【電器制造有限公司企業(yè)診斷及管理升級方案】

1、 目 錄總 論第一部分：企業(yè)現(xiàn)狀解析 - 1一、管理真相 - 1二、企業(yè)真相 - 5第二部分：漢威泰解決之道- 11一、漢威泰面臨著一個重大轉折 - 11二、建立健全漢威泰的管理受控體系- 12三、自我制約體系的建設和完善 - 17問題與對策營銷系統(tǒng)- 20生產(chǎn)系統(tǒng)- 23技術系統(tǒng)- 42質(zhì)量系統(tǒng)- 52企管系統(tǒng)- 62財務系統(tǒng)- 64實施方案與進程表組織建設- 73思想建設- 74企管系統(tǒng)- 75營銷系統(tǒng)- 78生產(chǎn)系統(tǒng)- 79技術系統(tǒng)- 87質(zhì)量系統(tǒng)- 91財務系統(tǒng)- 94 III 致 謝接受漢威泰高層管理者的重托，我們歐博專家組對企業(yè)進行了廣泛而深入的調(diào)研。在調(diào)研過程中，漢威泰人廣博的胸

2、襟、真誠的合作和對企業(yè)管理升級的期盼給我們專家組每一位成員都留下了深刻的印象；在調(diào)研過程中，漢威泰人積極配合調(diào)研工作，使專家組能夠在比較短的時間里掌握了較全面的信息，為漢威泰管理升級工作的順利開展打下了良好的基礎。在此，歐博專家組對所有給予幫助的漢威泰人表示衷心感謝！廣州歐博企業(yè)管理研究所 總 論 漢威泰(廣州)電器制造有限公司企業(yè)診斷及管理升級方案 總論總 論第一部分：漢威泰現(xiàn)狀解析一、管理真相漢威泰是我們調(diào)研過的企業(yè)中最獨特、最讓人百思不解的個案。一方面，它的“管理文件體系”相對發(fā)達和成熟，甚至在同等規(guī)模的企業(yè)中堪稱“表率”。在管理部，我們看到了各式各樣的流程、表單、統(tǒng)計數(shù)據(jù)眼前的景象令人

3、咋舌：象漢威泰這樣重視建立“管理標準體系”的企業(yè)并不多見。而另一方面，企業(yè)現(xiàn)狀是：訂單延期頻繁、品質(zhì)問題不斷、停工待料現(xiàn)象嚴重、返工情況大量存在、勞動效率低下大量訂單的吞入并沒有帶來理想的效益。相反，成本居高不下，浪費現(xiàn)象嚴重。接單越多，延期交貨的訂單也越多，提高產(chǎn)量不僅沒有提高效益，反而降低了效益。企業(yè)面臨尷尬的“兩難境地”：沒有訂單絕對不行，訂單多了也不行。企業(yè)猶如走鋼絲生死系于一線之間。1、“兩張皮”的管理體系為什么隨著企業(yè)管理體系建設發(fā)展不僅沒有給企業(yè)增加效益，反而問題叢生？甚至連管理本身都成為企業(yè)的“負擔”，成為一個又一個“成本”呢？“文件制造廠”漢威泰除了制造產(chǎn)品外，還在“制造”大

4、量的“文件”，甚至成立專門的部門、安排專門的人員“生產(chǎn)”這些“管理文件”。憑心而論，倘若這些文件都被執(zhí)行或者多數(shù)被執(zhí)行的話，漢威泰絕不是今天的現(xiàn)狀，它將是一個管理相當優(yōu)秀的企業(yè)。遺憾的是，事實恰恰相反。“兩張皮”的管理體系事實上，漢威泰的管理體系僅僅停留在“文件層面”。大量的文件、制度并沒有得到有效的執(zhí)行。以ISO體系為例，這套建立最早的管理體系在基層形同虛設！管理部曾對全廠受控文件保管情況做過一次大檢查，結果證實非常糟糕。很多部門，特別是車間連ISO程序文件都沒有了，誰還敢保證他們能不折不扣的執(zhí)行它呢？ISO規(guī)定歸規(guī)定，工人操作歸操作。你有你的文件，我按我的經(jīng)驗，ISO文件成了擺設，甚至連擺

5、設的資格都被取消了現(xiàn)場根本找不到。管理部也曾對這些違反ISO程序的行為進行過檢查，事后也僅僅大會通報一下，但通報過后的情況如何呢？依舊是：文件與實際“兩張皮”。企業(yè)的管理者走入了一個誤區(qū)：以為企業(yè)存在的問題是我們的管理體系不健全，我們的管理文件還不夠水平。于是又拼命組織力量編寫補充各種文件，在如何編制文件上用盡了心思，但企業(yè)的問題依然沒有得到解決。問題的關鍵是：企業(yè)的管理建立在人與文件的關系上，而不是人與人的關系上，文件成了隔離管理者和被管理者的障礙物。管理者在做自己的事編制文件，被管理者也在做自己的事生產(chǎn)作業(yè)，二者居然毫不搭界地發(fā)生著。久而久之，管理者樂此不疲地為做文件而做文件，最后只關心“

6、文件”做得怎樣？夠不夠水平？而忘記了它的執(zhí)行，甚至忘記了被管理者的存在。被管理者卻落得清閑。過去“文件”不發(fā)達時，還有人關注自己，盯著自己?，F(xiàn)在倒好了，管理者們?yōu)椤拔募泵Φ貌灰鄻泛?，有誰顧得上這邊呢？這就是漢威泰管理的真相：在發(fā)達的“管理文件體系”下，漢威泰卻管理失控、漏洞百出。2、“小企業(yè)”犯了“大企業(yè)病”導致漢威泰管理失控的一個深層次的原因是：漢威泰的生產(chǎn)關系嚴重制約了企業(yè)的快速發(fā)展。在漢威泰內(nèi)部到處都彌漫著一種“你好、我好、大家好”、“你不叫真、我不叫真”的企業(yè)文化。這種所謂的“人性化管理”嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。這種所謂的“人性化管理”，看上去充滿人性、其樂融融。但它卻在慢慢地侵蝕著企

7、業(yè)的“管理體系”，制度讓位于人情，最終人治失效、法治也失效（見圖1 漢威泰管理關系示意圖）。出了問題找不到買單的人。違反制度，沒人承擔后果。作為企業(yè)制度推行監(jiān)督機構的管理部門和人力資源部，在2004年長達一年的時間里都沒有向管理人員開具過一張罰單。這對于一個問題頻發(fā)的企業(yè)能算正常嗎？如果這樣，企業(yè)投入大量人力物力建立各項規(guī)章制度豈不是多余和浪費之舉嗎？被管理者管理者事（人 治）A、早期的人治管理關系示意圖 事斷 裂被管理者管理者文件 B、現(xiàn)在的法治管理關系示意圖 圖1 漢威泰管理關系示意圖盡管企業(yè)制定了大量的管理制度，但這些制度都讓位于“人情”。人們早已習慣了“一團和氣”，彼此友好相處，出了問

8、題，犯了錯誤，也是“以情代法”、“說服教育”了之。一個個文件，一堆堆制度，在強大的“人情”面前止步不前。久而久之，那些制度便形同虛設。企業(yè)在一天天長大的同時，一天天走向“官僚化”。個別管理者打著“原則”的幌子，為個人和部門利益，可以置企業(yè)利益和大局而不顧。在現(xiàn)場調(diào)研時得知，生產(chǎn)車間停工待料現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。因欠料造成停工、放假而給員工的補償每月高達上萬元注塑車間是漢威泰生產(chǎn)的瓶頸，經(jīng)常不能按時向裝配車間提供料件。另外，由于經(jīng)常出現(xiàn)大量的產(chǎn)品返修，從而使有限的產(chǎn)能更加緊張這些問題經(jīng)常發(fā)生，我們的管理者們不是動腦筋想辦法解決問題，卻關在辦公室里編文件、寫制度，他們認為這些問題的發(fā)生，是文件編得不夠水平

9、、制度訂的還不夠全面。十足的官僚作風！十足的形式主義！十足的“大企業(yè)病”！二、企業(yè)真相造成這些問題的一個重要原因，在于企業(yè)高層對漢威泰所處階段的錯誤判斷：認為漢威泰經(jīng)過幾年的發(fā)展已經(jīng)步入了現(xiàn)代企業(yè)的初級階段。這其實是一個重大誤斷。1、“現(xiàn)代企業(yè)形象”+“大作坊式生產(chǎn)的實質(zhì)”由于漢威泰超常規(guī)的發(fā)展，給人們造成一個錯覺：企業(yè)已經(jīng)具備了一個現(xiàn)代企業(yè)的雛形。但事實果真如此嗎？漢威泰的快速擴張，僅僅是業(yè)務的擴張、訂單的大量增加。盡管企業(yè)業(yè)務量超速增長，但企業(yè)建設（組織建設、制度建設、資源優(yōu)化、企業(yè)文化建設等）并沒有得到同步發(fā)展。所謂制度建設也僅僅停留在“文件化”的層面，并沒有得到真正落實。由于眾多的中低

10、層管理人員素質(zhì)不高，他們的管理意識非常感性化，做事憑經(jīng)驗靠感覺。在現(xiàn)場，一個車間主管連日常工作中需要的管理文件、表單、數(shù)據(jù)都找不到，半天提供不出來是正?，F(xiàn)象嗎？在他們頭腦中，只有一個個具體的產(chǎn)品，全然沒有抽象的數(shù)字、符號。這樣一來，企業(yè)中高層理性的管理語言就無法與之兼容。因此，管理者們按其思維做管理文件，執(zhí)行者們在按其經(jīng)驗做事，大家互不相干地“忙”著，企業(yè)管理大量失控也就不難理解了?！艾F(xiàn)代企業(yè)形象”“大作坊式生產(chǎn)的實質(zhì)”生成了漢威泰企業(yè)“怪胎”。管理者們試圖在感性管理的基礎上建造出理性的管理體系大廈就只能是空談和不現(xiàn)實的夢想！不對中高層實行改造，不對漢威泰的“管理基因”進行改造，管理提升的目標

11、難以實現(xiàn)！判斷漢威泰企業(yè)管理是感性、經(jīng)驗型的，還是理性、科學型的？試看PMC部門的運作狀況。PMC部門的設置是漢威泰管理上的進步。但從PMC目前運作狀況分析，該部門存在許多缺陷：第一、 職能缺失PMC作為企業(yè)重要的生產(chǎn)指揮中心，其關鍵職能是生產(chǎn)的計劃、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督。從實際運作來看，該部門僅僅履行了PMC的初級計劃功能，且只是對裝配車間下達了生產(chǎn)周計劃，而對五金、注塑車間卻由其自己決定和安排。這本來由PMC做的事卻下放給了車間，主動放棄了控制權。就連最基本的按計劃數(shù)量進行生產(chǎn)在注塑車間也出現(xiàn)了問題。車間實際生產(chǎn)時可以超產(chǎn)！PMC作為生產(chǎn)管控部門對這種現(xiàn)象竟然沒有進行管控！超產(chǎn)的零件不僅占用寶

12、貴的庫存資源，而且最終只能又送回到車間(現(xiàn)為倉庫)粉碎成為原材料，多么愚蠢的浪費！第二、 數(shù)據(jù)缺失、經(jīng)驗至上對于客戶訂單何時開工、何時完工、各車間生產(chǎn)負荷、剩余產(chǎn)能數(shù)據(jù)PMC沒有詳細掌握，全憑車間說了算。而車間又是完全憑經(jīng)驗安排生產(chǎn)、回復交期。這樣做的結果是什么呢？生產(chǎn)處于一片混亂繁忙的狀態(tài)，而對于訂單的及時完成率都不能提供，更不要說有效保證訂單的按時交貨。這對于漢威泰企業(yè)內(nèi)部大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)的存在與訂單的及時完成率都沒有，形成了鮮明的對照。PMC通常只憑自己的經(jīng)驗和手中的“缺件表”進行工作，既不能保證裝配車間的生產(chǎn)，又導致零件加工車間的報怨：頻繁催單導致計劃外換模次數(shù)增加，影響生產(chǎn)效率。第三、

13、 PMC部門整體控制能力欠缺，難以擔當重任。PMC部門的工作質(zhì)量將對整個生產(chǎn)系統(tǒng)的效率產(chǎn)生很大的影響，需要一個強有力的部門負責人來對此負責。企業(yè)還有大量的失控現(xiàn)象存在，比如大量呆滯物料的存在、裝配車間的頻繁停工等。這些事實都告訴我們必須正視企業(yè)的現(xiàn)實：漢威泰仍處于經(jīng)驗型、粗放式、感性的管理階段，必須采取有效的措施去改變現(xiàn)狀、提升企業(yè)的市場競爭力。2、制約體系的嚴重匱乏漢威泰即將進行的管理升級就是要建立企業(yè)完整的“受控體系”。完整的受控體系由三大體系構成：圖2 企業(yè)受控體系示意圖受控體系標準化體 系制 約體 系責 任體 系標準化體系：包括作業(yè)流程、表單、數(shù)據(jù)、各種管理規(guī)章制度等。制約體系：包括部

14、門與部門之間的制約，人與人之間的工作制約。如PMC部對生產(chǎn)部的制約、品質(zhì)部對生產(chǎn)部的制約、營銷部對PMC部的制約、生產(chǎn)部對PMC部的制約、管理部對各部門的制約責任體系：通過建立企業(yè)的“責任文化”，使任何問題都要有部門或個人對其最終負責，都要與收入掛鉤，承擔責任、接受處罰。在這三大體系中，標準化體系是企業(yè)受控體系的基礎和起點，制約體系是對受控過程的控制，責任體系則是控制的結果。三者相互依存、缺一不可。而其中最核心的是相關制約體系的建立，這一點恰恰是漢威泰目前管理體系最薄弱的。3、落實責任制、提升執(zhí)行力是根本在調(diào)研中，我們聽到最多的討論是“執(zhí)行力”。大家普遍認為：漢威泰執(zhí)行力差。這幾乎成了一種共識

15、。這不得不引起所有漢威泰人進行深刻的思考：為什么執(zhí)行力差？如何才能提升和強化執(zhí)行力呢？首先，對管理的認識存在誤區(qū)是導致執(zhí)行力差的重要原因。迷戀“文件”的人認為員工管理水平低，工作做不好是因為他們不懂管理，不知道做事的方法和程序。于是，搞培訓、講知識，編寫崗位職責、職務說明當發(fā)現(xiàn)見效不大時，又增加培訓、完善文件，以為他們還沒聽懂。事實怎樣呢？大量情形是：他們都懂了，都知道應該怎么做，卻不按正確的做。原因很簡單：我按正確的做沒有好處，我不按正確的做也沒有損失。大家都在按有利于自己的做事方法來做工作，而這種做事情的方法卻不一定是有利于企業(yè)發(fā)展的做事方法。可見，管理并非知識，而是一種責任落實。怎樣才能

16、落實責任呢？落實責任一靠工作標準的制定，二靠對違反工作標準的事實進行認定。認定事實是整個責任體系的基礎，這個基礎不牢固，就會出現(xiàn)問題一大堆、制度一大堆，但誰都不需負責任的現(xiàn)象。原因在于不知道這些問題究竟是誰的錯。事情錯了，但落不到人頭上；有制度，但無法追究個人責任，這就是很多企業(yè)包括漢威泰在管理上存在的難題。所以，必須首先建立事實認定機制，讓事與人掛鉤。而相互制約監(jiān)督機制是“事實認定”的基本保障。其次，對“管理文件體系”認識片面是導致執(zhí)行力差的又一重要原因?！拔募圃煺摺笨浯罅宋募旧淼牧α亢妥饔茫鲆暳藞?zhí)行的設計與落實。漢威泰并不缺少管理文件的內(nèi)容，最缺的是執(zhí)行“文件”的“文件”。如果說管

17、理文件本身是“實體法”的話，漢威泰缺少的是實施“實體法”的一套有效的“程序法”。這是許多文件、制度缺少執(zhí)行力的關鍵。盡管有些文件有一些相關于執(zhí)行的程序設計，但都過于簡單、粗糙、缺乏細化、缺少細節(jié)控制，更重要的是缺少量化和責任化?？陀^地講，就目前漢威泰所處階段而言，其管理標準化體系已有一定的基礎，某些方面甚至過剩，這對企業(yè)來說是一種管理資源的浪費。從而造成標準化建設和管理技術的“高消費”。第二部分：漢威泰解決之道 一、漢威泰面臨著一個重大轉折企業(yè)發(fā)展有其客觀存在的規(guī)律。漢威泰同樣如此。漢威泰面臨著一個重大轉折從舊的管理模式向新的管理模式的轉換以及人力資源結構的優(yōu)化。n 新的管理模式構建：建立完善

18、的企業(yè)管理受控體系，使企業(yè)在受控狀態(tài)下與業(yè)務同步成長并對業(yè)務發(fā)展提供強有力的支持。n 人力資源結構優(yōu)化：由依賴傳統(tǒng)、經(jīng)驗型的人才向依賴高素質(zhì)、專業(yè)型的人才轉變。企業(yè)在今后13年內(nèi)要逐漸引進一批高素質(zhì)專業(yè)人才，并通過創(chuàng)辦“漢威泰管理學校”來提升內(nèi)部人員素質(zhì)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才支持。以上兩種轉化都意味著對漢威泰企業(yè)文化的改造，其核心是人們思想和管理理念的轉變，根本點在于建立“責任文化”，提倡“責任精神”。為確保本次管理升級的成功，在初期人力資源部門要廣泛動員開展管理升級大討論。歐博研究所專家組將組織開展的系列管理研討會。 研討主題為： 漢威泰管理失控的原因何在？ 為什么漢威泰執(zhí)行力差？ 怎

19、樣強化控制？這里需要特別提醒的是：企業(yè)管理模式要與人力資源結構互動轉化。不能厚此薄彼，不能先此后彼。因為新的企業(yè)管理模式必須建立在新的人力資源結構中才能相互適應、產(chǎn)生良好效果。二、建立健全漢威泰管理受控體系新的管理模式構建就是要建立完善的企業(yè)管理受控體系，而如何來建立漢威泰管理受控體系呢？如圖2所示，企業(yè)完整的受控體系由三大體系構成，根據(jù)漢威泰目前所處的狀態(tài)，采取如下一些“動作”：首先，建立和完善標準化體系 對漢威泰所有標準化文件、制度進行“盤點”； 對已經(jīng)過時的文件進行“作廢”處理； 對現(xiàn)行有效的文件進行修改、補充和完善。在生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，以物流控制為核心，完善標準化工作（流程、表單及其它相

20、關工作標準）； 對現(xiàn)行的文件體系執(zhí)行情況進行稽查并做出稽查評估報告。其次，建立和完善責任體系 對漢威泰現(xiàn)行責任體系進行全面稽查并做出稽查報告； 制定并實施漢威泰四大條例：生管條例、品管條例、物控條例、成本管控條例； 建立績效考核機制； 完善企業(yè)的薪酬體系。然后，建立和強化制約體系制約體系其實質(zhì)就是建立良性博弈的相互制約機制。例如：品質(zhì)部對車間的制約，PMC部對生產(chǎn)部的制約，營銷系統(tǒng)對工廠的制約，財務部、人力資源部、管理部對其它部門的制約等等。 成立漢威泰管理稽核小組由公司總經(jīng)理擔任組長，管理部經(jīng)理任副組長，相關管理職能部門主要管理人員作為小組成員，稽核小組主要職責：q 審核企業(yè)重大管理項目、措

21、施執(zhí)行情況；q 審核PMC部、品質(zhì)部、人力資源部、財務部管理職責履行情況；q 審核稽核專員的稽核工作。q 設立稽核專員圖3稽核專員職責示意圖圖3稽核專員職責示意圖q 制度執(zhí)行稽核：對公司及各部門現(xiàn)行制度、規(guī)定、文件落實執(zhí)行情況進行稽核，并將稽核結果上報稽核小組，做出相應的獎罰；q 管理者工作稽核：要求部門經(jīng)理/主管在上班時間內(nèi)必須準確掌握直接下屬的工作情況，包括工作地點、時間、工作內(nèi)容等。由稽核專員隨時抽查，并根據(jù)抽查結果給予公布及處罰；q 工作日誌稽核：稽查主管級以上管理人員工作日誌，并建立完整的工作檔案。要求主管級以上人員每天下班以前寫出當天工作情況小結及次日工作計劃，包括對直接下屬的工作

22、計劃安排，寫好后一份交直接上司，一份交稽核專員備案，對不交者給予處罰；q 會議稽核：檢查所有跨部門會議是否有會議記錄，通過會議記錄檢查會議質(zhì)量，并稽核會議決議執(zhí)行情況。追究未執(zhí)行部門的責任；q 部門間聯(lián)絡單稽核：部門之間的工作聯(lián)絡單要交稽核專員備案，稽核專員要對聯(lián)絡單執(zhí)行情況進行跟蹤、檢查，對未按聯(lián)絡單時間回復及執(zhí)行的部門及個人給予處罰。 在企業(yè)內(nèi)部推行“問責制”q 堅持“誰主管、誰負責”、“誰影響、誰負責”。一旦出了問題，首先由直接責任部門或個人先行承擔責任、接受處罰；再由受罰部門或個人負責舉證，在稽核小組主持下展開最終責任追究，并由稽核小組做出裁決。從而形成環(huán)環(huán)相扣、追究責任的“責任鏈”，

23、讓責任無處可逃，讓最終責任人為“責任”買單。 強化PMC部職能q 強化PMC部管理力量，增強部門領導能力；q 推行生產(chǎn)調(diào)度晨會制度，強化部門溝通。每天上午舉行，半小時左右，由PMC部門主持，倉庫、采購、生產(chǎn)部、車間相關人員參加；q 通過推行“滾動計劃”及“計劃冷凍期”，提高工廠計劃的完整性、周密性和應變能力，確保訂單準時完成和生產(chǎn)運作的順暢。計劃冷凍期的時間長短由營銷部門和PMC等部門共同協(xié)商決定，建議先期為一天，隨著條件成熟逐步延長；q 實行計劃職能集權控制，對生產(chǎn)實行分段式管控。對訂單的生產(chǎn)計劃安排要管控到車間何時開工、何時完工以及生產(chǎn)定額等；q 確保倉庫數(shù)據(jù)準確。通過開展“E3數(shù)據(jù)月”活

24、動，以確保倉庫數(shù)據(jù)的準確率達到98%以上。企業(yè)成立專門的“E3數(shù)據(jù)月”活動領導小組，確保活動落到實處；q 著眼于建立新型的廠商關系，引導供應商按時、按質(zhì)、按量供應各種物料；內(nèi)部強化物料采購的一些基礎工作，包括物料采購周期確定、安全庫存量及經(jīng)濟采購批量設置等；q 有關技術部門要加強對文件的管理，確保BOM表的準確率達到98%以上；q PMC部必須加強對各部門按計劃完成情況的統(tǒng)計工作，對各部門不按計劃作業(yè)或作業(yè)中存在的問題，要嚴格執(zhí)行“問責制”并跟蹤各部門問題解決情況，不斷促進生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性。 在生產(chǎn)部推行生產(chǎn)“準時制”，逐步提高車間作業(yè)的準時化程度q 首先在制定產(chǎn)品（或零件）生產(chǎn)計劃的同時要確

25、定開工時間和完工時間以及倉庫的物料配送時間；q 承認目前生產(chǎn)異常頻繁甚至生產(chǎn)線停工的客觀現(xiàn)實，制定允許的延時時間量作為對生產(chǎn)部的重要考核指標，且對每次引起生產(chǎn)線停工要實行“問責制”；q 結合車間的報表由車間拉線記錄異常情況；對于異常情況有關責任部門要限期改進；生產(chǎn)部還需要每月對改進情況進行評價；q 通過各部門長期共同的努力，促進車間的延誤時間逐步減少，迫近零延時進入準時化生產(chǎn)。 在各環(huán)節(jié)的準時化程度達到一定程度時，增強計劃職能，在全廠范圍推行“按需生產(chǎn)”的拉式生產(chǎn)方式。三、自我制約體系的建設和完善在建立企業(yè)以上制約機制的同時，還要注重對員工個人“自我制約體系” 的建設和完善。忽視這一點就會出現(xiàn)

26、：當企業(yè)嚴格制度、規(guī)范管理給員工壓力過大時，造成員工負面情緒和心理的產(chǎn)生。其結果是，要么他對抗、排斥，要么他走人。這些都有違企業(yè)建立良性制約機制的本意。因此，在建立企業(yè)制約機制過程中，要積極、主動、有計劃地做好員工，特別是核心管理人員和骨干員工的人生規(guī)劃。圖4員工人生規(guī)劃示意圖 人力資源部要制定企業(yè)培訓計劃。特別是中高層管理人員培訓計劃； 車間主管要提出員工未來13年培訓規(guī)劃。包括員工技能提升計劃、升遷計劃、崗位證書取得計劃等； 部門經(jīng)理要提出下屬13年晉升、培養(yǎng)計劃。包括學歷達標（中專以上）計劃、重點培養(yǎng)計劃； 副總經(jīng)理要制定部門經(jīng)理、主管晉升、培養(yǎng)計劃。包括在今后幾年主管以上人員學歷達標（

27、大專以上）計劃； 建立管理者和下屬的定期溝通機制。管理者必須掌握核心員工的思想動態(tài)并予以適時調(diào)整。人力資源部負責該項制度的制定和推動以及監(jiān)督?？傊?，讓員工可以感到：漢威泰不僅是工作的地方，是學習的場所，還是他們成長的學校，甚至是可以托付一生的家園，心甘情愿為之付出他們的聰明才智和辛勤汗水，在為企業(yè)創(chuàng)造良好效益的同時獲得滿意的回報，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的目標。我們相信，通過對漢威泰資源的有效整合，輔以專家組的成功經(jīng)驗，最終能共同實現(xiàn)企業(yè)管理模式與人力資源結構的互動式轉化。用新的人力資源結構創(chuàng)建新的企業(yè)管理模式，為企業(yè)實現(xiàn)更好的效益，為員工打造更高的平臺。漢威泰管理升級工作已經(jīng)開始，在接下來的時間里

28、，對每一個漢威泰人都將是一次嚴峻的考驗，不僅將在完成正常的工作之余進行大量的管理升級工作，而且還將面臨巨大的觀念改變、習慣改變。這或許是一次痛苦的經(jīng)歷，但我們堅信，只要（且必須）每一個漢威泰人付出真情，承擔相應的責任，本次的管理升級必將獲得巨大的成功，漢威泰人也將在管理升級中越來越成熟。第 16 頁，共 94 頁 漢威泰(廣州)電器制造有限公司企業(yè)診斷及管理升級方案 問 題 與 對 策 漢威泰(廣州)電器制造有限公司企業(yè)診斷及管理升級方案問題與對策 項目問題描述原因分析改善對策營銷部1、訂單信息不明確、不詳細導致整個生產(chǎn)系統(tǒng)混亂。 特別是包裝物料任務單錯誤率高達95%，導致計劃排產(chǎn)困難、物控難

29、以跟蹤、領料員開單錯誤、倉庫發(fā)料錯誤、物料重復搬運等嚴重問題。1、營銷部接單人員的業(yè)務能力與責任心問題；2、沒有形成下單操作流程以指導各方工作；3、訂單評審工作形式化，營銷與工廠形成了“下單必接、接下再議”的“不平等”關系；4、對于包裝物料不齊的訂單，沒有約定時間補充；5、與PMC部門溝通欠缺，直到生產(chǎn)線出現(xiàn)問題才去“救火”；6、產(chǎn)品變化多，產(chǎn)品材料規(guī)格描述不清晰，需要多次“翻譯”；7、客戶的訂單變更等。1、實施問責制，堅持“誰主管、誰負責”、“誰影響、誰負責”；2、加強對營銷人員的業(yè)務培訓，營銷負責人加強對訂單的審核；3、規(guī)范訂單下單作業(yè)流程，對不完整的訂單有相應的處理辦法；4、營銷部門要注

30、意加強溝通，要注意接受工廠內(nèi)部的“不”意見；5、要求相關部門對標準產(chǎn)品及變化產(chǎn)品進行整理，形成產(chǎn)品材料規(guī)格及要求清晰的描述辦法，減少“翻譯”錯誤；6、加強對訂單所用包裝物料的編號和資料管理。2、物料問題特別是包裝材料的延遲導致生產(chǎn)線不能及時包裝成品，影響生產(chǎn)。 如2004年9月份生產(chǎn)過程存在的問題統(tǒng)計，欠彩盒/不干膠占生產(chǎn)過程問題的60%。營銷部3、訂單變更頻繁導致生產(chǎn)組織困難：大量的插單、急單出現(xiàn)，甚至批量返工問題。而營銷部門竟然沒有進行相關原因分析和統(tǒng)計工作，并尋求改善對策。 裝配部反映：在產(chǎn)品生產(chǎn)完成后常常收到客戶對該產(chǎn)品資料更改，從而造成批量返工。1、外部客觀原因：客戶臨時變更訂單要求

31、，沒有建立起溝通和約束機制；2、內(nèi)部操作原因：包括廣州辦和工廠營銷部門工作失誤或與外部溝通問題。“打著客戶的旗號，掩蓋內(nèi)部管理混亂”；3、沒有對訂單變更問題進行專門的分析，也沒有分析尋找改進方法！4、訂單變更欠缺嚴格的審批手續(xù)；5、沒有責任承擔機制?！爸灰S能出貨，客戶不嚴重投訴，就認為沒有問題”。1、建立與客戶溝通和約束機制，加強合同約束；2、建立計劃冷凍期，減少訂單的變更對生產(chǎn)系統(tǒng)的干擾，保證生產(chǎn)系統(tǒng)的有序性和效率；3、制定訂單變更審批流程，包括對產(chǎn)品規(guī)格、數(shù)量、交貨期等變更，并嚴格執(zhí)行；4、營銷部每月對訂單變更情況進行分析，查找原因提出并落實改進方法；5、落實問責制。營銷部4、成品生產(chǎn)

32、出來不能包裝或包裝后也沒有及時出運。如調(diào)研時發(fā)現(xiàn)車間有限的倉儲資源被沒有完成包裝的半成品或待出運的成品占用，影響車間的物料運作。1、各環(huán)節(jié)準時完成能力不強，包括營銷、采購、計劃等環(huán)節(jié)都設置了一定的安全時間；2、訂單的波動且生產(chǎn)能力有限，為了保證按時出貨，導致出現(xiàn)成品庫存；3、計劃安排問題；4、客戶問題等。1、由營銷部加強與客戶的溝通，協(xié)調(diào)好到廠驗貨、出運等事項；2、工廠各環(huán)節(jié)必須不斷提高準時完成能力，最終提高計劃的落實程度；3、營銷部門加強與PMC溝通，參加由PMC組織的生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議；4、營銷部門制定出貨流程，規(guī)范出運工作。5、沒有訂單完成狀況的統(tǒng)計，不能對生產(chǎn)系統(tǒng)進行有效的監(jiān)督。1、沒有建立

33、訂單完成狀況的統(tǒng)計機制；2、沒有責任意識，在“你好我好大家好”的企業(yè)文化里，不想暴露問題；3、沒有建立責任機制。1、營銷部門立即著手建立對生產(chǎn)系統(tǒng)按期交貨率的統(tǒng)計機制；2、對每一單延誤，PMC必須進行分析跟蹤，寫出書面的報告；3、按期交貨率作為各部門績效考核的重要指標；4、落實問責制。PMC采購1、物料采購錯誤。 調(diào)研中發(fā)現(xiàn)由于采購計劃未做好，造成物料長期積壓并造成呆料的嚴重情況，部分如五金原料、塑膠原料等已變質(zhì)毀損而無人解決問題。1、 物料采購計劃錯誤；2、 E3數(shù)據(jù)不準確。無法準確查清庫存情況，導致工作錯誤；3、 BOM表不準確，導致采購工作困難；4、 部分產(chǎn)品不能利用E3系統(tǒng)進行物料的自

34、動展開，生成物料需求計劃； 5、 采購作業(yè)不規(guī)范。1、由管理部牽頭，組織精干力量、采取強硬措施，盡快解決E3數(shù)據(jù)準確性問題，確保E3能跑起來、跑順；2、完善老產(chǎn)品的基礎數(shù)據(jù)；3、檢討物料采購問題，完善采購作業(yè)流程；4、落實問責制。2、 由于沒有提前查清庫存，物料采購計劃有誤，導致庫存增加和部分呆滯物產(chǎn)生。PMC采購3、沒有對物料進行分類管理，沒有制定物料的采購周期、安全庫存等。在調(diào)研中倉管反映“每月3040萬的產(chǎn)品卻大約有4050萬的插頭入庫，而該零件的供應商就在番禺？”1、缺乏對物料高效管理的意識；2、物料管理的基礎工作沒做好； 3、對采購管控力度不夠；4、采購人員的工作責任心和工作方法問題

35、；5、交貨批量與時間設置不合理。 1、加強基礎管理，PMC對物料進行分類管理，導入物料ABC分類管理辦法；2、完善并規(guī)范物料管控程序；3、采購部制定相關的采購跟進管理辦法；4、根據(jù)需要在采購合同中明確交貨方式，如一次交貨或分批交貨等；5、加強對供應商的管理，建立新型的廠商關系；6、落實問責制。4、采購對采購訂單的執(zhí)行情況跟進不夠，不能有效提供物料到達信息為生產(chǎn)服務。PMC采購PMC采購5、部分供應商交貨的包裝、數(shù)量缺乏規(guī)范，多次提醒但收效不大，導致驗貨工作難度大、時間長。1、 隨著企業(yè)的快速發(fā)展，大家越來越體會到供應商對漢威泰發(fā)展的重要意義。目前的廠商關系需要改善是大家的共識，但如何對供應商進

36、行有效的管理值得進一步探討。2、 企業(yè)高層缺乏組織檢討目前廠商關系的現(xiàn)狀、原因、確定改善的方向和目標；3、 對于漢威泰供應鏈上的各環(huán)節(jié)，包括漢威泰自身及供應商缺乏一種長期的、互贏的觀念，導致不能維持廠商良好合作關系；4、 企業(yè)與供應商在產(chǎn)品質(zhì)量上的驗收標準不統(tǒng)一，容易造成糾紛；5、 廠商未嚴格遵守各自的承諾。如供應商應該在供應物資的質(zhì)量、數(shù)量及交貨日期等方面遵守承諾，而漢威泰在付款、長期合作關系方面也應該遵守承諾；否則合作就缺乏基石；6、 企業(yè)對供應商的考核、指導工作不細致、不全面；7、 企業(yè)與供應商的溝通不夠，僅僅通過發(fā)出的糾正與預防措施單難以真正解決問題。1、建立新型的廠商關系，通過構建強

37、大的供應鏈為顧客提供良好的增值服務來實現(xiàn)共贏。1）從供應商的選擇上，要檢討企業(yè)是否僅僅從供應商提供的價格作為特別重要的選擇依據(jù)？要從最低采購成本向最低采購總成本轉移；2）與供應商建立正式的溝通渠道，不僅是采購人員與銷售人員，而且還應該進行更廣泛的溝通；3）建立與供應商統(tǒng)一明確的物料驗收標準；4）積極與供應商合作共同致力于降低成本、縮短時間、提高質(zhì)量；5）始終仔細的審視供應商的績效，并給予及時的反饋；6）對優(yōu)秀的供應商給予獎勵。完善供應商管理流程；實施對供應商的評估及獎罰制度。2、采購部門要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和現(xiàn)實的需要，對供應商進行分類，對不同的供應商采取不同的策略；3、對于目前存在較大問題的物料

38、供應，采購部門要積極尋求替代供應商，同時實現(xiàn)對供應商數(shù)量上的合理化；4、健全供應商管理辦法及采購作業(yè)流程。6、供應商準時交貨差。不僅導致生產(chǎn)計劃的頻繁調(diào)整甚至訂單延誤，而且對漢威泰的有限的倉儲資源更是加大了壓力。7、供應商交貨的品質(zhì)不高，特別是一些小的供應商。8、因供貨質(zhì)量和交貨時間等問題向供應商發(fā)出的糾正與預防措施單，但有效回復少，而真正采取有效措施改進的就更少。9、企業(yè)已經(jīng)擬訂了對供應商的管理條例，但因故沒有實際推行。10、對供應商的交貨情況，包括質(zhì)量、交貨期、數(shù)量、服務等方面缺乏完整的記錄評價體系。PMC生計1、PMC作為全廠的生產(chǎn)計劃、調(diào)度中心，沒有各車間生產(chǎn)任務按期完成情況的統(tǒng)計、分

39、析機制。1、訂單變更頻繁；2、工廠及外部供應商可靠性差；3、觀念問題：訂單都出貨，何必去找問題？4、無人追究！1、建立各部門任務按期執(zhí)行情況統(tǒng)計機制；2、嚴格訂單變更手續(xù)；3、加強內(nèi)部和供應商的建設，提高可靠性；4、逐步推行各環(huán)節(jié)的“準時制”生產(chǎn)；5、落實問責制。PMC生計2、對五金、注塑車間的生產(chǎn)進度缺乏有效管制。如PMC下達零件制造任務時僅僅要求按裝配計劃自行安排作業(yè)計劃；除了異常跟催，沒有對零件車間進行管控。1、外部客觀條件：訂單任務急，插單、急單多，外購物料又因為這樣或那樣的原因經(jīng)常出現(xiàn)缺料；2、企業(yè)缺乏對自制零件和外購零件的有效管制； 3、PMC部門成立時間短，部門的責任目標不明確，

40、PMC人員的業(yè)務能力不強；4、PMC目前對訂單的整體執(zhí)行缺乏有效的全盤調(diào)度，不能很好的協(xié)調(diào)裝配車間與零部件車間的生產(chǎn)計劃；5、部門間缺乏有效的溝通，信息不暢。出自于www.叁柒貳貳.cn 中國最大的資料庫1、改變計劃方法，推行滾動計劃，提高計劃的適應變化的能力；2、集中工廠的計劃職能。加強PMC計劃調(diào)度的力量，使PMC能將生產(chǎn)計劃延伸到車間、計劃細化到具體的零件、交貨時間細化到小時；2、車間要嚴格根據(jù)計劃作業(yè)，記錄開工時間和完工時間，對于延遲交件需要說明原因；不斷完善PMC的計劃能力；3、加強生產(chǎn)協(xié)調(diào)的力度，PMC經(jīng)理負責在每天早上召開生產(chǎn)晨會；4、通過合并訂單的零部件生產(chǎn)等優(yōu)化車間作業(yè)，減少

41、換模具的次數(shù)；5、提高PMC人員的素質(zhì)和責任心；6、落實問責制。3、裝配車間經(jīng)常缺件導致停線；而五金、注塑車間反映計劃人員頻繁的到車間去催零件，導致零件車間生產(chǎn)計劃打亂，增加了換模的次數(shù)，影響了生產(chǎn)效率。4、中間庫存特別是注塑零件的倉儲大，倉庫資源嚴重缺乏。5、成品生產(chǎn)出來不能包裝或包裝后也不能出運。如在調(diào)研時發(fā)現(xiàn)車間有限的倉儲資源被沒有完成包裝的半成品或待出運的成品占用，影響車間物料流通。PMC生計6、注塑車間超計劃生產(chǎn)，導致浪費。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些注塑零件的訂單數(shù)量、計劃數(shù)量、實際生產(chǎn)數(shù)量有逐漸加大的情訂單數(shù)1000 pcs計劃數(shù)1050 pcs入庫數(shù)1072 pcs況。如某零件;1、企業(yè)各

42、方對嚴格按生產(chǎn)計劃生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的意識；2、出于保證訂單的按時完成和對計劃數(shù)量（報廢率）的不信任，放任管理；3、PMC同樣害怕由于缺少零件導致整批訂單不能按時出貨而承擔責任；4、車間、倉庫、工藝部門的問題。1、PMC應該嚴格按工藝部門提供的報廢率安排零部件的計劃數(shù)量；2、生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)按計劃數(shù)不能保證訂單出貨時，應該及時反饋與工藝部門改進或修改定額數(shù)據(jù)；3、推行問責制。不斷的暴露問題、解決問題，提高系統(tǒng)的可靠性。PMC物控6、物控監(jiān)控不力，經(jīng)常發(fā)生到了生產(chǎn)車間領料時才知道缺料的情況。 物料問題頻繁引起生產(chǎn)線停拉、緊急轉拉、訂單延誤、生產(chǎn)效率低、車間員工的加班時間延長等問題。1、供應商交貨不及時、品質(zhì)問

43、題、數(shù)量問題等均可能導致不能及時向生產(chǎn)線提供物料，但物料的監(jiān)控不到位是目前生產(chǎn)線問題的直接原因之一；2、物料跟進信息沒有及時有效的反饋到有關部門，導致各部門不能根據(jù)情況及時調(diào)整生產(chǎn)計劃、出貨計劃等；3、計劃人員協(xié)調(diào)力度不夠；4、沒有部門追查生產(chǎn)線停線的原因，并尋求改善。1、落實相關的物料管控程序；2、建立生產(chǎn)調(diào)度會議制度，每天將物料情況通報相關人員并做計劃調(diào)整。3、建立對生產(chǎn)線停線的統(tǒng)計分析機制。由生產(chǎn)線負責記錄生產(chǎn)線停機情況，生產(chǎn)部經(jīng)理負責召集有關責任部門進行分析；4、實行問責制；5、由稽核專員負責檢查各部門糾正與預防措施的落實情況，對于責任人以及措施沒有按時落實等情況進行處罰。PMC物控7

44、、呆滯物料不斷產(chǎn)生且沒有及時處理。 倉儲面積不夠、周轉膠筐缺乏、倉庫管理員需要增加，這些都必須嗎？ 大量的寶貴資源卻被呆滯物料占用！以2005年2月份有關資料所顯示的自制件為例：A 呆滯物料庫存期過長，已生銹等無人處理（如原口帶加強隔離架）； B 由于生產(chǎn)任務單下錯而導致庫存積壓（如3000pcs WK8260 主體下錯任務單，變成白加白主體，造成積壓）。主要原因：1、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不良； 2、生產(chǎn)任務單變更或錯誤；3、物料采購計劃不當；4、采購計劃沒有查庫存數(shù)據(jù)或庫存數(shù)據(jù)不準；5、采購部門過量采購；6、品管進料檢驗問題等雖然如上分析呆滯物料產(chǎn)生的原因眾多，有些并非PMC物控的直接責任，但物控人員在

45、減少呆滯物料的發(fā)生及呆滯發(fā)生后的處理上必須有相應的整改措施。目前有對倉庫的呆滯物料進行處理，但沒有分析和責任機制。共同措施：1、PMC部門加強產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，增加生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性，對緊急訂單妥善處理；2、PMC擬訂更加科學合理生產(chǎn)計劃，避免任務單錯誤而帶來的呆滯物料；3、開發(fā)部、工藝部務必提高BOM表的準確性；4、制定物料分類ABC管理策略，對采購計劃進行有效的控制；5、如需要可增加檢驗項目和設備，減少不良物料而造成的呆滯物料；6、建立完善呆滯物料處理規(guī)范；7、落實問責制，對造成呆滯物的有關責任人要進行處罰。PMC物控8、裝配部對每一個訂單的生產(chǎn)至少要兩次以上才能生產(chǎn)完成，即必須轉拉一次，補料動作嚴

46、重影響生產(chǎn)效率。1、PMC對生產(chǎn)物料實行定額控制時沒有一次性發(fā)放損耗數(shù)，造成生產(chǎn)的連貫性差；2、生產(chǎn)線只有在生產(chǎn)完成時才能準確清點出所缺物料的數(shù)量；3、考慮物料的嚴格控制而忽視了裝配效率，管理方向錯誤！1、討論并確定生產(chǎn)線退料制，堵住物料漏洞；2、實行按規(guī)定報廢比例先行發(fā)料，多余物料退倉，減少轉拉次數(shù)；3、本工作由生產(chǎn)部負責，提出管理辦法。PMC倉庫1、帳物不符、數(shù)據(jù)不準。 調(diào)研中查呆滯物料中19種規(guī)格，其中有4種出現(xiàn)帳物不符。 物料帳數(shù)實數(shù)222電容9507708550三極管850005000CM2022連接塊793744WK8260底座192492 1、雖然所查呆料的誤差未必能代表倉庫的實

47、際管理水平，但包括倉管人員在內(nèi)的漢威泰人必須清醒的認識到倉庫數(shù)據(jù)準確有多么重要；2、倉庫的基礎管理工作沒做好；3、未嚴格執(zhí)行進、出倉管理規(guī)定，倉管應確保數(shù)據(jù)準確；4、各部門錄入、審核數(shù)據(jù)不及時；5、盤點工作沒做好；6、倉庫管理人員責任心不強。1、嚴格執(zhí)行物料進、出倉制度；2、倉庫應該根據(jù)工廠物料的特點，總結并編制不同物料的收料包括點數(shù)的作業(yè)指導書，以保證進入物料數(shù)量的準確性；3、各部門要及時對單據(jù)審核并及時錄入數(shù)據(jù)；4、PMC部門通過開展“E3數(shù)據(jù)整頓月”活動來著手解決數(shù)據(jù)不準的問題；5、財務部應加強盤點管理；6、落實問責制。PMC倉庫2、物料堆放雜亂，現(xiàn)場管理不善。（見實拍照片）1、倉庫管理

48、意識差；2、缺乏監(jiān)督、檢查；3、倉庫管理制度不健全；4、缺乏倉庫分區(qū)域管理責任機制。1、加強現(xiàn)場5S管理力度；2、健全倉庫管理制度；3、倉庫主管嚴格要求；4、企業(yè)5S委員會加強檢查力度；5、實行倉庫分區(qū)管理責任制。3、部分倉庫防塵工作不到位。4、部分倉庫儲區(qū)標識不清楚。5、部分倉庫沒有分區(qū)存放物料。6、四樓倉庫一角落胡亂堆放了“可能”報廢的包裝物料。 據(jù)現(xiàn)場人員說是因為供應商每批都會多提供一些物料或由于其它原因而報廢的物料。1、缺乏基本的物料管制；2、各部門缺乏有效的溝通；3、無物料報廢處理程序；4、無專人清理。1、建立物料報廢管理制度；2、各相關部門要注意積極研究報廢物料的可行處理途徑，及時

49、給出處理意見；3、該處理必須及時處理并追查原因；4、落實問責制。PMC倉庫7、倉庫沒有嚴格按計劃數(shù)收取物料。 在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一些注塑零件的訂單數(shù)量、計劃數(shù)量、實際生產(chǎn)數(shù)量有逐漸加大的情況。訂單數(shù)1000 pcs計劃數(shù)1050 pcs入庫數(shù)1072 pcs1、各部門對嚴格按生產(chǎn)計劃生產(chǎn)缺乏統(tǒng)一的認識；2、出于保證訂單的按時完成和對計劃數(shù)量（報廢率）的不信任，放任管理；3、倉庫對自制零件的入庫沒有進行嚴格管制。1、對生產(chǎn)入庫零件必須嚴格按單收貨，沒有書面的許可不得減/超量收貨；2、對于各種異?，F(xiàn)象，倉庫有關人員應該及時向主管負責人反饋信息。8、倉庫和車間因為退料問題而扯皮： 倉庫說車間退料不歸類和標識；車間說倉庫沒有管理好不良品，發(fā)出的物料中有混淆不良品。 誰對誰錯？1、生產(chǎn)車間沒有嚴格按退料、入倉規(guī)定作業(yè)；2、倉庫沒有按規(guī)定在退料作業(yè)進行清點和檢查。1、分清責任；2、嚴格按作業(yè)規(guī)范執(zhí)行；3、落實問責制。9、