上汽集團(tuán)：精益管理評價體系

1、上海汽車工業(yè) (集團(tuán)總公司 (以下簡稱上汽集團(tuán)，從 1994 年開始以制造領(lǐng)域為 主推行了精益生產(chǎn)方式。為了統(tǒng)一集團(tuán)各企業(yè)對精益管理的認(rèn)識，扎實推進(jìn)管理的 改進(jìn)和創(chuàng)新，他們研究設(shè)計了企業(yè)集團(tuán)精益管理評價體系 (以下簡稱“評價體系 ”， 要求各所屬企業(yè)以此為依據(jù)衡量自己的管理，統(tǒng)一實施精益管理評價體系。 企業(yè)集團(tuán)的精益管理評價體系把徹底消除一切浪費的思想貫徹到企業(yè)整個經(jīng)營管理 中，特別注重從系統(tǒng)整合的高度，以最優(yōu)為目標(biāo)，以國際最先進(jìn)為樣板，正視影響 自己全球競爭力的關(guān)鍵弱點，全方位、持續(xù)地推進(jìn)精益改進(jìn)，使精益思想在整個管 理領(lǐng)域中得到應(yīng)用和拓展。 建立“評價體系 ”并對企業(yè)開展精益管理評價的主

2、要目的是提出便于實施的先進(jìn)管理理念和方法，規(guī)范整個經(jīng)營運(yùn)作過程，使企業(yè)真 正向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏；為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供比較科學(xué)、客觀、全面評價企業(yè)精益管理的尺 度建立企業(yè)經(jīng)營預(yù)警機(jī)制，以事前診斷、過程分析來防止由于未及時察覺問題而帶 來的經(jīng)營風(fēng)險。 “評價體系 ”指標(biāo)內(nèi)容設(shè)計遵循先進(jìn)性、實用性、過程考核與 結(jié)果考核相統(tǒng)一的指導(dǎo)原則。其中的先進(jìn)性，即 “評價體系 ”的評價指標(biāo)要體現(xiàn)精益 管理的各項基本要素，要體現(xiàn)國際先進(jìn)企業(yè)的管理做法和水平；實用性，即 “評價 體系”必須適應(yīng)企業(yè)自身的特點，指標(biāo)體系的設(shè)計必須使評價結(jié)果能夠真正說明企 業(yè)競爭力的狀況和管理上存在的問題；同時，必須使用方便，盡可能降低評價的成

3、本；實用性使過程考核與結(jié)果考核相統(tǒng)一，即 “評價體系 ”應(yīng)當(dāng)考核必要的經(jīng)營管理 結(jié)果指標(biāo)，但更應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)對于經(jīng)營管理過程、方式和程序的考核，引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營者 從單純注重經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)向注重經(jīng)營過程的科學(xué)化?！霸u價體系 ”評什么?“評價體系”包含 7部分內(nèi)容，每部分又由若干個基本評價指標(biāo)項構(gòu)成。各部分內(nèi)容 及其在總評價中所占比重為： (1領(lǐng)導(dǎo)組織員工， 15；(2 戰(zhàn)略市場用 戶， 15； (3產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)保能力， 15； (4供應(yīng)商采購管理， 10； (5 制造 過程現(xiàn)場管理， 15； (6信息管理， 10； (7 經(jīng)營結(jié)果評價， 20。對每一基 本指標(biāo)項，在進(jìn)行評價時根據(jù)企業(yè)實際實施的情況劃分為4個等

4、級： 0級：未得到實施； 1級：得到部分實施； 2級：得到較好實施并取得一定成效； 3級：得到全 面有效的實施并取得顯著成效。1領(lǐng)導(dǎo)組織員工各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分重視、親自參與評價，并成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)組織機(jī)構(gòu)，制定改進(jìn)的目標(biāo)、規(guī)劃。以 充分發(fā)揮員工主動精神和聰明才智為目標(biāo)的企業(yè)文化建設(shè)和組織變革，全員參與的持續(xù)改進(jìn)活動，以及卓有成效的員工培訓(xùn)活動，這些都是先進(jìn)企 業(yè)、先進(jìn)管理的基本特征和條件。在 “評價體系 ”中反映這方面要求的指標(biāo)內(nèi)容有： (1對推進(jìn)精益管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、管理及計劃工作的要求； (2 對于改進(jìn)活動的組織 推進(jìn)和支持，參與改進(jìn)活動的廣泛性以及成效； (3 團(tuán)隊工作法的實施和成規(guī)； (4

5、 企業(yè)文化建設(shè)和管理創(chuàng)新； (5 員工培訓(xùn)的計劃、實施，效果的評定及改進(jìn)。 2戰(zhàn)略市場用戶集團(tuán)公司要求各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一指導(dǎo)下，進(jìn)行自己以用戶需求為出發(fā)點的戰(zhàn)略管理，以國際標(biāo)準(zhǔn)要求自己的產(chǎn)品和服務(wù)，積極開 拓國內(nèi)外市場，培育自己的核心競爭能力，在全體員工中建立起 “一切為了滿足用 戶”的價值觀。在 “評價體系 ”中圍繞這方面主題的指標(biāo)內(nèi)容涉及： (1 企業(yè)戰(zhàn)略分析 和戰(zhàn)略規(guī)劃制定的程序； (2戰(zhàn)略規(guī)劃實施的管理； (3 市場及競爭力分析的程序； (4 國內(nèi)外市場開拓的計劃及管理； (5用戶滿意度管理； (6 針對用戶意見的快速反應(yīng) 及改進(jìn)機(jī)制。3產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)保能力產(chǎn)品開發(fā)是企業(yè)增值活動的開

6、端。在產(chǎn)品開發(fā)中貫徹精益思想，可以消除開發(fā)過程中的浪費，縮短開發(fā)周期。同時， 質(zhì)量保證能力又是企業(yè)賴以生存的主要手段，也是提高用戶滿意度的重要保證。有 關(guān)產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)保能力的評價指標(biāo)包括： (1 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊的組織方式和工作的協(xié) 調(diào)性； (2產(chǎn)品開發(fā)中先進(jìn)設(shè)計思想和方法的運(yùn)用； (3 企業(yè)對產(chǎn)品開發(fā)的投資保 障； (4 企業(yè)自主開發(fā)能力及新產(chǎn)品的比例； (5質(zhì)量保證體系運(yùn)作的有效性； (6 過 程質(zhì)量審核和管理評審的實施及有效性； (7 對用戶抱怨和質(zhì)量反饋信息的處理程 序。4供應(yīng)商采購管理供應(yīng)商提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、成本、交貨期及其產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)中的協(xié)作能力，對企業(yè)的市場競爭有直接影響。在上

7、汽集團(tuán)的 企業(yè)中，采購成本在整個產(chǎn)品成本中占有很大比重，因此，實施先進(jìn)的供應(yīng)鏈管 理，提高采購管理水平，建立科學(xué)的供應(yīng)商關(guān)系，是當(dāng)前管理改進(jìn)的重要方面。在 “評價體系 ”中，有關(guān)這方面的指標(biāo)內(nèi)容涉及： (1供應(yīng)商關(guān)系建立和管理的程序及管 理機(jī)構(gòu)； (2供應(yīng)商及其產(chǎn)品的信息管理； (3 有關(guān)管理和業(yè)務(wù)人員的組織和崗位責(zé) 任； (4采購價格監(jiān)督機(jī)制和采購委員會； (5 采購成本目標(biāo)和考核。5制造過程現(xiàn)場管理 制造過程是制造企業(yè)增值的基本過程。這個過程的精益化是 精益管理制造系統(tǒng)特色的體現(xiàn)。有關(guān)制造過程、物流和現(xiàn)場管理方面的評價指標(biāo)包 括： (1拉動系統(tǒng)的建立和運(yùn)作； (2 企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)時供貨制度的建

8、立和改進(jìn)；(3 與拉動系統(tǒng)相適應(yīng)的生產(chǎn)計劃體系及其靈活性； (4 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與改進(jìn)； (5 物流的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及在制品控制； (6 作業(yè)負(fù)擔(dān)的均衡、一人多崗作業(yè)及人工作 業(yè)率的提高； (7tpm體制的建立和有效運(yùn)作； (8現(xiàn)場 5S管理及目視化管理。 6信息管理網(wǎng)絡(luò)時代的管理要求以企業(yè)信息的集成化作為基礎(chǔ)，即要求在設(shè)計技術(shù)領(lǐng)域、制造領(lǐng)域和經(jīng)營管理領(lǐng)域中，信息的采集、存儲、加工和使用具有完 備性、規(guī)范性、經(jīng)濟(jì)性和高度共享。在 “評價體系 ”中有關(guān)信息系統(tǒng)以及信息作用的 評價指標(biāo)包括： (1企業(yè)信息化工作的規(guī)劃和實施； (2 信息集成的硬件、軟件條 件； (3信息管理工作程序； (4 信息在經(jīng)營管

9、理、設(shè)計、制造過程中作用的發(fā)揮。 7經(jīng)營結(jié)果評價企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果反映了企業(yè)對增值過程管理的效果。其內(nèi)容包括： (1銷售收入計劃完成和增長的情況； (2 出口銷售的比重及增長情況； (3市 場占有率和覆蓋率； (4產(chǎn)品自主開發(fā)比率和新產(chǎn)品產(chǎn)值率； (5 反映產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì) 量狀況的成品符合率和批量退貨、重大抱怨事項； (6 反映財務(wù)狀況的可比產(chǎn)品成 本下降率、三項費用下降率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率； (7 反映集團(tuán)對各企 業(yè)綜合評價的月度綜合指標(biāo)狀況； (8 安全和環(huán)保狀況。 評價工作怎么評 “評價體系 ”的實施，包括分級培訓(xùn)、自評改進(jìn)、專家評審、企業(yè)改進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)升級這 幾個基本步驟的不斷循環(huán)過程

10、。1通過分級培訓(xùn)，明確方向，提高認(rèn)識開始時，必須使各級領(lǐng)導(dǎo)和員工對 “評價體系 ”的目的有充分的認(rèn)識和理解。 1999 年 10 月，集團(tuán)公司召開了有各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加的精益管理大會，集團(tuán)總裁在會上親 自講解了精益管理思想，闡述了實施 “評價體系 ”的目的和任務(wù)，并結(jié)合集團(tuán)公司的 戰(zhàn)略目標(biāo)向各子公司提出了管理工作改進(jìn)、向世界先進(jìn)水平邁進(jìn)的要求，這就為在 整個集團(tuán)成功實施 “評價體系 ”打下了基礎(chǔ)。2000 年開始，集團(tuán)總公司有計劃地開展了對各子公司領(lǐng)導(dǎo)和主要部門負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)。在此基礎(chǔ)上，各企業(yè)成立了由 一把手主持的精益管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和工作推進(jìn)機(jī)構(gòu)，制定了企業(yè)當(dāng)年實施“評價體系 ”的工作計劃，并逐級對

11、企業(yè)所屬各級管理人員和全體員工進(jìn)行了針對性的培訓(xùn)。 在實施“評價體系 ”的過程中，總公司培訓(xùn)中心及各企業(yè)培訓(xùn)部門結(jié)合 “評價體系 ”中 的管理要求，開設(shè)了用戶滿意工程、現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、戰(zhàn)略、營銷、質(zhì)量、財務(wù)、物 流和生產(chǎn)現(xiàn)場管理等各方面大量新穎的培訓(xùn)項目，對各級管理人員理解國際先進(jìn)的 管理要求發(fā)揮了重要作用。 集團(tuán)專家小組在整個培訓(xùn)、講解和咨詢中發(fā)揮了重要作用。多種形式的培訓(xùn)、研討和宣傳活動， 對于各級管理人員思想的統(tǒng)一起到了良好的作用，為 “評價體系 ”的成功實施打下了 堅實的基礎(chǔ)。2通過企業(yè)自評，找出差距，自我改進(jìn)在認(rèn)真領(lǐng)會 “評價體系”各項指標(biāo)要求的基礎(chǔ)上，集團(tuán)所屬企業(yè)以 “評價體系 ”為

12、標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)的經(jīng)營 管理狀況進(jìn)行全面的自我檢查評價。在自評中，各企業(yè)系統(tǒng)地分析自己與精益管理 要求的差距，落實改進(jìn)的措施和計劃，并根據(jù)要求向集團(tuán)職能部門做書面總結(jié)匯 報。許多企業(yè)還在實施了改進(jìn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了第二次自我評審，進(jìn)一步檢查改進(jìn)的 成效。3通過專家評審，進(jìn)行診斷，反饋意見在企業(yè)自評和改進(jìn)的基礎(chǔ)上，專家小組先后對 24 家企業(yè)進(jìn)行了精益管理評審。按照指標(biāo)體系分為 5個小 組，分頭到各個對口部門，通過座談、查閱有關(guān)資料和現(xiàn)場實地考察，形成具體、 明確、有實例支持的評審意見。在評審結(jié)束的當(dāng)日，專家小組分條線地、實事求是 地向被評價企業(yè)反饋評審情況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人都認(rèn)真地聽取了評價小

13、 組的意見。專家小組的評審、咨詢過程，是在集團(tuán)范圍里推行和宣傳統(tǒng)一的管理要 求的過程，對于實現(xiàn)集團(tuán)實施 “評價體系 ”的根本目的發(fā)揮了重要作用。在對 24 個 企業(yè)進(jìn)行評審的基礎(chǔ)上，專家小組完成了上汽集團(tuán)企業(yè)管理情況的分析報告，為集 團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)了解和掌握整個集團(tuán)管理及經(jīng)營狀況、進(jìn)行戰(zhàn)略決策提供了依據(jù)。 4通過企業(yè)整改，持續(xù)改進(jìn)，邁向先進(jìn)企業(yè)在根據(jù) “評價體系 ”進(jìn)行認(rèn)真評審和聽取專家小組咨詢意見的基礎(chǔ)上，深入理解先進(jìn)的管理要求和標(biāo)準(zhǔn)，分析自己在 管理理念和方法上存在的問題，從自身的生存、發(fā)展需要出發(fā)，通過持續(xù)的改進(jìn)， 穩(wěn)步邁向國際先進(jìn)的管理水平。5通過循環(huán)推進(jìn)，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，提升理念在各企業(yè)實施 “評

14、價體系 ”的基礎(chǔ)上，集團(tuán)總公司根據(jù)實踐的情況對 “評價體系 ”進(jìn)行 修訂。不斷修訂，優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，使體系跟上管理理論和實踐發(fā)展的步伐，促進(jìn)上汽集 團(tuán)企業(yè)管理不斷提升。 “評價體系 ”靠什么1統(tǒng)一認(rèn)識，成立機(jī)構(gòu)，保證“評價體系 ”的實施為了統(tǒng)一全員特別是各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的思想認(rèn)識，除了前面已經(jīng)介紹過的針對 “評價體系 ”本身的培訓(xùn)之外，總公司還對廠部級干部進(jìn)行了 一系列有關(guān)先進(jìn)的管理理念和管理能力的培訓(xùn)活動。例如聘請美國、德國、英國等 國專家講授全球化企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、新經(jīng)濟(jì)條件下的人力資源管理、營銷和戰(zhàn)略管 理、全球采購與供應(yīng)商管理、現(xiàn)代汽車業(yè)總公司還采取了的質(zhì)量管理等，以統(tǒng)一大家對實施 “評價體系

15、 ”的認(rèn)識 組織保證措施。在集團(tuán)層面通過成立專家組等方式加強(qiáng)對各子公司實施 “評價體系 ” 的領(lǐng)導(dǎo)和幫助，在企業(yè)層面成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，同時，集團(tuán)決定把是否領(lǐng)導(dǎo)企業(yè) 有效實施 “評價體系 ”作為對企業(yè)經(jīng)營者考核的重要方面。這些措施為 “評價體系 ”的 有效實施提供了保證。2把實施 “評價體系 ”與實施集團(tuán)戰(zhàn)略密切結(jié)合起來在實施“評價體系 ”的同時，作為提高核心競爭力的重大舉措，集團(tuán)總公司提出了實 施用戶滿意工程、全面創(chuàng)新工程、全球經(jīng)營工程和人本管理工程等4 大工程的戰(zhàn)略舉措，即上汽集團(tuán)把提高用戶滿意度作為頭號工程，從整車廠到零部件廠，從生產(chǎn) 到銷售、服務(wù)，扎實細(xì)致地全面推進(jìn)。集團(tuán)成立了戰(zhàn)略委員

16、會，專門從事集團(tuán)創(chuàng)新 研究，采取一系列有力措施加快集團(tuán)的技術(shù)體系建設(shè)，以整車開發(fā)帶動零部件開 發(fā)，用積極的人力資源管理措施培育創(chuàng)新人才隊伍。 2000 年到 2001 年，先后兩次 由集團(tuán)總裁帶隊、多家零部件企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加的上汽代表團(tuán)，在北美汽車工業(yè)的心臟 底特律召開了上汽集團(tuán)零部件產(chǎn)品展示會，為實施國際市場開發(fā)的戰(zhàn)略打下了基 礎(chǔ)。3在發(fā)揮企業(yè)各自特色中創(chuàng)新，在交流、融合中提高上汽集團(tuán)所屬企業(yè)在實施 “評價體系 ”時，充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，把先進(jìn)的管理理念落實到操作 方法和工具體系建設(shè)之中，獨立地或者在引進(jìn)國外合作伙伴管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，創(chuàng) 造出自己風(fēng)格獨特的管理模式和經(jīng)驗，其中有：易通公司的 “以人為本，使人人成 為,經(jīng)營者 ?”的管理模式；上海通用的全球供應(yīng)鏈管理、柔性制造系統(tǒng)和基于互聯(lián) 網(wǎng)的信息系統(tǒng)上海大眾的生產(chǎn)線優(yōu)化、 KVP2 小組改進(jìn)活動、小系車燈的現(xiàn)場管理 和持續(xù)改進(jìn)活動；采埃孚轉(zhuǎn)向機(jī)有限