司的抽樣統(tǒng)計(jì)，調(diào)查資料顯示如果年辭職率低于2%，那么這家公司的內(nèi)部沖突偏低了，有組織僵化的危險(xiǎn)，在這樣的公司，表面上的一團(tuán)和氣扼殺創(chuàng)新精神，掩蓋工作中的錯(cuò)位，涌現(xiàn)出許多有漏洞的方案。公司領(lǐng)導(dǎo)層有必要有意識(shí)的提高人員流動(dòng)率一些。10、鋒芒畢露的人受到壓制如果企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有鋒芒畢露的人，即所有鋒芒畢露的人呢都受到了壓制，這是一種不妙的跡象，公司內(nèi)部充滿的圓滑人士，會(huì)使企業(yè)失去開(kāi)拓能力，特別

32、是失去市場(chǎng)開(kāi)拓能力。保持若干鋒芒畢露的人有利于新生事物的發(fā)展，有利于揭露工作中的黑暗面，有利有防止錯(cuò)誤的政策出臺(tái)，有利有新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，有利于新思想的產(chǎn)生。11、管理層以決策意見(jiàn)一致而自豪我們中國(guó)人習(xí)慣于一致通過(guò)決議，但這種一致通過(guò)常常是表面上的，把沖突隱藏在表面一致化下面，這是一種十分危險(xiǎn)的管理方法。12、重點(diǎn)提拔各方面人際關(guān)系好的人充當(dāng)干部重點(diǎn)提拔各方面人際關(guān)系好的人充當(dāng)干部就會(huì)暗示搞好人際關(guān)系比做好工作更加重要，這實(shí)際上也是變相鼓勵(lì)，縱容老好人現(xiàn)象。這樣，員工的錯(cuò)誤就不會(huì)得到糾正，干部的注意力就會(huì)集中到跟各方搞好人際關(guān)系上面去。13、員工對(duì)變革有抵觸情緒員工對(duì)變革有抵觸情緒是沖突偏低的征兆

33、。它會(huì)使組織僵化。如果你發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)中存在上述十三條中的五條以上情況，那么企業(yè)里額沖突太少了，可以考慮采取以下措施來(lái)激發(fā)沖突二 、激發(fā)沖突的措施要點(diǎn)闡述1、建立認(rèn)可適度沖突的組織文化。在企業(yè)文化建設(shè)中加入可適度沖突的內(nèi)容，可以一定程度上激發(fā)沖突。企業(yè)應(yīng)該蘇大家；有一定的沖突是好事，死氣沉沉，一團(tuán)和氣的作風(fēng)是要不得的2、引進(jìn)外部人才。引進(jìn)外部人才必然帶來(lái)新的文化，。新文化與舊文化必然會(huì)產(chǎn)生沖突，而這種沖突正是管理所需要的。3、重建組織結(jié)構(gòu)。重建組織結(jié)構(gòu)會(huì)碰撞出新的思想火花，產(chǎn)生一些更好的措施，這會(huì)提升沖突發(fā)生的頻度和強(qiáng)度，有利于組織進(jìn)步，而且工作豐富化還可以提高員工滿意度。4、獎(jiǎng)勵(lì)不同意見(jiàn)。對(duì)

34、不同意見(jiàn)給予口頭和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)提升沖突發(fā)生的可能性。這種獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)的給予，越及時(shí)越好。5、設(shè)立“諫官”中國(guó)古代治理的比較好的封建王朝都設(shè)立了專(zhuān)門(mén)與皇帝唱反調(diào)的“諫”官，人為地制造內(nèi)部沖突。這種“諫”官有的叫諫議大夫，有的叫御史，他們有“風(fēng)聞議事”的特權(quán)，即可根據(jù)“小道消息”發(fā)表議論，即使講錯(cuò)也不會(huì)被追究責(zé)任。這種人為制造沖突的制度，有效地防止了皇帝的許多錯(cuò)誤決策，一般而言，凡是執(zhí)行這種制度比較好的王朝都比較長(zhǎng)壽，而這種制度執(zhí)行的不好或沒(méi)有這種制度的王朝，都比較短命。同樣道理，企業(yè)里也可以設(shè)置這種職能類(lèi)似的“諫”官，這種“諫官”最好不要兼其他行政職務(wù)，以免由于自身利益及本位主義思想影響其看問(wèn)題的

35、客觀性。這種“諫官”的現(xiàn)代名目可以是“政策研究室主任”“企業(yè)管理部經(jīng)理”“總經(jīng)理特聘顧問(wèn)”等，當(dāng)然也可以考慮從外部聘請(qǐng)顧問(wèn)來(lái)激發(fā)沖突。附錄1 雨點(diǎn)變奏曲游戲名稱：雨點(diǎn)變奏曲形式：人數(shù)不限時(shí)間：15分鐘場(chǎng)地：空地活動(dòng)目的：促使現(xiàn)場(chǎng)氣氛的熱烈，激起學(xué)員的激情操作程序：第一階段1、讓所有學(xué)員利用身體的任何部分碰撞發(fā)出兩種以上的聲音；（會(huì)發(fā)現(xiàn)學(xué)員會(huì)發(fā)出各種各樣的聲音出來(lái)，場(chǎng)面一片混亂）2、讓所有學(xué)員認(rèn)為自己最擅長(zhǎng)的方式發(fā)出聲音（這時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)學(xué)員的聲音會(huì)進(jìn)行匯合，形成幾個(gè)主流的聲音。）第二階段：1、培訓(xùn)師引導(dǎo)大家漸漸形成四種聲音發(fā)出的方式：（1）手指互相敲擊（2）兩手輪拍大腿（3）大力鼓掌（4）跺腳2、

36、如何將我們發(fā)出的聲音變成有節(jié)奏的東西呢？是不是可以提醒學(xué)員利用一種自然界的現(xiàn)象來(lái)使我們發(fā)出的聲音變得美妙動(dòng)聽(tīng)？（用聲音來(lái)描繪一曲雨點(diǎn)變奏曲）1）想象一下，我們發(fā)出的聲音和下雨會(huì)不會(huì)有許多相似的地方：（1）“小雨”手指互相敲擊（2）“中雨”兩手輪拍大腿（3）“大雨”大力鼓掌（4）“暴雨”跺腳2）培訓(xùn)師說(shuō)：“現(xiàn)在開(kāi)始下小雨，小雨變成中雨，中雨變成大雨，大雨變成暴風(fēng)雨，暴風(fēng)雨變成大雨，大雨變成中雨，又逐漸變成小雨最后雨過(guò)天晴?！彪S著不斷變化的手勢(shì)，讓學(xué)員發(fā)出的聲音不斷變化，場(chǎng)面會(huì)非常熱烈。第三階段最后，“讓我們以暴風(fēng)驟雨的掌聲迎接”（游戲結(jié)束）其他可操作法：將“小雨”、“中雨”、“大雨”、“暴雨”分

37、開(kāi)來(lái)做，一個(gè)游戲分幾次為成。附錄2 沖 突 處 理組織沖突的破壞性和建設(shè)性，往往是與領(lǐng)導(dǎo)者采取何種態(tài)度和策略有直接關(guān)系。正確的策略，可以化害為利，而錯(cuò)誤的策略就可能化利為害，所以采取何種策略是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注的重要問(wèn)題。美國(guó)西點(diǎn)軍校的軍事領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以采取的策略概括歸納為五種：回避、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹(shù)立超級(jí)目標(biāo)、采取強(qiáng)制辦法、解決問(wèn)題。處理沖突對(duì)策之一：回避在沖突發(fā)生后，領(lǐng)導(dǎo)者可能選擇一種消極的處理辦法，如無(wú)視沖突的存在，希望雙方自己通過(guò)減少群體間的相互接觸次數(shù)來(lái)消除分歧?；乇茏鳛樘幚頉_突的常見(jiàn)對(duì)策其前提是，只要這種沖突沒(méi)有嚴(yán)重到損害組織的效能，領(lǐng)導(dǎo)者是可以采取這一辦法的。領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)

38、回避對(duì)策，或讓沖突雙方有和平共處的機(jī)會(huì)。雖然對(duì)于群體間某些不太嚴(yán)重的沖突，回避方法是合適的，領(lǐng)導(dǎo)者在處理群體間的沖突時(shí)，往往還得采取較主動(dòng)的態(tài)度。處理沖突對(duì)策之二：建立聯(lián)絡(luò)小組當(dāng)組織內(nèi)的群體交往照例不很頻繁，而組織日標(biāo)又要求他們協(xié)同解決問(wèn)題時(shí)，群體間就可能產(chǎn)生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對(duì)組織是非常重要的，這時(shí)采取建立聯(lián)絡(luò)小組的方法來(lái)處理群體之間的相互關(guān)系。聯(lián)絡(luò)小組可以促進(jìn)兩個(gè)群體之間的交往。領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的挑戰(zhàn)是物色能勝任這種邊界擴(kuò)展工作和充當(dāng)群體代表的人選。處理沖突對(duì)策之三：樹(shù)立超級(jí)目標(biāo)對(duì)群體之間存在著相互依賴關(guān)系的情況下，這種策略有助于領(lǐng)導(dǎo)者處理組織沖突和提高組織效率。超級(jí)目標(biāo)的作用

39、在于使雙方?jīng)_突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨(dú)憑借自己的資源和精力又無(wú)法達(dá)到目標(biāo)，并且超級(jí)目標(biāo)只有在相互競(jìng)爭(zhēng)的群體通力協(xié)作下才能達(dá)到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個(gè)超級(jí)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)，從而使原有的沖突可以與超級(jí)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，因此而有助于確保組織自覺(jué)地為這個(gè)目標(biāo)努力。一旦將這一更高目標(biāo)向處于沖突中的群體說(shuō)明和溝通之后，便可成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者處理群體間沖突的有效辦法。處理沖突對(duì)策之四：采取強(qiáng)制辦法領(lǐng)導(dǎo)者利用組織賦予的權(quán)力有效地處理并最終從根本上強(qiáng)行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來(lái)促進(jìn)強(qiáng)制程序：第一，兩個(gè)群體之一直接到領(lǐng)導(dǎo)者那里尋求對(duì)它

40、立場(chǎng)的支持，由此強(qiáng)行采取單方面解決問(wèn)題的辦法；第二，其中的一個(gè)群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來(lái)自于聯(lián)合陣線的“強(qiáng)大陣容” 常常能迫使組織里的另一些群體接受某個(gè)立場(chǎng)。這種處理沖突的策略，其實(shí)質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力形式，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力量。處理沖突對(duì)策之五：解決問(wèn)題由于組織內(nèi)的群體、個(gè)體往往可能不總進(jìn)行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問(wèn)題的辦法來(lái)處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來(lái)就事論事地處理某些具體問(wèn)題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分歧的原

41、因，提出辦法，以及最終選擇一個(gè)雙方都滿意的解決方案。這種面對(duì)面的溝通形式如果利用得好，可以促進(jìn)相互理解。附錄托馬斯基爾曼沖突方式測(cè)驗(yàn) 說(shuō)明： 請(qǐng)想象一下你的觀點(diǎn)與另一個(gè)人的觀點(diǎn)產(chǎn)生分歧的情景。在此情況下你通常是怎樣反應(yīng)的？下列的幾對(duì)陳述句描述了可能出現(xiàn)的行為反應(yīng)。在每一對(duì)陳述句中，請(qǐng)?jiān)谧钋‘?dāng)?shù)孛枋瞿阕约盒袨樘攸c(diǎn)的陳述句前的字母“a”或“b”上劃圈。在許多情況下，a和b都不能典型的體現(xiàn)你的行為特點(diǎn)，但請(qǐng)選擇你較可能使用的反應(yīng)。1、a、有時(shí)我讓他人承擔(dān)解決問(wèn)題的責(zé)任 b、與其協(xié)商分歧之處，我力圖強(qiáng)調(diào)我們的共同之處2、a、我試圖找到一個(gè)妥協(xié)性解決方法 b、我力圖考慮到我與他所關(guān)心的所有方面3、a、我通常堅(jiān)定的追求自己的目標(biāo) b、我可能?chē)L試緩和對(duì)方的情感，來(lái)保持我們的關(guān)系4、a、我試圖找到雙方可以接受的方案 b、我有時(shí)犧牲自己的意志，而成全他人的愿望5、a、在制訂解決方案時(shí)，我總是求得對(duì)方的協(xié)助 b、為避免不利的緊張狀態(tài)，我做一些必要的努力6、a、我努力避免為自己造成不愉快 b、我努力使自己的立場(chǎng)獲勝7、a、我試圖推遲對(duì)問(wèn)題的處理，使自己我有時(shí)間考慮一番 b、我放棄某些目標(biāo)作為交換條件以獲得其他目標(biāo)8、a、我通常堅(jiān)定的追求自己的目標(biāo) b、我試圖將問(wèn)題的所有方面盡快擺在桌面上9、a、我感到有意見(jiàn)分歧,但不總是值得令人